אמון, עד שהוכח אחרת

אמון אינו סתם תחושה, אלא פרקטיקה, שנשענת על הבנה ניהולית בסיסית והכרחית כי עובדים יעשו את עבודתם כמיטב יכולתם, כפי שהבטיחו לעשותה, ומתוך כוונה טובה. כך תלמדו את עצמכם לרחוש אמון בעולם העבודה ההיברידי — ולפעול בנחישות כשהוא מופר

נירית כהן
נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אימוני קרקס במצפה רמון, יולי 2019. אמון הוא הכל
אימוני קרקס במצפה רמון, יולי 2019. אמון הוא הכלקרדיט: אייל טואג
נירית כהן
נירית כהן

הטור הזה מתחיל בשיחה של מנהלים, שבה נכחתי, שמנסים להבין איך בדיוק מנהלים עכשיו אנשים בארגון היברידי, כשחלקם עובד במשרדים וחלקם לא. בבסיס רבות מהדילמות נמצאת בעצם שאלת האמון: האם אני סומך, מאמין, בטוח שאנשים יעשו מה שצריך, מתי שצריך, איך שצריך, אם הם לא כאן אתי במשרד?

בשנת הקורונה לא היתה לנו ברירה. עכשיו אנחנו בוחרים כמה ואיך לאפשר לאנשים גמישות לעבוד מחוץ למשרדים. מצד אחד, שומעים את הרצון של העובדים לאפשר להם לבחור מתי ולאילו מטרות להגיע למשרד. מצד שני, מרגישים את האתגרים הניהוליים והתפעוליים סביב הניסיון להבין מי נמצא איפה ומתי ואיך מנהלים ככה עבודה, פגישות, ארגון. 

השינויים בצורות העבודה והאי־ודאות שהביאה עמה שנת הקורונה איתגרו את הצורך שלנו, כבני אדם, ביציבות ובשליטה. אמון יכול לגשר על הפערים האלה. חוסר אמון מעצים אותם. אבל לא פשוט לבנות אמון בתוך ארגון, ועוד יותר מאתגר לבנות אמון מרחוק. בחשיבה המחודשת על בניית אמון בארגון מבוזר כדאי לשאול כמה שאלות — במי נותנים אמון, מה הוא כולל, איך מפתחים אותו, ומה קורה כשהוא לא עובד. הנה הן לפניכם (לשון רבים ו/או זכר, מיועדת לנשים ולגברים כאחד):

במי אנחנו נותנים אמון? אנחנו נוהגים לחשוב שאמון נרכש על ידי הכרות וניסיון, אבל האתגר האמיתי שלנו בתקופה הזו נמצא דווקא בשאלה מה צריך לקרות כדי שניתן אמון לא רק במנהיג או בעמית מוכר, אלא בכל אדם, מנהל או עובד בארגון. המיקוד כאן הוא מקבל־האמון עצמו. למשל עמית לעבודה שצריך לספק לכם מידע, או מנהל שמבטיח להוביל משימה, או ראש צוות אחר שאתם תלויים בו. ויש את המנהיגים של הארגון, אלה שמייצגים עבורנו את הארגון עצמו, היישות המקפלת בתוכה חזון, אסטרטגיה, תרבות ארגונית שמעודדים אמון, או שלא.  

איך יוצרים ומשיבים אמון

בהעדר ניסיון בעבודה בארגון ההיברידי, אנחנו חייבים ללמוד לצאת מתוך נקודת הנחה שכולם יעמדו במילה שלהם ושכולם עושים את הכי טוב שהם יודעים מתוך כוונה טובה. זו נקודת מוצא זהה לזו שאתם יוצאים ממנה במערכת יחסי עבודה עם עמית או עובד מוכר, שאתם סומכים עליו. זה מאפשר לנו לבחון את היכולת לשחרר את הצורך בשליטה, בפגישות תכופות, בניהול צמוד, בנוכחות. 

זה הזמן לבדוק את האנשים שאתם צריכים לתת בהם אמון בכל הממשקים שלכם. לבחון מה צריך לעשות כדי לבנות מערכות יחסים של אמון בכל הרמות: אל מול הנהלת הארגון, בתוך המחלקה, במסגרת הצוות, בין עובד למנהל, בין העובדים לבין עצמם. ולא לשכוח את הממשקים הרחבים יותר שלכם עם גורמים מחוץ לעשיית היום־יום, האמון שאתם צריכים לבנות עם אנשים במעגלים אחרים, רחבים יותר, של שיתוף פעולה. 

מה כולל האמון?  זה הממד שמתמקד לא באדם, אלא במה שאנחנו מצפים ממנו. זו היכולת לסמוך על אנשים לעשות את מה שאמרו שיעשו. לדוגמא, לסמוך על עובד שיסיים את העבודה בלוחות זמנים ואיכות מצופים, בלי שיהיה לכם אכפת מתי ואיפה עשה את זה. אמון כזה אינו סתם תחושה, זו דרך התנהלות שמגייסת את העובדים, מחברת אותם ומאפשרת להם לעבוד, לתרום, להשפיע.  

כלי חשוב לבניית אמון הוא תיאום ציפיות ברור. מנהלים שלא מתאמים ציפיות מודדים את העובדים שלהם סביב ועל דבר אחד, בעוד אלה חושבים שהם עובדים על משהו אחר. לעובד, המדידה הזאת נראית כבעיה של אמון, כשהוא מרגיש שלא קיבל את התגובה המצופה על העשייה שלו, בעוד המנהל חושב שהעובד לא עושה את מה שציפו ממנו. חוסר תיאום ציפיות משאיר את האנשים במצב של ניחוש, והתוצאה היא שמה שיעשו לא יהיה מוערך. לכן חשוב מאוד, דווקא עכשיו בארגון ההיברידי, לפתח מיומנות משוב מהיר ומיידי, לזהות פערים ולתקשר אותם כדי לתאם ציפיות בשוטף. 

ואם גם זה לא עובד? מה קורה אם העובד שלכם עדיין לא עומד בציפיות ואתם מרגישים שאין לכם אמון בכך שהוא באמת עובד, בהינתן העובדה שהוא לא נמצא במשרד? פשוט. ממש כמו בניהול ביצועים נקודתי, שאתם מכירים בהקשרים אחרים, נהלו את המקומות שבהם העבודה ההיברידית לא עובדת.

זו נקודה חשובה. עבודה היברידית איננה זכות מוקנית על פי חוק. היא צורת העסקה שארגון בוחר בה כל עוד היא עובדת ומשרתת את כל הצדדים. כמו כל תהליך של ניהול ביצועים, אנחנו צריכים לבדוק שצורת העבודה הזו תורמת לתפוקות, לאיכות, לעמידה במשימות וביעדים, וגם עומדת בציפיות שלכם לזמינות, ישיבות ומערכות יחסים. תנאי מוקדם הוא שתיקשרתם את כל אלה, שכל הצדדים מבינים מה הן הציפיות מהם. ואז, אם יש בעיה, מטפלים בה נקודתית.

זה לא אומר שצריך עכשיו להפסיק לאפשר לכולם לעבוד מרחוק. זה לא אומר שעבודה היברידית לא עובדת. זה אומר שהיא לא עובדת במקרה הזה. לכן צריך לנהל את הפער מול מי שלא עמד בציפייה שלכם, שפותח מולכם פער באמון. כמו כל תהליך של ניהול ביצועים, גם כאן זה מתחיל בשיחה ניהולית, במשוב מהיר על פער הציפיות, בניסיון להבין אם יש בעיות שמהן נובע הפער ואם אפשר לעזור בהן. ואם בסופו של דבר, כמנהלים, הגעתם למסקנה שהעובד הזה לא מצליח להתמקד כמצופה ללא נוכחות במשרד, לא חייבים להמשיך בכך. כל עוד השיחה פתוחה, אנחנו נמצאים בתחום של מערכת אמון: עלינו להבין למה אנחנו משנים את התנאים ומה צריך לקרות כדי שיחזרו לקדמותם.

איך מפתחים אמון?  אמון בארגון מבוסס על תאימות, עד כמה מה שנאמר תואם למה שקורה בפועל. כאן אנחנו רואים הרבה מהשינויים שהתחוללו במעבר לעבודה היברידית, מאחר שאנחנו מאבדים חלק מהכלים שבעזרתם בנינו אמון בעבר. בארגונים רבים חיים עכשיו על האדים של האמון שנבנה בתקופה הקודמת, כשהיינו כולנו יחד. אנחנו יודעים, על מי אפשר לסמוך ועל מי פחות, ומתנהלים בהתאם. אבל זה לא עובד ככל שהאנשים והעשייה סביבכם משתנה, ואתם צריכים לבנות יחסי אמון במסגרות חדשות.

יש כמה דרכים לבנות אמון בהעדר נוכחות פיסית:

סמכו על העובדים שלכם שישלימו את המשימות בשעות שלהםצילום: Lipik Stock Media / Shutterstock

1. בניית תהליכים שאפשר לסמוך עליהם — כדוגמת שמירה על בהירות בשאלה מי נותן למי מה ומתי. כשזה עובד, אנחנו מאמינים בתהליך ולכן באנשים שבתוכו. בעבודה היברידית אי אפשר לטאטא מתחת לשטיח העדר תהליכים מסודרים, כאלה שמוחזקים על ידי מפגשים מקריים במסדרון ש"תופסים" רגע לפני שמשהו "ייפול". זה הזמן להסדיר תהליכים של עבודה כדי שכולם ידעו ממי מקבלים ולמי נותנים, איך ומתי

2. הסדרה של צורות עבודה — לדוגמא, הצבת כלים ותשתיות של שקיפות, מעקב, אינדיקטורים וניהול ידע, שמאפשרים לאנשים לדעת מה קורה. בארגונים רבים מדי, שבהם לא נדרשת נוכחות פיסית, עדיין  נסמכים על פגישות, ולכן עובדים מתלוננים על ריבוי פגישות מצד אחד, ומצד שני אנשים לא מקשיבים בפגישות ועושים במהלכן משהו אחר. זה הזמן להפריד בין צורות עבודה סינכרוניות ללא־סינכרוניות; בין אלה שדורשות את כולנו במקום אחד לבין צורות עבודה שמאפשרות לנו להתעדכן ולעדכן, בלי להגיע בזמן מסוים למקום מסוים. וזה הזמן לפתח את התשתיות כדי לאפשר את זה. 

3. השקעה במערכות יחסים — בעולם שמשלב עבודה בכלים דיגיטליים צריך ללמוד לייצר מערכות יחסים גם מרחוק. כל מי שעבד אי פעם בארגון גלובלי יספר לכם שאפשר לבנות קשר ומערכת יחסים עם אנשים שלא מתראים בתדירות גבוהה, ומתקשרים רוב הזמן בכלים דיגיטליים. מה שחשוב הוא להבין שאמון נבנה לאורך זמן, תוך כדי התנסות, משובים מהירים, שיחות פתוחות והתאמה. ובמקביל, חשוב לשים על השולחן את הצורך בתהליך מכוון של בניית אמון, כזה בו שותפים כולם, לא רק המנהל. 

המעבר משנת קורונה לצורות עבודה חדשות מחייב אותנו לצאת מנקודת מוצא חדשה במערכות היחסים שלנו בעבודה. כזו שנותנת אמון בכולם, גם במי שכבר זכה באמון הזה וגם במי שעדיין צריך להוכיח את עצמו. אמון, עד שהוכח אחרת.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker