להשתתף במסיבת אוזניות בלי לשמוע את המוזיקה, או: יש גבול לכמה אפשר לעבוד מרחוק

הסביבה הדיגיטלית לא יכולה להחליף את האתגרים של תרבות לא נוכחת, ולכן אנחנו חייבים למצוא דרכים להנכיח אותה בנורמלי החדש

נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
מסיבת אוזניות בלונדון
מסיבת אוזניות בלונדוןצילום: AFP

משבר הקורונה שינה מהותית את האופן שבו ארגונים מתפקדים ונגע כמעט בכל המרכיבים של התרבות הארגונית. תרבות ארגונית מוגדרת כאותן אמונות, הנחות, ערכים ודרכי התנהלות שנמצאים בבסיס כל העשייה והשיח בארגון, ויוצרים את הסביבה החברתית והפסיכולוגית שבתוכה אנחנו עובדים. בעצם, התרבות הארגונית היא האופי של הארגון - לא תמיד מדובר, אבל בהחלט מורגש. והיא מעצבת את ההתנהלות גם של העבודה וגם של האנשים. 

תרבות ארגונית נוצרת על ידי התנסויות והתנהגויות קולקטיביות שלנו בתוך הארגון. כל מה שאנחנו אומרים ועושים וגם כל מה שאנחנו לא אומרים ולא עושים מדבר. ולכן באופן מסורתי, גם שינויים בתרבות הארגונית, כשמנסים לעשות כאלה, לוקחים זמן. אבל השנה הזו שינתה גם כאן את הכללים. כולנו שינינו בבת אחת את כל ההנחות בעבודה ואיתן רבים מהמרכיבים שמעצבים תרבות ארגונית. 

מאז שאנחנו מדברים על תרבות ארגונית, אנחנו גם רגילים לעצב אותה דרך סממנים הקשורים עם המפגש הפיזי שלנו במקום העבודה. בשביל זה השקענו שנים במפגשי פנים-אל-פנים גם בארגונים מבוזרים, גלובליים, וגם עם לקוחות או ספקים, מתוך הבנה שהמפגש הפיזי הוא זה שיוצר את הקשר והאמון. הוא זה שעוזר לנו להתחבר, לבנות מערכות יחסים, להכיר את השפה הלא מדוברת של העבודה. 

עבודה מהביתצילום: Caitlin Ochs/רויטרס

אבל לעבודה מרחוק יש מחיר גם בתרבות הארגונית. המעבר לעבודה מבוזרת לקח רבים מהכלים שבעזרתם אנחנו מעצבים ומחזקים את התרבות הארגונית, את אותו מרקם חברתי שמחזיק אותנו ביחד. בחודשים הראשונים עוד עבדנו על האדים של התרבות שיצרנו. אבל כשאנשים עובדים לגמרי לבד על פני תקופות ארוכות, וחדשים מצטרפים במתכונת של ריחוק חברתי, הם מאבדים את ההקשר הרחב יותר של העבודה. הם מאבדים את הדבק שיוצרת התרבות הארגונית, את הסימנים הקטנים שכולם יודעים לקרוא בין השורות, שגורמים לדברים לקרות גם כשהם לא מנוהלים עד הסוף.

דוגמה לקושי הזה הופיעה באתגר בגיוס של עובדים חדשים שנכנסו לארגון ישירות אל הנורמלי החדש מבלי שהגדרנו אותו, ומבלי שהם מכירים את הישן. מישהו ברשת הגדיר את זה כמו להשתתף במסיבת אוזניות, רק מבלי לשמוע את המוסיקה שכולם נעים לצליליה. כשלעובדים אין את הזיכרון הארגוני, מאוד קשה להם להתאים את עצמם לתוכו. 

בעבודה מרתקת שנעשתה ב-MIT נותחו 1.4 מיליון התייחסויות עובדים באתר Glassdoor, אתר שבו עובדים "פותחים דלת שקופה אל הארגון" ומשקפים בפתיחות את מה שקורה בתוכו. העובדים מדרגים את המעסיקים שלהם על מדדים שונים, כולל מדדי תרבות ארגונית וערכים. המחקר ניתח את אותם ארגונים שראו את השינוי הגדול ביותר במדדי התרבות הארגונית בתקופה הזו – מתוך 500 ארגונים סומנו 50 ארגונים שראו את השיפור הגדול ביותר במדדי תרבות ארגונית וגם 50 הארגונים שראו את הירידה הגדולה ביותר בציונים. 

עבודה מהביתצילום: בלומברג

מסתבר שדווקא בחודשי משבר הקורונה, בין אפריל לאוגוסט 2020, הציונים שעובדים נותנים לתרבות הארגונית עלו משמעותית ביחס לחמש השנים שלפני המשבר. ומניתוח של התגובות בדירוגים נמצאו שלוש סיבות מרכזיות לשיפור במדדי התרבות הארגונית.

תקשורת: כאן ראו את העלייה המשמעותית ביותר בציונים של מדדי התרבות הארגונית. העובדים אמרו שהתקשורות, גם ברמת הנהלה וגם ברמה הארגונית בכלל, היו יותר פתוחות, אמיתיות ושקופות במהלך ששת החודשים הראשונים של משבר הקורונה, ביחס לשנים שקדמו לו. עובדים דיברו על מנהיגות שקופה הרבה יותר מאשר בעבר, כמו גם האפקטיביות של התקשורות והבהירות של האסטרטגיה. הנתונים האלה תואמים גם סקר שבדק מה הכי חשוב לעובדים במעבר לעבודה מרחוק ומצא שכמחצית מהמשיבים ייחסו הכי הרבה חשיבות לאיכות ותכיפות התקשורת, יותר אפילו מאשר לטכנולוגיות וניהול העבודה.  

דאגה לבטיחות והבריאות הפיזית והנפשית של העובדים: כאן אפשר היה למצוא ארגונים שהקפידו על מדיניות תומכת משפחה, כזו שעזרה לעובדים לאזן בין צורכי העבודה למשפחה, לשמור על הבריאות הפיזית והנפשית כולל זו של המשפחה. 

עבודה מהביתצילום: AP

הגמישות הארגונית: זהו מדד שהופיע הן כמאפיין של חברות מצטיינות והן בצד האתגרים של אלה שלא קיבלו ציונים גבוהים ולכן הוא חשוב, שכן שהוא משקף ציפייה של עובדים. מדדי הגמישות הארגונית כללו גמישות ביחס לסביבה החיצונית, צורות עבודה חדשות, שינויים באסטרטגיה וגם גמישות באופן בו הארגון הפעיל תהליכים. עובדים רבים ציינו היעדר גמישות, ביורוקרטיה, מורכבות תהליכים ואטיות תגובה כגורמים שמורידים את הציונים של התרבות הארגונית. 

במלים אחרות, בעוד העובדים תופשים את המנהיגות כמי שהגיבו נכון ותקשרו היטב במהלך המשבר, הם פחות בטוחים ביחס ליכולת של המעסיקים שלהם להישאר גמישים לאירועים כאלה, כמו גם לחוסר ודאות כלכלית, פוליטית ואחרת. והם מציינים את הצורך הזה בגמישות, שכן זו מאפיינת להבנת כולם תרבות ארגונית תומכת שינויים מהירים ובלתי צפויים בעולם החדש.

השינויים המהירים של שנת הקורונה החליפו את המסרים המוכרים של התרבות הארגונית בתקשורות מרחוק. בארגונים רבים ניסו לשמר את המרקם החברתי דרך כלים שונים של חיבור דיגיטלי, וחיפשו דרכים חדשות לתקשר ולהתחבר.

בתהליך הזה נמצא שהסביבה הדיגיטלית לא יכולה להחליף את האתגרים של תרבות לא נוכחת, ולכן אנחנו חייבים למצוא דרכים להנכיח אותה בנורמלי החדש. בחודשים הקרובים אנחנו מעצבים את הנורמלי החדש עם הפנים ליום שאחרי, וזו הזדמנות לבחון מה קרה לתרבות הארגונית, מה נרצה לשמר ואיפה צריך לחזק ולעצב אותה לעולם החדש.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker