חלק עובדים במשרד, חלק מהבית - אבל הכוח נמצא רק במקום אחד

נוכחות פיזית בהקשרים של עבודה קשורה בכוח ובהשפעה. בגלל זה טרחנו לעלות על מטוס כדי להגיע, אחרי 24 שעות, לפגישת פנים אל פנים של שעה. עכשיו צריך לדעת איך להתנהל מול אנשים וצוותים, כשעבודה היברידית נהפכת לנורמלי החדש

נירית כהן
נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
עובדות במשרד, אילוסטרציה
עובדות במשרד. למצולמות אין קשר לכתבהצילום: עמית גירון
נירית כהן
נירית כהן

בשביל להבין את האתגרים של עבודה בארגון ההיברידי, אני צריכה רגע שתזכרו ב-2019; בימים שבהם עבודה היתה מקום שהולכים אליו. עכשיו תנסו להיזכר במפגש שהשתתפתם בו, דרך הטלפון או הווידאו, כשרוב המשתתפים נמצאים יחד במקום אחר. זו סיטואציה שמדמה מה שאנחנו כיום מכנים עבודה היברידית.

אם אתם עובדים בארגון גלובלי או אפילו ארגון מקומי שפרוש בין מטה ויחידות שטח, יש סיכוי טוב שזו סיטואציה שאתם מזהים. אתם בטלפון, רחוקים מאותו חדר ישיבות, מנסים לעקוב אחר השיחה ומדי פעם יודעים שאתם הקול הבוקע מהרמקול במרכז השולחן וכולם באי נוחות יעצרו לרגע ויקשיבו מתוך נימוס. ויודעים שאין כאן באמת מאזן כוחות. הקול ממרכז השולחן לא שווה לקול עם הפנים שיושב בכיסא ממול וילך איתם אחר כך לאכול צהריים.

כל מי שמצא את עצמו פעם במצב הזה יודע שנוכחות פיזית בהקשרים של עבודה קשורה בכוח, בעוצמה, בהשפעה. בגלל זה טרחנו לעלות על מטוס כדי להגיע, אחרי 24 שעות, לפגישת פנים אל פנים של שעה. בגלל זה נכנסנו לרכב לנסוע שעה לכל כיוון. בגלל זה ידענו מתי הקידום שלנו מוגבל כי אנחנו, מה לעשות, לא גרים במדינה שבה נמצא המטה, ויש לכך מחיר.

בתקופה הזו, כשארגונים מקבלים החלטות לעבור אחרי הקורונה לעבודה היברידית, כזו שמאפשרת לאנשים לעבוד חלק מהזמן מחוץ למשרדים, חשוב שנבין כולנו מה יקרה למאזן הכוחות, זרימת המידע ובסופו של דבר להתנהלות של אנשים, צוותים, מנהלים וארגון - כשעבודה היברידית תהפוך לנורמלי החדש.

שיחת ועידה בזום. אילוסטרציהצילום: AFP

מיצוב היברידי

עבודה בארגון ההיברידי משאירה את המשרד במקביל לעבודה מרחוק. זה לא 2020, אפילו לא 2021. דלגו קדימה, אל עולם שבו בכל יום נתון, יש אנשים שעובדים במשרד ויש אנשים שעובדים מחוץ למשרד. שבכל מפגש, ישיבה, דיון, מישהו נמצא בטלפון או בווידאו, ואחרים נמצאים בחדר ישיבות.

במאמר בHBR- השבוע מסמנים את אחד האתגרים המעניינים שנצטרך ללמוד להתמודד איתם – השינוי במאזן הכוחות שיתרחש בארגון בכל הרמות, באופן שעשוי לפגוע במערכות יחסים, להגביל שיתופי פעולה, לפגוע בביצועים. בשביל למנוע פגיעה כזו מנהלים צריכים ללמוד לזהות ולנהל את מקורות הכוח שיכולים לתמוך או להפריע לעבודה ההיברידית, ועובדים צריכים ללמוד לפתח את המיומנויות שמגשרות על הפער.

הכירו את המונח מיצוב היברידי.

כשעובדים מבוזר, חלק במשרד וחלק בבית, מיקום העובדים משפיע על הגישה שיש להם לאנשים, למשאבים ואפילו לנראות שלהם. כל אלה משפיעים על מקורות הכוח וההשפעה שלנו. אנשים שנמצאים בתוך המשרד מקבלים לרוב גישה מהירה יותר למידע. המשמעות היא שהם יותר מעודכנים לא רק במה שמתוקשר פורמלית אלא גם בשיח המסדרון, בשמועות, בשיחות הבלתי פורמליות. המידע הזה נותן להם יתרון במיוחד בסביבה של שינויים מהירים. נוכחות במשרד גם נותנת לעובדים גישה לתמיכה הרגשית והחברתית של עמיתים ואפילו מנהלים, גישה שמתורגמת ליכולת לרתום אנשים בכלים לא פורמליים לאג'נדה, להשפעה, למטרות.

לעומתם, מי שעובדים מרחוק עשויים למצוא את עצמם בחסר מבחינת המידע והקשרים ובכך להיתפש כפחות מוכנים ומסוגלים להתמודד עם משימות ואתגרים. היעדר הנוכחות במפגשים לא פורמליים משאירה את העובדים מרחוק מחוץ לתמונה ולשיח, אחרונים לדעת, יחסית מנותקים, על תקן רחוק מהעין רחוק מהלב. וזה לא נגמר שם. חלק מהכוח וההשפעה שיש לנו בעבודה תלויים בנראות שלנו על ידי מקבלי ההחלטות. וגם זה קשור למיקום שלנו, במיוחד למיקום שלנו ביחס למנהלים או להנהלה. עובדים שרואים אותם במסדרונות, יותר סביר שהשם שלהם יקפוץ בישיבות הנהלה כששואלים מי פנוי להוביל פעילות חדשה או פרויקט חשוב. אם המנהל עובד מרחוק והעובד במשרד, יש יותר סבירות שהמנהל ישמע על מעשי העובד מאשר להיפך, כשהעובד עובד מרחוק.

תופעה מעניינת שראינו במשבר הקורונה היתה שדווקא מי שעובדים במשרדים מרוחקים מהמטה הרגישו פתאום יותר שווים. לפתע, במקום להיות הקול שבוקע ממרכז השולחן הם היו, כמו כולם, ריבוע בזום.

אבל בעולם עבודה היברידי לא יהיה איזון. בכל רגע נתון מישהו יהיה במרחב הפיזי ומישהו יהיה במרחב הדיגיטלי. כולנו נצטרך ללמוד לנווט בו זמנית בשני העולמות – גם עם אלה שעובדים מהמשרדים וגם עם אלה שעובדים מרחוק. ולעשות את זה באותה מידה של מיומנות. העובדה שההיברידיות היא דינמית הופכת את כל זה ליותר מורכב אפילו. אנחנו זקוקים לכלים חדשים גם כעובדים וגם כמנהלים כדי לאזן את המיצוב ההיברידי. כי עצם היכולת לנווט בסביבה היברידית תהפוך להיות בעצם מקור כוח לעולם החדש.

משרדי חברת היי-טק (למצולמים אין קשר לכתבה)צילום: דניאל בר און

אז מה אנחנו בכל זאת יודעים על מיצוב היברידי?

מודעות: מיצוב היברידי דורש מאיתנו לחשוב ולפעול בגמישות; ויכולת להתארגן ולתאם לרוחב סביבות משתנות כדי להישאר מסונכרנים עם עמיתים ומנהלים. דברים שפשוט קורים במשרד דורשים שנתכנן וננהל אותם באופן מודע. וזה כולל בניית קשרים מעבר ליום-יום, הבניית זמן ותהליכים לקיום שיחות לא פורמליות.

אנשים: אנחנו צריכים ללמוד לבנות מערכות יחסים בכלים שונים, גם מרחוק, לא רק פנים אל פנים. ללמוד לסגור את הפער בין פנים אל פנים ועבודה מרחוק, לעשות שימוש בקשרים לא פורמליים כדי להשלים את המידע החסר. ואולי חשוב מכל, לפתח את היכולת לייצר אמון ולהוכיח אותו גם כשעובדים בסביבה של נראות נמוכה.

משאבים: לדעת לבקש, למצוא ולאסוף משאבים שאין לנו, כולל היכולת לרתום אנשים וכלים מחוץ למערכת הפורמלית של המבנה הארגוני או הפרויקט.

זה נכון לכולנו, כעובדים. אבל אצל מנהלים יש עוד רובד.

בעוד העובדים צריכים לוודא שהם נראים על ידי המנהלים שלהם ויש להם גישה למידע ולחומרים שהם צריכים בכדי לעבוד, מנהלים צריכים לעשות את כל זה כעובדים ובעלי תפקידים בארגון ובמקביל גם להישאר מעודכנים גם לגבי מה שהעובדים שלהם עושים ולעזור להם להגיע לנראות, למידע, לתפקוד הנדרש.

גם כאן יש למודעות תפקיד חשוב - מודעות לפער הכוחות כתוצאה מההיברידיות בצוות. במיוחד חשובה כאן תרבות של ביטחון פסיכולוגי ואמון, בין אנשים וכצוות וארגון. זה יעלה את ההסתברות שהעובדים ידברו ויבקשו משאבים וגם שיראו אותם, את העשייה שלהם ויתגמלו אותם על כך.

כשאפשר וצריך, חשוב שמנהלים ילמדו להתערב ולארגן מחדש את מאזן הכוחות. זה הזמן לשים לב ואפילו לחפש נקודות להתערבות. תקופות של הערכת עובדים למשל הן נקודות כאלה. הזדמנות נוספת לנהל את ההיברידיות היא בנקודות של התחלה - של צוות, פרויקט, פעילות. אלו הזדמנויות לתיאום בין אנשים שלא מורגלים לעבוד ביחד. זו הזדמנות לזהות ולדבר על האתגרים וההזדמנויות של ההיברידיות ואיך לנהל אותם. ולא לשכוח לחבר את מי שמצטרף לצוות או לארגון, כדי לוודא שלעובדים חדשים יש את המודעות לניהול ההיברידיות, הנראות, לבקש משאבים ולבנות שיח אישי וצוותי.

אנחנו עוד לא שם. אבל אנחנו מתקרבים. לקראת הנורמלי החדש חשוב שנכין את עצמנו להשלכות של צורות העבודה המשולבות. בשביל לקבל את הערך מעבודה היברידית כולנו צריכים להיות מודעים לדינמיקת הכוח שצורת העבודה הזו יוצרת. מי שילמד להפעיל את היכולת הזו יוכל להשפיע ולהתקדם גם אם המיקום שלו בחסר לעומת אחרים, למשל במשרד מרוחק ופחות זמן פנים אל פנים מההנהלה וגורמי מפתח. מיומנות היברידית תהפוך להיות מקור כוח אישי ואנחנו חייבים לפתח מודעות בנוגע למיקום ונראות והמיומנויות הנדרשות כדי לעזור לעצמנו ולצוות להצליח בצורת העבודה החדשה. גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker