להכיר את העובד הישן־חדש שלכם

זה הזמן להפסיק לדבר על פיטורים פנימיים וגיוס עובדים מחוץ, ולהתחיל לדבר על הכרות מעמיקה יותר עם האנשים שבתוך הארגון שלכם, על בניית "לינקדאין" פנימי ומעורר אמון, ועל עידוד המעורבות של העובדים בהכשרות ובתנודתיות בארגון

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
משרד (אילוסטרציה)
משרד (אילוסטרציה)צילום: fizkes / Shutterstock

משבר הקורונה האיץ את קצב אימוץ הטכנולוגיה ופתח פער גדול ביחס ליכולת של רבים לעשות בה שימוש. הפורום הכלכלי העולמי קורא לזה "שיבוש כפול" לעובדים: במקביל להאטה והמשבר הכלכליים הנובעים מהמגיפה, ארגונים מאיצים אימוץ של טכנולוגיות חדשות שמשנות תפקידים ומיומנויות. הצפי שלו הוא שעד 2025 המשימות הקיימות היום בארגונים יחולקו שווה בשווה בין אנשים לבין טכנולוגיה — ואלה יובילו לשינויים גדולים בתפקידים כולל שינויי מיקום, דרישות ומספרים.

התהליך הזה מקטין כל הזמן את ערכו של ההון האנושי הקיים בארגונים, או במילים אחרות, הפער בין מה שארגונים צריכים לבין מה שהעובדים שלהם יכולים לעשות הולך וגדל. אז אם חשבנו שהקורונה הביאה אותנו לשיאים של אבטלה בגלל סגירת העסקים והאטת הפעילות, זו רק ההתחלה. ככל שיותר ויותר ארגונים יאמצו טכנולוגיות כפתרון לחלק מהפערים העסקיים, יותר ויותר אנשים יגלו שהם לא יודעים לעשות את העבודה שלהם עצמם או, אם זו נעלמה — לא יודעים לעשות שום עבודה אחרת בארגון.

חברת המחקר גרטנר מעריכה שכ־58% מכוח העבודה יזדקקו ליכולות חדשות כדי להמשיך בתפקידים קיימים. על פי המחקר של גרטנר כמות המיומנויות הנדרשות לתפקיד יחיד, עלתה כל שנה ב־10% מאז 2017. ויותר מזה, אחד מכל שלוש מיומנויות בעולמות ה־IT, פיננסים ומכירות התייתר בתקופה הזו.

אבל יש גם חדשות טובות. אותו משבר שיצר את הבעיה עשוי להיות גם המפתח לפתרון. משבר הקורונה הקפיא גיוסים בכשלושה רבעים מהארגונים, מה שמכריח רבים מהם להסתכל פנימה — אל עבר עובדים שיש להם יכולות "קרובות מספיק", שאפשר להכשירם כדי שיסגרו את הפערים. זה הזמן להפסיק לדבר על משרות מתייתרות ומשרות נוצרות, על פיטוריהם של מי שלא מתאימים וגיוסים של אנשים המחזיקים ביכולות חדשות (שממילא אין מספיק גם מחוץ לארגון) ולהתחיל לדבר על האופן שבו אפשר להעביר אנשים לתפקידים חדשים, לעבוד לצד הטכנולוגיה ולהוסיף עליה ערך חדש.

המשמעות עבור ארגונים היא שינוי מלא של האופן שבו אנחנו מגייסים ומניידים אנשים בתוך ארגונים: במקום להסתכל על הגדרות צרות של מקצועות ותפקידים, אנחנו צריכים ללמוד להסתכל על ההתאמה של אנשים לעבודה דרך יכולות. ויכולות של אנשים אפשר לפתח. אחד האתגרים הגדולים של ארגונים בשנת 2021 הוא אם כן סגירת פערי־מיומנויות בארגון. או במלים אחרות להבין מה יש לנו, מה אנחנו צריכים ולייצר תוכנית איך מגיעים מכאן לשם תוך שיתוף האחריות עם העובדים.

עובדות במשרד, אילוסטרציהצילום: עמית גירון

איך עושים את זה?

מיפוי הכישורים הקיימים: ארגונים לא באמת מכירים את המיומנויות של העובדים שלהם. יש ארגונים שעשו מהלכי איסוף ומיפוי מידע על עובדים, כדי שלהנהלה תהיה תמונה ביחס לכוחות הקיימים בארגון — אבל ההבנה של המיומנויות מוגבלת פעמים רבות למה שניתן להסיק מההכשרות, התפקידים והמידע שנאסף בעבר במערכות הארגון. זהו מידע שמתיישן במהירות. עם הדיגיטציה של העבודה, כשיותר ויותר מהשיח בארגון עובר בערוצים שניתנים לניתוח — נראה פתרונות שיודעים לסרוק את השיח הארגוני ולגזור ממנו מידע ומסקנות עבור הארגון על היכולות והניסיון של העובדים. 

בינתיים כדאי לייצר את המידע הזה מלמטה, דרך העובדים, סוג של לינקדאין פנימי. זה דורש שקיפות ומעורבות עובדים, כזו המתקבלת כשיש לעובדים סיבה לפרט ולעדכן את הפרופיל המקצועי שלהם. בלינקדאין הסיבה היא חיפושי עבודה, ניהול מותג אישי וזהות מקצועית לצורכי מפגשים מקצועיים והזדמנויות. ארגונים היוצרים שקיפות גם להזדמנויות — כלמר מייצרים סוג של "גיוס פנימי" או מרכזי־קריירה המשלבים בין יכולות, הכשרות ורצונות של עובדים לבין צורכי הארגון, יכולים להבנות חוויות עובד שיגרמו לעובדים שלהם לעדכן פרופילים ולהשתתף בשדרוג מיומנויות באופן אקטיבי.

זיהוי ותקשור הכישורים הנדרשים

המרכיב השני בתהליך השדרוג של המיומנויות בארגון מתחיל בתובנה שתפקידים הם בעצם אוסף של מיומנויות. אנחנו צריכים להפסיק להגדיר תפקידים כאוסף של תחומי אחריות ודרישות־קדם. ובמקום זאת להבין שאנחנו צריכים אנשים גמישים, לומדים. אנשים שיכולים לזוז עם השתנות הדרישות ולהתנהל בתחומי אחריות מתעדכנים, במבנים צוותיים ורשתיים. אנשים שיכולים להתמודד עם הגדרות מתעדכנות של משימות ודרישות וכן, גם ללמוד מיומנויות חדשות.

לכן אנחנו צריכים לעבור מגיוס אנשים לפי הגדרות תפקיד, ודרישות ניסיון בתפקידים קודמים, למיון לפי יכולות. כך נאפשר לארגונים להביא לתפקידים אנשים ללא ניסיון קודם בתפקיד, אבל עם היכולות הנדרשות לעשות אותו וגם יכולת למידה והשלמת הפערים של היום — ואלה שיהיו מחר. בעניין זה יש לגרטנר תובנה מעניינת, והיא הצורך למפות מיומנויות קרובות (Skills Adjacencies). אלה מאפשרות להרחיב את הפוטנציאל של האנשים שיכולים לקחת תפקיד או משימה.

בעולם החדש של פיתוח קריירה בתוך הארגון אנחנו צריכים לעודד מעבריות גמישה, לרכך דרישות־קדם ולאתגר מסלולי קריירה היסטוריים. מסלולי הקריירה של העידן הזה צריכים להיות כמעט תפורים אישית ולאפשר לעובדים לזוז בתנועות לא אופייניות כדי למנף מיומנויות קרובות למקומות חדשים. וכאן נוסף מרכיב חשוב — הציפייה של הנהלות לשותפות של העובדים, כדי שיכשירו את עצמם ויעברו בין תפקידים תוך עמידה בקצב השינויים. זה כבר לא יכול להיות תהליך שבו הארגון אחראי על מהלך הקריירה של העובד כל עוד הוא בארגון. השאלה כמה זמן יוכל להישאר בארגון תלויה גם בקבלת אחריות של העובד עצמו על ניהול הקריירה כדי להישאר רלוונטי.

עובדים בחברות סטארט-אפצילום: בלומברג

האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות בתפקידים הנכונים

בתיאוריה, זה לא צריך להיות קשה. אבל כל מי שניסה להעמיד הכשרות יודע שזה לא פשוט לגרום לעובדים לצרוך אותן. גם כאן שקיפות תעזור. זה מתחיל בתקשורת ברורה ואותנטית בנוגע לתהליכי אוטומציה ושינוי אחרים ואיך הם משליכים על תפקידים ומשרות. כדאי גם לנהל כמו שצריך את תהליכי השינוי כי הדבר רותם אנשים לעשות את המאמץ, מתוך הבנה שיש להם זמן קצוב לעדכן יכולות לארגון המשתנה.

כל עוד קריירות עקבו אחר מסלול סדור, ההכשרות העמיקו ודייקו את המיומנויות לרמה של תפקיד ונישה. זה עבד כשמיומנויות ותפקידים היו יציבים. אבל הקצב המהיר בעדכון יכולות ושינוי־תפקידים לא מאפשר לנו הכשרות לתפקידים. להיפך: אנחנו צריכים להכשיר אנשים דווקא לגמישות ויכולת התאמה. לזהות את המיומנויות החוצות, אלה שנדרשות לרוחב תפקידים ולעזור לאנשים להעמיק דווקא אותן כדי שיוכלו לעבור למקום הנכון בזמן הנכון.

גם התזמון חשוב. תזמון לא נכון לא יניע אנשים לפעולה. אנשים לא ישקיעו מאמץ אם לא יהיה ברור להם איך ההכשרות קשורות לתפקיד שלהם, לדרישות, אפילו למדידה. אפשר לנהל תהליכים כאלה דרך מסלולי קריירה אישיים או קבוצתיים. לדוגמא, בנק שיודע שאנשי הקופות בסניפים מסיימים את תפקידם המסורתי, יכול להכשיר אותם לתפקיד אחר בסניפים כקבוצה, או למיין אותם לתפקידים נדרשים על בסיס אישי ולשלוח להכשרות אישיות בהתאם. כולם עסוקים. באים בבוקר לעבודה, חוזרים לעיסוקי משפחה ופנאי וחוזר חלילה. הכשרה, במיוחד כזו הכוללת מרכיבים של זמן ואחריות אישית, דורשת משהו שיעצור את השוטף ויפנה לה זמן ומוטיבציה. לכן היא צריכה להיות קשורה למטרה ברורה, רצוי גם מדידה.

הצורך בגמישות כאן נמצא אצל שני הצדדים – גם העובדים וגם הארגונים. התחרותיות של הארגון תצמח אם לעובדים שלו יהיו יכולות מעודכנות — ואי אפשר להשיג את זה רק על ידי גיוסים.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker