אחרי שנת הקורונה, העובדים יצטרכו לגלות: מה זה הנורמלי החדש?

התנועה קדימה מהמשבר מעודדת אותנו לחפש את היציבות שאבדה. אולם בחיפוש הזה אנחנו עלולים לפספס את ההזדמנות לעצב מחדש את הארגון - והשינוי הזה גדול הרבה יותר מהדיון על עבודה מהבית

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
צילום מסך מתוך הסדרה "המשרד"
צילום מסך מתוך הסדרה "המשרד"

כשאנחנו בעין הסערה, אנחנו לא באמת רואים את כל ההשלכות שהיא תשאיר אחריה. תומאס פרידמן, בספרו "תודה שאיחרת", מחדד את הנקודה הזו בכל הנוגע לעידן שאנו חיים בו, עוד לפני משבר הקורונה. בתרגום חפשי:

"עין הוריקן נעה יחד עם הסערה. היא שואבת ממנה אנרגיה תוך יצירת מקלט של יציבות בתוכה. עין הסערה היא בו-זמנית דינמית וגם יציבה. וכך גם עלינו להיות".

התנועה קדימה מהמשבר אל הנורמלי החדש מעודדת אותנו לחפש את היציבות שאבדה. אולם בחיפוש הזה אנחנו עלולים לפספס את ההזדמנות שהסערה זימנה לנו לעצב מחדש את הארגון לעולם המשתנה - והשינוי הזה גדול הרבה יותר מהדיון על עבודה מהבית.

בתקופה הזו, עם מבט אל הנורמלי החדש, צריך לחזור ולבחון את כל מימדי השינוי שעובר על עולם העבודה. שינוי שאפשר לראות בעזרת שלושה ממדים: מה, מי ואיפה.

ה"מה" של העבודה - משתנה עם כניסת טכנולוגיות ואוטומציות. כאן צריכה להישאל השאלה איזו עבודה אפשר לעשות אחרת, דרך מכונות, כלים טכנולוגיים, AI, מחשוב, רובוטים, תלוי מי אתם ומה אתם עושים.

כבר שנים שאנחנו מדברים על טרנספורמציה דיגיטלית, או במילים אחרות חדירת טכנולוגיות וכלים לארגון כדי לעשות את העבודה אחרת. בתחילת משבר הקורונה התברר מאוד מהר שמי שהוביל בתחום הזה הרוויח את היכולת לעבור במהירות יחסית לעבודה מבוזרת.

קחו למשל מרכז שירות לקוחות. בשביל לתפעל את אלה ללא המשרדים נדרשנו לאפשר לעובדים גישה למערכות ולהפעיל אותן מהבתים, כולל כלים חדשים לעקוב, לנהל, למדוד. אבל מי שהכניס למערך השירות שלו כלים לשירות עצמי ואפילו בוטים למענה ראשוני אוטומטי פגש את הצורך להפעיל את האנשים מהבתים רק ברמות גבוהות יותר של שירות ותמיכה.

כבר באפריל 2020 היה ברור שהקורונה תקדם את הטרנספומציה הדיגיטלית באופן שכל הניסיונות הקודמים לא צלחו. גם היה ברור שמי שבחר להוביל באימוץ טכנולוגיות היה מוכן יותר למשבר שהגיע. פה אצטט את רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת הייעוץ הניהולי נירם גיתן NGG, שהפנה את תשומת ליבי כבר אז לעובדה שקמעונאים שהתכוננו לכניסתה של אמזון לארץ באמצעות יצירת נוכחות משמעותית ברשת, היו מוכנים כשנדרשו למכור ברשת לא בגלל אמזון אלא בגלל הקורונה.

אמנם אנחנו לא יודעים בדיוק מאיפה יגיע השינוי, אבל בעולם החדש ברור ששינויים הם הדבר הקבוע היחיד. לכן בנורמלי החדש ארגונים חייבים לייצר את התהליכים והתפקידים כדי לוודא שהם מזהים ומשקיעים בטכנולוגיות שנכנסות למרחב העסקי שלהן. מאחר שטכנולוגיה מתקדמת בקצב אקספוננציאלי, זה מבטיח שנפתח פער בין יישום הטכנולוגיות לבין היכולת שלנו בתוך הארגון להכין את האנשים והתהליכים לעשות בהן שימוש. זה אומר שאנחנו צריכים להתחיל להכין את האנשים לפני שהטכנולוגיה מיושמת - כדי שהם יהיו מוכנים כשזו תגיע.

ה"מי" של העבודה - מתאפשר עם יצירתם של מודלים חדשים, פתוחים יותר, של תעסוקה, שמאפשרים לארגון לשאול: מי יכול לעשות את העבודה שצריכה להיעשות? על הציר - שכירים, דרך יועצים, פרילנסרים, עובדי פלטפורמות ענן (Gig) ועד כדי שיתוף המונים. למי יש את המיומנויות הנדרשות לעבודה, ואיך הכי נכון לנהל אותה?

כשהאופן שבו העבודה מתבצעת משתנה, אנחנו רואים השלכות משמעותיות על תפקידים, מיומנויות נדרשות והאנשים שעושים את העבודה. זה הזמן להכיר את המושג מחצית החיים (half-life) של מיומנויות, מושג שמתייחס למשך הזמן שלוקח לידע או מיומנות לקטון לכמחצית מהערך שלו. בעבר, מחצית החיים של מיומנויות עבודה היה סביב 20-30 שנה, מה שאמר שיכולנו לסחוב קריירה שלמה ורק בסופה להגיע בערך לנקודה שבה אנחנו שווים כחצי מבחינת ערך היכולות שלנו לארגון. היום מדברים על ממוצע של חמש שנים. זאת אומרת שכל חמש שנים חצי מהידע שלנו התיישן. מנקודת המבט של הארגון, כל חמש שנים נגרע חצי מערך כוח העבודה.

זה כבר אומר שאי אפשר להתעלם מהצורך לעשות משהו אחרת גם ברמת הארגון. לכן, כשארגונים משקיעים בטכנולוגיה הם צריכים להגדיר מחדש את הציפיות והתהליכים הקשורים לאנשים - וזה כולל לחשוב אחרת גם על מרחב האפשרויות של האנשים שיכולים לבצע את העבודה.

לבנות: אפשר וצריך כמובן להכשיר את האנשים הקיימים בארגון כדי לוודא שיש לנו את האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות לצרכים החדשים.

לקנות: אפשר כמו בעבר להביא עובדים חדשים מבחוץ, בין אם דרך גיוסים ובין אם דרך רכישות.

לשכור: בעולם החדש אפשר גם להביא מבחוץ אנשים באופן זמני בצורות חדשות, על ציר גמיש של אפשרויות שלא היו בעבר.

עבודה מהבית בזום. למצולמת אין קשר לכתבהצילום: AFP

היום, בנוסף להגדרת תפקידים לעובד שכיר במשרה מלאה, אפשר קודם כל, בתוך הארגון, להגדיר משימות לצוותי משימה זמניים, וגם לצאת החוצה ולהביא יועצים ופרילנסרים עם מיומנויות ייחודיות לפרויקטים מוגדרים. אפשר להרחיק אף יותר ולחלק את העבודה ליחידות שמאפשרות להוציא החוצה פעילויות שלמות דרך פלטפורמות ענן.

לא מדובר כאן רק בעבודה לא מקצועית. להיפך. דווקא היום, כשצריך התמחות ייחודית שאין בארגון, אפשר לרכוש אותה לפי שעות ואפשר גם להגדיר את האתגר ולהוציא אותו כנגד פרס, במקום שכר, דרך פלטפורמות מתאימות ברשת. במיוחד בעידן שבו העבודה כבר לא חייבת להיות פיזית.

ה"איפה" של העבודה – מתייחס לכל נושא המיקום, המשרד, הדרישות הגיאוגרפיות של העשייה. איפה אפשר לעשות את העבודה? האם היא צריכה להיות מרוכזת פיזית במקום אחד? מבוזרת ועדיין פיזית, היברידית או אולי בכלל וירטואלית?

רבות דיברנו השנה על היתרונות והחסרונות של מקום העבודה - עבודה מהבית, עבודה מבוזרת ועבודה היברידית המשלבת עבודה מרחוק עם עבודה מהמשרד. רוב הארגונים זזים עכשיו על הציר של הגמישות בכל הנוגע למקום העבודה. אלו שלא עבדו כלל מרחוק מגדירים משהו להמשך, אפילו אם מוגבל ליום עבודה מהבית. ארגונים שכבר עבדו מרחוק במתכונת יום עבודה מהבית או יותר מגדירים היום מדיניות בסגנון חצי-חצי – יומיים שלושה מרחוק או מהבית, לבחירת העובד או החברה. יש את אלה שגילו את המשרד המבוזר ומנסים להגדיר אפילו את האפשרות לבחור את כל המרחב – מעבודה מלאה במשרד ועד עבודה מלאה מרחוק.

אולם ההשלכות האמיתיות של התהליך הזה, שבו עבודה התנתקה ממקום והפכה להיות משהו שאנחנו עושים, מגיע כשמשלבים את שלושת הממדים. כשמבינים פתאום שאם אפשר לעבוד מרחוק, אז אולי אפשר להביא לעבודה מישהו מגיאוגרפיה אחרת ואולי אפילו במתכונת שאינה שכיר במשרה מלאה.  כשהטכנולוגיה מאתגרת את המיומנויות הקיימות, אולי אפשר לחשוב אחרת על עיצוב התפקידים והתהליכים. במילים אחרות, הקשרים והחיבורים בין שלושת הממדים האלה יוצרים עבור הארגון מרחב אפשרויות חדש להגדרת העבודה.

בעצם, משבר הקורונה נתן לנו הזדמנות יוצאת דופן לעצור לרגע ולשאול מה באמת דורשת מאיתנו האסטרטגיה שלנו - ואיך נכון לנו לנהל את ה"מה", ה"מי" וה"איפה" של העבודה כדי לממש את האסטרטגיה. אלו שיחות אחרות לגמרי משיחות על חיסכון כספי ואופטימיזציה של כוח העבודה, גם לא של הגדרות מחודשות של דרישות גיוס או הכשרה. בעצם, יש כאן דרישה, אבל גם הזדמנות, לדמיין מחדש את הארגון הנכון לנורמלי החדש. עכשיו צריך רק את האומץ הניהולי לעשות את זה.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker