תתחילו לשאול שאלות יותר מהותיות מאשר "כמה ימים נעבוד מהבית?"

על פי סקר עבודה מרחוק של PWC שפורסם בינואר 2021, רק 20% מהמנכ"לים חושבים שיחזרו למשרדים בהיקף כפי שהיה לפני המגפה. האחרים מנסים עדיין להבין את ההיקף הנכון לשילוב, וכולם מבינים שצריך גם משרדים בנורמלי החדש

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
עבודה מהבית
עבודה מהביתצילום: EMILY ELCONIN/רויטרס

שנת הקורונה זירזה את המעבר של העבודה לדיגיטל ובכך האיצה את הניתוק של העבודה ממקום העבודה. אחת התוצאות של המהלך הוא מה שזכה לשם "עבודה היברידית" או "הארגון ההיברידי", שמאפשר לעובדים לשלב עבודה מרחוק עם עבודה מהמשרד.

הבעיה בתקופה הזו, כשאנחנו מנסים בכל כוחנו לחזור להרגיש את השגרה שהתגעגענו אליה, שאנחנו מבלבלים את השינוי שעובר הארגון כתוצאה מהמעבר לעבודה דיגיטלית עם החוויה שלנו מ-2020. בתהליך הזה אנחנו עשויים לחשוב שאפשר להחזיר את הגלגל לאחור ופשוט לחזור למה שהיה.

אבל הארגון ההיברידי שאנחנו מתכוננים אליו הוא לא מה שיש לנו עכשיו. על פי סקר עבודה מרחוק של PWC שפורסם בינואר 2021, הארגון ההיברידי של הנורמלי החדש יתחיל לקבל צורה לקראת אמצע 2021. רק 20% מהמנכ"לים חושבים שיחזרו למשרדים בהיקף כפי שהיה לפני המגפה. האחרים מנסים עדיין להבין את ההיקף הנכון לשילוב, וכולם מבינים שצריך גם משרדים בנורמלי החדש. וכולם מודאגים מההשלכות הרחבות יותר, ומבינים שלפני שנוכל להבין אותן, אנחנו צריכים להבין את הנורמלי החדש בעידן של עבודה גם בממד הדיגיטלי.

על פי הסקר, כרבע מההנהלות עוברות להיקף עבודה שרובו מרחוק, כשליש יעבדו בעתיד יותר מרחוק מאשר בעבר בשילובים שונים, רבע נוסף מבינים שאנשים רוצים את הגמישות ומעדיפים להגביל אותה, ורק כשישית מההנהלות מתכוונות לחזור למשרדים באופן מלא. בהיעדר הבנה ברורה איך יתפקד הנורמלי החדש, רבות מהתשובות נמצאות באזור ה"חצי-חצי" - בערך מחצית העובדים רוצים לעבוד כ-3 ימים מרחוק גם אחרי הקורונה, ושני שליש מהמנהלים חושבים שהם צריכים להיות 3 ימים בשבוע במשרדים כדי לשמר את התרבות.

עבודה מהביתצילום: בלומברג

גמישות מול חיסכון בעלויות

אם נסתכל על הכסף, זה שיוצא על הנדל"ן עצמו, כמעט 90% מההנהלות מצפות לעשות שינוי באסטרטגיית המשרדים שלהם בשנה הקרובה, כולל צמצום שטחי המשרד במה שהיה המטה והמרכזים היקרים, ופתיחת משרדי לוויין.

הסוגייה שאנחנו נדרשים לה עכשיו היא ההחלטה עד כמה אנחנו בוחרים להיות על הציר של הגמישות, עבור אילו אוכלוסיות שונות בארגון ובאילו נסיבות. בתהליך הזה אנחנו צריכים לענות על מגוון גדול יותר של שאלות מאשר "כמה מהמשרד וכמה מהבית?". הנה כמה מהן:

1. לבחירת העובד, החטיבה או הארגון כולו?

2. האם יש ימים בשבוע שאי אפשר לעבוד מהבית? יש ארגונים שבחרו למשל להגביל עבודה מחוץ למשרד שלא תכלול ימי ראשון/חמישי כדי למנוע סופ"ש ארוך.

3. האם יש ימים בשבוע שבהם כולם מחויבים להגיע למשרד? למשל, לצורך פגישות חוצות ארגון וממשקים. צריך לקחת בחשבון שבפתרון כזה אין חיסכון בעלות תפעולית וצריך עדיין תשתית למקסימום העובדים.

4. האם תרצו "לסגור" את הארגון או יחידות מסוימות ביום מסוים – כך שכולם עובדים מרחוק? הפתרון הזה מאפשר חיסכון תפעולי אבל לוקח את הגמישות מרמת הפרט. יש ארגונים שבחרו לשלב יום סגירה כללי ויום בחירה כדי לאפשר גם חיסכון וגם גמישות.

חשוב לזכור שהמטרה של עבודה היברידית הוא לאפשר לאנשים לעבוד במשרד או מרחוק על פי שיקולים של פרודוקטיביות וצורכי גמישות, המשתנים בין סוגי עבודה וגם מאפייני וצורכי העובדים. וזה מחייב שנבין שעבודה היברידית איננה פשוט מהלך עבודה רגיל עם פיזור רנדומלי בין המשרד לבית.

חלוקת שעות העבודה

העבודה במשרד מאופיינת לרוב בצרכים של עבודה סנכרונית – כזו הדורשת שיתוף פעולה ותיאום בזמן אמת עם אחרים. למשל: עבודה שדורשת ציוד, כלים ותנאים פיזיים, שמאופיינת על ידי מורכבות, נושאים רגישים, פעילויות המאופיינות באינטראקציה גבוהה וגם יצירתיות או חדשנות. כל אלו לרוב עדיפים פנים אל פנים.

העבודה מרחוק מאופיינת בא-סינכרוניות – כזו שאפשר לעשות באופן עצמאי וללא תלות בזמן ומקום. למשל: עבודה מנוהלת עצמית, זמן שקט להכנות, ניתוחים, יצירת דוח"ות, מצגות, תכנון או אסטרטגיה ותיעוד.

בשביל לקבל את הערך מהעבודה ההיברידית, מומלץ להגדיר שעות מסוימות ביום כשעות ליבה לפגישות, שבהן כולם זמינים ברמת הארגון, ברמת המפעל וברמת צוותים, בין אם הם במשרדים ובין אם הם עובדים מרחוק.

במקביל, יש להגדיר שעות שבהן אין כלל ישיבות ברמת ארגון או יחידה ארגונית כדי לאפשר הפסקות (למשל 13-12), אבל גם כדי לאפשר לאנשים לקבל את הערך מהעבודה ההיברידית ביכולת לנהל את שעות העבודה מרחוק לצורכי גמישות ופרודוקטיביות אישית. כך, מי שעובד הכי טוב בשקט עשוי למשל להעדיף לעבוד בשעות הלילה ולפנות זמן אחר הצהריים למשפחה.

היקף העבודה ההיברידית לא יכול רק להיות מוגדר ברמת הארגון. צריך גמישות ברמת יחידות עסקיות או מנהלים כדי להתאים את ההחלטה לצרכים של התפקידים השונים, הצוותים בתקופות השונות וגם מאפיינים אישיים של עובדים.

עבודה מהבית צילום: fizkes / iStockphoto via Getty I

יכולים לעבוד מהבית:

מאפייני תפקיד: כל מי שתפקידו מאפשר לחלק מהעבודה להיעשות מרחוק.

מאפייני צוות: בתקופות שבהן יש בצוות עבודה א-סנכרונית ואנשים יכולים להתקדם בעבודה באופן עצמאי יחסית.

מאפיינים אישיים: לבעלי יכולת ביצועים גבוהים באופן מתמשך בעבודה עצמאית.

לא יכולים לעבוד מהבית:

מאפייני תפקיד: דורשים 100% נוכחות פיזית, שימוש בכלים וציוד, ואין בכלל עבודה שניתן לעשות מרחוק או דרך הנחיה של אחרים מרחוק.

מאפייני צוות: תקופות שבהן עבודת הצוות דורשת עבודה סנכרונית מלאה שבה נוכחות של כולם באותו מרחב הכרחית. לדוגמה, היקף גבוה של תלות או שיתופי פעולה, חשיבה משותפת, תהליכי יצירה ותכנון.

מאפיינים אישיים: אנשים חדשים בתפקיד או בארגון הדורשים הנחיה צמודה שלא ניתן או עדיף שלא לעשות מרחוק, או אנשים בעלי ביצועים נמוכים וחוסר יכולת עמידה ביעדים וניהול עצמי.

יש כמובן את ההעדפות האישיות של אנשים. גם כאן מחקרים שונים מראים שונות רבה בקרב עובדים לגבי מודל עבודה היברידי. המחקר של PWC למשל מראה שיותר ממחצית העובדים רוצים לעבוד לפחות 3 ימים מרחוק. מחקר אחר של סטנפורד שנעשה יחסית בתחילת המגפה הראה שכ-40% מהעובדים רוצים לעבוד לפחות 3 ימים מרחוק, ושיש מתאם חיובי בתשובה לרמת השכלה והכנסה.

כדאי לקחת בחשבון שהעדפות הפרט לא קשורות רק בצרכים אישיים ומשפחתיים אלא גם בהעדפות הקשורות למאפייני עבודה, יכולת ריכוז וצרכים סביבתיים. למשל, יש אנשים שבשביל לסיים מצגת חשובה יעדיפו לעבוד מהבית כדי לא להיות מוסחים בשיחות עבודה. אחרים בדיוק באותה סיטואציה יעדיפו להגיע למשרד כי הם יכולים להתרכז יותר טוב בסביבת עבודה. וכמובן, לאחר שנה של שהייה צפופה במשפחה, רבים שואלים את עצמם שאלות סביב חלוקת היום המסורתית שבה רואים את המשפחה רק בערב, וגם זה ייהפך לשיקול לבחירת מקום עבודה.

זה השלב שבו אנחנו מעצבים את מי שאנחנו רוצים להיות עכשיו. את מותג המעסיק, את ניהול העובדים, את התרבות, את הלמידות, את צורות העבודה, התנאים, היכולות, הטאלנט. אנחנו נצטרך להגדיר מחדש תהליכים רבים סביב עבודה, אנשים, תהליכים וניהול, ולהניע את כל אלה בארגון תוך כדי תקופה שבה נעבור לנורמלי החדש. עד שנגלה שהוא כבר לא חדש.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker