"יום שני ללא פגישות": מה כדאי לבקש כדי להתגבר על עומס

כדי להתמודד עם תחושת עומס צריך קודם כל לזהות את מקורותיו, להבין אם הם אישיים או ארגוניים ואם הם בשליטתנו או לא — ואז כדאי ללמוד לבקש בקשות מעצמנו ומעובדים. למשל, ביטול של פגישות

נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
ישנים במשרד אחרי ארוחת צהריים,בבייג'ין
ישנים במשרד אחרי ארוחת צהריים,בבייג'יןצילום: JASON LEE/רויטרס

בסרטון ההדרכה במטוס, רגע לפני הטיסה, מסבירים לנו שבמקרה חירום אנחנו צריכים קודם כל לעטות בעצמנו את מסיכת החמצן ורק אחר כך לעזור לילדים ואחרים סביבנו. עם האמירה הזו אנחנו מתחילים בתקופה הזו את השיחה עם מנהלים על עומס. הנתונים מארה"ב מראים כי 70% מכוח העבודה איבד בתקופת הקורונה בין שעה לשעתיים של עבודה פרודוקטיבית ביום בגלל סממנים של לחץ ועומס. זה לא באמת מפתיע. אחרי שנה של עבודה בתנאים לא רגילים, רבים מרגישים את שעות העבודה הבלתי־נגמרות, את טשטוש הגבולות והעומס שנוצר בגללו. באחת השיחות שקיימנו עם מנהלים, סיפור מישהו בחדר איך ניהל שלוש ישיבות במקביל על שלושה מסכים – אחת במחשב, אחת בנייד ואחת בטבלט. 

הסיפור הזה מסמן לנו דווקא את הצורך בכלים להתמודדות עם עולם עבודה נגיש מכל מקום ובכל שעה, כדי לייצר את האיזון לעצמנו ולאנשים שלנו, כבר היום, כהכנה לעתיד, לארגון שיהיה. תחושת עומס מועצמת כשאין לנו שליטה ביכולת לווסת את העבודה. בשביל לנהל ולשלוט בעומס אנחנו צריכים ללמוד להסתכל מחדש על מקורות העומס וללמוד לשאול כמה שאלות חשובות.

1. האם מקור העומס אישי או ארגוני?

כדאי לזכור שתקופת הקורונה איננה מאפיינת את הנורמלי החדש. מקורות עומס רבים הגיעו דווקא מהעדר מסגרות לילדים, ועבודה בתנאים לא־רגילים במרחב הביתי. אבל גם אחרי הקורונה יכול להגרם עומס ממקורות אישיים. למשל, קושי להגיע בזמן לישיבת בוקר בגלל הצורך לפזר ילדים במסגרות. 

עומס ארגוני, לעומת זאת, אנחנו מזהים בדרך כלל כשיש קושי בניהול סדרי עדיפויות, כלומר לדרג עבודה, לוחות זמנים, פגישות ודרישות שמגיעות מכל עבר. מצד שני, רגע לפני הקורונה, סביר להניח שלא היינו מקיימים שלוש גישות במקביל על אותם מסכים, והיינו בוחרים איך להתייחס לזימונים שהגיעו לאותה שעה – לאיזו פגישה לא להגיע, את מי לשלוח או איזו פגישה לדחות.

הצעד הבא: בדקו מה מקור העומס שלכם. תיכף נעשה עם זה משהו.

עבודה מהבית. לחלק את העומסצילום: רויטרס

2. עד כמה אתם שולטים בגורם הזה שיוצר לכם עומס?

יש גורמי עומס שאנחנו שולטים בהם, ויש אחרים שאינם בידינו. אלה לא רק שתי נקודות  נפרדות — אלא ציר שנמתח ביניהן, שכן גם גורמי עומס שאינם בידינו יכולים להיות או קרובים אלינו ולכן ברי השפעה, או רחוקים לגמרי ולכן לא ניתנים לשינוי.

לדוגמה, אותה ישיבת בוקר שגורמת לנו עומס אישי בגלל הסיכון שבאיחור לנוכח הצורך לפזר ילדים למסגרות, יכולה להיות ישיבה שאנחנו בעצמנו קבענו, ולכן אנחנו יכולים להחליט להזיז אותה לשעה מאוחרת יותר או, לַחֲלוּפִין, לקיים אותה בזום מהבית ורק אז לצאת למשרד. ואולי, לא אנחנו קבענו אותה, אבל היא צוותית ואפשר להעלות את זה לראש הצוות ולבקש להזיז או להצטרף מרחוק. בשני המקרים האלה יש לנו שליטה יחסית.

לעומת זאת, יש מקרים שבהם אנחנו תלויים באחרים באמת. למשל, העברת משמרת שמתרחשת בשעה מסוימת לפי שעות המשמרת בארגון. או ישיבות הנהלה גלובליות רב לאומיות שנקבעות בדרגים מעלינו ואינן ניתנות לשינוי. 

עבודה עם הילדים בבית. לא רק בקורונהצילום: שאטרסטוק

הצעד הבא: סמנו את מקור השליטה בגורמי העומס שלכם. הזיהוי של מקור השליטה שלנו חשוב כי הוא מאפשר לנו לבחור את השאלה הבאה.

3. מה אני יכול לעשות?

זו השאלה שאנחנו צריכים ללמוד לשאול בכל המקרים שבהם לנו יש שליטה על מקור העומס. אם השליטה אצלנו, יש לנו יכולת לשנות משהו במשתנים הקשורים לעומס. אם למשל, מקור העומס שלנו אישי ויש לנו שליטה, אנחנו צריכים ללמוד לייצר לעצמנו מסגרות, גבולות וטקסים שעוזרים לנו לנהל אותם. לדוגמא, אם אנחנו מוצאים את עצמנו מתקשים להגיע בזמן לאיסוף ילדים ממסגרות בגלל פגישות סוף היום, אפשר  לחסום את השעה האחרונה ביומן כדי לאפשר לעצמנו את הזמן לסגור את משימות היום ולצאת בזמן. או לדוגמא, אם אנחנו לא מספיקים לאכול ארוחת צהריים בגלל ריבוי משימות וישיבות – סגרו זמן ייעודי ביומן.

אם העומס שלנו ארגוני, והוא בשליטתנו, הוא בוודאות ניתן לפתרון. לדוגמא, העדר זמן למיילים ומשימות בגלל שאנחנו מבלים בפגישות גב אל גב במשך כל היום, כך שאנחנו מוצאים עצמנו בסוף שעות העבודה עם עומס  העשוי מכל מה שלא הגענו אליו. סגירת זמנים ביומן לענות על מיילים, להכין חומרים, מצגות וכד' — היא דוגמא להתמודדות כזו. כך גם הזכות שלא להגיע לפגישות שאין לנו בהן תרומה משמעותית או  לשלוח אחרים, שעבורם הפגישות הן  חשיפה ופיתוח, וגם האפשרות לסגור יום עבודה מהבית ללא פגישות כדי להתפנות לזמן חשיבה וריכוז אם מתאים. 

הצעד הבא: בחנו את כל גורמי העומס שאתם שולטים בהם וסמנו ליד כל אחד מה אתם יכולים לעשות כדי להקל. 

4. מה אני צריך לבקש?

יש עומסים שנגרמים מגורמים שאינם בשליטתנו. במישור האישי, למשל, תקופת הקורונה הפגישה אותנו עם ילדים ללא מסגרות שהיו לצדנו בבית ויצרו עומס כזה. כאשר גורם העומס לא בשליטתנו, אנחנו עדיין יכולים להשפיע על האופן שבו הוא משפיע עלינו. למשל, חלוקה ברורה של אחריות,  שבה אנחנו יודעים מתי אנחנו אחראיים על הילדים, ולכן נקטין ישיבות ונתאם ציפיות, לבין שעות אחרות שבהן מישהו אחרי ייקח את מלוא האחריות ואנחנו יכולים להתפנות באופן מלא. 

בהקשר הזה האתגר המדוברביותר  הוא עומס שנוצר ממקור ארגוני שאין לנו שליטה עליו. לדוגמא, ישיבות ארגוניות, ניהוליות או משימות לא צפויות. אלה המקומות שבהם אם לא נבקש, לא יידעו שאפשר אולי לעזור לנו. למשל, בדוגמא שבה ישיבת בוקר צוותית יוצרת לנו עומס בגלל מגבלה של פיזור ילדים במסגרות, אפשר לבקש להזיז אותה ב־30 דקות. או לבקש להעלות לדיון בארגון להשאיר שעות צהריים פנויות מישיבות ואולי אפילו לאמץ Meetingless Monday...

הצעד הבא: שאלו את עצמכם, אילו לא היתה לכם שום מגבלה, איזה עומס ארגוני הייתם מבקשים לשנות? מהי בדיוק הבקשה שלכם? את מי צריך לשאול? זה לא המקום להתמקד ב"בעיות כח כבידה", כלומר לבחור דווקא את אלה שכמו כח המכבידה, לא באמת ניתנות לשינוי, אלא בגורמי עומס ארגוני שכן אפשר לטפל בהם כקבוצות וכארגון.

במפגש עם המנהלים בנושא העומס הסכמנו לבחון את נושא הפגישות מתוך הבנה שרבים רבים מגיעים לפגישות ועושים עוד משהו במקביל, בלי להשתתף בהן בכלל. הרשות לא להגיע לפגישה היא דוגמא למסר ניהולי. כמנהלים, שמנו לב די מהר לעובדה שאנחנו ה"אחרים" אצל העובדים שלנו. שהשליטה נמצאת אצלנו ואנחנו יכולים לעזור להם להפחית  עומס. מה שהופך את השאלה של מנהלים, בהשוואהל עובדים, ל"מה אני צריך לשאול".

תקופת הקורונה היתה חריגה. אבל יש בה מאפיינים רבים לעולם העבודה המשתנה. בעולם שמשלב עבודה מכל מקום אנחנו חייבים ללמוד לנהל את עצמנו בעולמות עבודה פיזיים ודיגיטליים, בניהול עצמי של שעות עבודה, זמינות לפגישות וגם התחלות וסופים. לדעת לעצור, לווסת, להאציל סמכויות, להגיד גם לא. עשו לעצמכם רשימה. מה אתם צריכים לבקש מחר בבוקר?

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker