עיצוב משרות: כך תתפרו את המשרה לאדם, ולא להיפך

מנהלים רגילים להתלבט בשאלה למי וכיצד עליהם להעניק תפקיד, אבל בסביבת העבודה ההיברידית החדשה כדאי שהעובד יהיה זה שיחליט איך למלא את תפקידו ולפעמים אפילו ייצור לעצמו תפקיד חדש. קוראים לזה עיצוב משרות, והוא מצמיח עובדים מאושרים - ומחויבים

נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
היו אתם המשרה שלכם. תכונות טבעיות כמו תקשורתיות, הופכות להיות חלק מהתפקיד שהעובד בונה לעצמו צילום: Getty Images
נירית כהן

כשהגנרל סטנלי מקריסטל נכנס לתפקידו כמפקד פיקוד המבצעים המיוחדים המשולבים בעיראק ב־2003, הוא הבין די מהר שהוא צריך להתאים את אסטרטגיית הלחימה למצב המשתנה כל 24 שעות. ואת זה אי אפשר לעשות בניהול מלמעלה. בספרו "Team of Teams" מ-2015 מקריסטל מסביר את הדבר דרך סיפור על מסוקי הקרב, והשימוש בהם כמשאב: המסוקים הוקצו ליחידות המיוחדות כך שכל יחידה קיבלה מסוק אחד. דווקא החלוקה הזאת יצרה צוואר-בקבוק, משום שבמקרים רבים העדרו של מסוק מנע מיחידה לצאת למשימה, ואילו במקביל "ישב" מסוק פנוי אצל יחידה אחרת ללא שימוש. המעבר לניהול משאבים על הקרקע איפשר לצוותים להבין את כלל המשימות וסדרי העדיפות, ואז להזיז את המסוקים בין היחידות והמבצעים ברמה יומית - לפי מבצע ולא לפי יחידה. 

חזרתי לסיפור הזה השבוע בעקבות שיחה עם קבוצת מנהלים שמתמודדת עכשיו עם הצורך לנהל את הארגון בסביבת עבודה חדשה, היברידית, שבה חלק מהאנשים חוזר למשרד בחלק מהזמן. ובמפגשה של התיאוריה עם המציאות, אנחנו מתחילים לגלות שזה ממש קשה, שצריך להגדיר מחדש הכל - עבודה, פגישות, תפקידים, יומנים.  מנהלים נעים על הציר שבין הצורך להגדיר ולנהל את כל זה מלמעלה, כמקובל עד כה בארגון ההיררכי, לבין לאפשר ולשחרר אנשים לעצב מחדש את תפקידיהם. בשיחה הזו, שבטווח בין לנהל ובין לשחרר, נזכרתי בסיפור המסוקים. 

בתקופת הקורונה עסקנו רבות בממד הגמישות הקשור למקום העבודה ולזמן העבודה. אבל יש עוד ממד חשוב שצריך עכשיו להיכנס אל השיח, בעוד אנחנו מתמודדים עם התנהלות בעולם עבודה היברידי, שבו רגע אינו דומה לזה שקדם לו. אם היה אי פעם זמן לחשיבה מחודשת על המבנים המסורתיים, הזמן הוא עכשיו. 
בעולם העבודה, ארגונים רבים עדיין אומרים לאנשים איך לעשות את העבודה. ומצד שני, אנחנו יודעים שיכולתם של אנשים לעצב את העבודה שלהם משפיעה ישירות על אושר, מחוברות וביצועים. 

איך אתם רוצים לעצב את התפקיד שלכם?

הכירו את המונח "עיצוב משרות" (Job Crafting). עיצוב משרה מעודד אנשים לצאת מההגדרות הצרות של תפקיד ומשרה, ולנסות להבין מה צריך להיות בתוך המשרה שלהם וגם מה הם רוצים שיהיה בה כדי להגיע לאיזון הנכון בין צורכי הארגון לבין הרצונות שלהם. בפאנל שערכה חברת הייעוץ Tailored Thinking סימנו המומחים חמישה ממדים שבעזרתם אפשר לעצב משרות:

1. פעילויות – היכולת להוסיף ולגרוע, כולל לשנות ולעצב פעילויות בתוך המשרה. למשל, צוות שבו חלק מהאנשים עובד בבית וחלק במשרדף יכול להחליט שמי שעובד ביום מסוים במשרד עושה פעילות מסוימת, לא בגלל שזה חלק מהתפקיד של אותו אדם אלא כי זה הגיוני יותר לבצע אותה במשרד.

שיחת ועידה בזום. אילוסטרציהצילום: AFP

2. קשרים – היכולת לעצב את האופן שבו אנחנו מתקשרים עם אנשים או קבוצות אחרות, כך  שנעצים את מה שחשוב לנו. לדוגמא, אם יש מישהו בצוות שרוצה להתפתח בתחום מסוים הוא יכול לבחור להיות איש הקשר של הצוות לקבוצות אחרות בארגון שעוסקות בתחום. 

3. משמעות – חיבור הנקודות בין העשייה שלנו לבין הערכים שלנו. מה שנותן לנו משמעות, מאפשר לנו לפעול ממקומות הרבה יותר עמוקים מאשר פשוט "עבודה". כאן אפשר, בקטנה אפילו, לקחת את תפקיד החונכים לאנשים צעירים או להיפך חניכה הפוכה למבוגרים, או להביא לתפקיד יוזמות וגישות שקשורות בערכים שלכם. 

4. מיומנויות – היכולת למצוא את ההזדמנות להתפתח, ללמוד ולהתנסות במיומנויות חשובות, כלים חדשים ובידע מגוון. לדוגמא, להתנדב לצוות שעוסק בטרנספורמציה דיגיטלית כדי להכיר ולהבין איך תשנה הטכנולוגיה את התפקיד שלכם, ולרכוש את המיומנויות לעצב את התפקידים שייווצרו לאחר מכן. 

5. רווחה –  כן, אפשר לעצב תפקיד גם כדי שיגדיל את מידת הרווחה (Well being), והאושר שלנו. זה כולל למצוא דרכים להפוך את העבודה יותר נכונה פיסית, מנטלית ורגשית. כולל עיצוב גמישויות, מערכות יחסים ועוד. 

בדומה לסיפור המסוקים, בשביל שזה יעבוד, צריך להתקיים תהליך של עיצוב משרות מלמטה למעלה, שבו העובדים מעצבים את המשרה הנכונה להם ולתקופה, בניגוד לתגובה האוטומטית שבה המנהלים יושבים בחדר ומתכננים את העבודה והתפקידים. אבל בשביל שזה יקרה, יש למנהלים תפקיד והוא  לייצר את הסביבה שמאפשרת לעובדים לעצב את המשרה, את הפתיחות והתרבות והאמון  שיאפשרו חשיבה, בקשה, לפעמים גם ניסוי וטעיה. 

האמת, כמנהלים זה לא באמת זר לנו. כשמגיעה אל השולחן שלנו משימה חדשה, אנחנו במקרים רבים שואלים את עצמנו למי להקצות אותה: למי שפנוי? למי שהכי מתאים? למי שהכי יאהב את העשייה הזו? גם כך אנחנו מפעילים שיקולים של התאמה בין משימה לאדם. ההבדל הוא שמי שמפעיל את השיקול הזה צריך להיות העובד, ולא המנהל.

הפרופיל של העובד המנהל את עצמו

מרתה סטיוארט בוחרת מתמחה, 2005. שינוי מוחלט ביחס לעובדיםצילום: AP

מכירים את אותו אחד שתמיד מסכם, מסדר, מכניס סדר לתהליכים? ולעומתו, זה שתמיד מביא את המידע, את הסיפורים מצוותים אחרים, את החיבורים? בתהליך של עיצוב תפקיד אנחנו מסתכלים על כל אלה ומעודדים אותם להפוך את הנטיות הטבעיות שלהם לדבר שהוא חלק מתפקיד שלהם. בכך, אנחנו מעודדים אותם גם להשלים את מה שאחרים לא עושים, ולפעמים, את מה שאפילו לא ידענו שאנחנו צריכים, אבל עכשיו כשיש ואנחנו רואים את הערך — אנחנו רוצים בו שיהיה התפקיד של מישהו. 

וזה מביא אותנו אל סוג נוסף של עיצוב משרות — אותן משרות שנוצרות סביב אנשים במקום אנשים שמשויכים למשרות. בשונה מעיצוב משרה שבה אדם מכניס למשרה שלו מרכיבים שמתאימים למידתו, כאן אדם יוצר משרה מעצם היכולת שלו לראות משהו מלמטה ובתהליך יוצר משהו שהארגון צריך, אפילו אם לא היה קיים קודם. במקרים רבים, המשרות האלה ימשיכו גם אחרי שהאדם יעזוב את התפקיד. ומה שמעניין מאוד בארגון שמאפשר משרות כאלה, הוא ביכולת שלו להכניס שינויים מלמטה ובכך להניע את את עצמו באופן מהיר יותר וגמיש בתקופות של שינויים ואי־ודאות. 

הקורונה הכריחה ארגונים להתאים מרכיבים רבים למציאות החדשה,  החל במוצרים ושירותים וכלה בט טכנולוגיה, כלים וצורות עבודה. כתוצאה מכל אלה, גם האנשים שעובדים בארגונים נדרשו להשתנות. בחלק המקרים פגשנו סדרי עדיפויות אחרים, אחרים תמכו בהגדרת עבודה שונה מזו שהיתה מוגדרת בעבר במסגרת התפקיד שלהם, ואולי אפילו עבדו בתפקיד או מחלקה אחרת בתקופה זו. עכשיו, עם פנים קדימה לנורמלי החדש, יש לנו את ההזדמנות לבחון את ההשלכות על תפקידים בטווח הארוך.

איך, אם בכלל, צריכים להשתנות תפקידים? ממשקים? איך נחשוב אחרת על פגישות, כדי לא לוודא שהן מתנהלות רנדומלית כשחלק נמצאים וחלק לא. איך נבנה ממשקים בין צוותים ובין פעילויות בארגון כדי לחבר מחדש את התקשורת שהתנתקה? והאם לנהל את כל זה או, כדרכן של רשתות, לייצר את התהליכים ולהסיר את החסמים שמאפשרים לזה לקרות לבד, במקום ובזמן הנכונים. 

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. מחברת הספר "המדריך לקריירה בעולם משתנה".

נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל. כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "היי-טק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker