בקרב על הטאלנט, שימו לב: איך תדעו שהעובדים שלכם חושבים על עזיבה?

ארגונים שרוצים לשמור על העובדים שלהם נדרשים לשים לב לתמרורי אזהרה, להיות קשובים לפרט, לחולל שינויים אמיצים - ולפתח תרבות ארגונית מעצימה ומחבקת

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
סקר שבוצע בקרב 2,000 עובדים ו-500 מנהלי משאבי אנוש באירלנד ובבריטניה מצא כי 38% מהעובדים מתכוונים לעזוב את עבודתם
רוית אורן

"זאת אפיזודה שתחלוף. לא צריך להיכנע". את הדברים האלה אמרה לפני שלוש שנים סמנכ"לית משאבי אנוש בכירה בכנס משאבי אנוש, כשנשאלה לדעתה בנושא הקרב על הטאלנטים בהיי-טק. אבל הצהרות לחוד ומציאות לחוד, במיוחד כשהמציאות צבועה בצבעי קורונה. סקר של חברת פרסוניו מ-2021, שבוצע בקרב 2,000 עובדים ו-500 מנהלי משאבי אנוש באירלנד ובבריטניה מצא כי 38% מהעובדים מתכוונים לעזוב את עבודתם, לעומת 14% בסקר מ-2019. במילים אחרות: לא רק שהקרב על הטאלנט נמשך, הוא אף מסלים.

הנתונים הם לא פחות מתמונת ראי שמשקפת מציאות ברורה. הקורונה שינתה את העולם ואת האופן שבו אנשים תופשים את מקום עבודתם. כדי לגרום לעובדים להישאר בארגון, ארגונים נדרשים להתעורר, לשים לב לסימני אזהרה ולהקדים תרופה למכה, הן ברמת הפרט והן ברמת הארגון.

תמרורי אזהרה בראי המחקר

מחקר על סימני אזהרה לנטישת עובדים פורסם כבר ב-2016 על ידי שני חוקרים אמריקאיים, טימוטי גרדנר ופיטר הום מהאוניברסיטאות ביוטה ובאריזונה, שזיהו 13 סימנים לרצון לנטישת הארגון.

  • ירידה בתפוקות עבודה.
  • ירידה בנכונות לשיתוף פעולה.
  • ביצוע כמות עבודה מינימלית.
  • ירידה ברצון לרצות את הממונה.
  • ירידה בנכונות להתחייב למשימות ארוכות טווח.
  • אימוץ גישה שלילית.
  • ירידה בהשתדלות ובמוטיבציה.
  • המיקוד בנושאים הקשורים לעבודה נמצא בירידה.
  • הבעה של חוסר שביעות רצון מהתפקיד.
  • הבעה של חוסר שביעות רצון מהממונה הישיר.
  • תדירות גבוהה של סיום יום עבודה בשעה מוקדמת.
  • אובדן התלהבות מחזון ויעדי הארגון.
  • חוסר עניין בעבודה מול הלקוחות של הארגון.

נתק דו צדדי - בואכה עיוורון ארגוני

השלכות מגפת הקורונה על עולם העבודה, בעיקר המעבר לעבודה מרחוק, הציפו אתגרים נוספים, שונים מבעבר, בעיקר בתחום תחושת המחוברות והזיקה לתרבות הארגונית. במחקר של פרסוניו, בין 23% ל-29% מהעובדים שדיווחו על כוונה לעזוב את מקום עבודתם, תיארו תחושות ניתוק מהארגון כפועל יוצא מהיעדר הזדמנויות להתפתחות מקצועית, חוסר הכרה והוקרה על עבודתם, ניהול לקוי של ממונים, הקפאה או קיצוץ בשכר ושעמום בתפקידם.

חמור מכך, נמצא נתק דו צדדי בין עובדים למנהלים באופן שבו הם תופשים השפעות של סביבת עבודה רעילה על עזיבה. בעוד 21% מהעובדים הצביעו על סביבת עבודה רעילה כגורם עזיבה מכריע, רק 12% מהמנהלים הכירו בקיומה ובהשפעתה. פער זה הוא תמרור אזהרה בפני עצמו, שמסמן עיוורון של הנהלות ביחס לצרכים ולרגשות של ההון האנושי.

אז מה עושים?

זהו דפוסי עזיבה

המחקר של גרדנר והום אמנם זיהה תמרורי אזהרה אוניברסליים, אך שונות תרבותית בין ארגונים מייצרת דפוסי עזיבה שונים. היעזרו בטכנולוגיה כדי לייצר מנגנוני זיהוי לדפוסי העזיבה האופייניים לארגון שלכם, ותמנפו את המידע לתובנות ודרכי פעולה.

זהו דפוסי מנהלים

סקר של מכון גאלופ מ-2015 בקרב למעלה ממיליון עובדים בארה"ב מצא ש-75% מהעובדים שעזבו את עבודתם מרצונם עשו זאת בגלל יחס של הממונה. דפוסים חוזרים ונשנים של נטישה בגלל יחס לא ראוי של מנהל בארגון הוא דגל אדום שדורש טיפול ממוקד - ויפה שעה קודם.

תשקיעו במשחק מקדים

לרוב, עובד שמודיע על הפסקת עבודה יעשה זאת אחרי מחשבה, ואולי אפילו חוזה ביד ממקום עבודה אחר. בעיתוי זה, כל מה שתנסו לעשות כדי להניא אותו מהחלטתו יהיה בבחינת מעט מדי, מאוחר מדי. לכן מומלץ ליזום שיחות אישיות קבועות, מהן תוכלו לאמוד את דופק שביעות הרצון של העובדים שלכם וללמוד מה הם אוהבים בתפקיד, לאן הם שואפים להתפתח ומה אתם יכולים לעשות כדי להשאיר אותם שמחים ומרוצים. אם תתרגמו את המידע להתאמות נדרשות, תצליחו להקדים תרופה למכה.

דרגו ושקפו

אם עובד מציג בפניכם מספר סיבות שעלולות להוביל לעזיבה. עזרו לו להתמקד. סייעו לו לדרג את הסיבות לפי סדר חשיבותן, שקפו מה ניתן או לא ניתן לעשות ופרטו בפניו איך תפעלו כדי לשפר את התנאים. גם אם לא תוכלו לתת מענה לכל הסיבות, תזכו להערכה על כנותכם ונכונותכם לסייע היכן שניתן.

כסף

כסף הוא תמריץ חשוב, אך אינו חזות הכל. פעמים רבות הסיבות האמיתיות לרצון לעזיבה נמצאות דווקא מאחורי תלוש השכר, ודורשים בירור מעמיק, רגישות ותבונה.

צרו מחוברות ומשמעות

עובדים רוצים להרגיש חלק ממשהו גדול וחשוב. צרו משמעות רחבה יותר לכל תפקיד, ושקפו איך בשילוב כוחות תוכלו לעשות טוב יותר - לא רק לבעלי המניות, אלא גם ובעיקר לקהילה ולסביבה.

תנו להם לנשום

בין אם לפני הקורונה ובין אם אחריה, שחיקה היתה ועודנה סיבה מרכזית לנטישת עובדים. הובילו תרבות ארגונית ששומרת על מידתיות בעומסי עבודה, מקפידה על איזון בין המקצועי לאישי, מזהה ומטפלת בתנודות במצב הרוח, מביעה מילות תודה והערכה לעובדיה ונותנת להם לנשום.

רוית אורן | מנהיגות ארגונית

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) בחברת הסטארט-אפ Keepy. היא מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בניהול טאלנטים, מערכות תגמולים, הערכת ביצועים ויצירת שורות רווח ארגוניות גבוהות. ב-23 השנים האחרונות היא מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות.

רוית היא יועצת אסטרטגית לחברות ולמנהלים בזירה המקומית והבינלאומית. היא מכהנת כדירקטורית ויו"ר ועדת מאזן וביקורת בקבוצת פלסטו קרגל.
לרוית תואר Ph.D מאוניברסיטת חיפה. עבודת הדוקטורט שלה עוסקת בקשר שבין מנהיגות ארגונית לניהול ביצועים. היא מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. לאתר של רוית לחצו כאן

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker