איך תיראה 2021 במשרד שלכם? תלוי מה למדתם מהמעבר לעבודה מרחוק

וירוס הקורונה שינה את הרגלי העבודה ללא היכר, ומנהלים שיבינו מה חשוב לעובדים ומה מייצר אצלם מחוייבות לארגון - יוכלו לייעל אותו ולמשוך אליהם את הטובים ביותר

נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
צילום: NBC

החיסונים בדרך. זה אומר בין השאר שארגונים יכולים להתחיל לחשב מסלול מחדש. בשנת 2021 נוכל לראות את ההשלכות על אופן ומקום העבודה - הרי  יש ארגונים שרוצים להחזיר את עובדיהם למשרד, וחלק תכננו בתקופה הזו שילוב חדש של עבודה מהמשרד ומחוצה לו ויכולים להתחיל עכשיו ביישום המהלך. בתהליך הזה ארגונים מנסים להבין את ההשלכות של תקופה זו על העובדים, על פרודוקטיביות, מחוברות, עומסים וגם רווחה. המטרה כמובן להתאים את המערכות והתהליכים בהתאם. איך נדע מה נכון עבורנו? ומה נוכל ללמוד מהתקופה הזו כדי לחזור לאיזון הנכון?

לפני המשבר, ארגונים רבים בארץ עבדו באופן מלא ממשרדים, ואולי איפשרו יום עבודה מהבית. כשמסתכלים קדימה, אפשר לראות שלוש אפשרויות:

חזרה לשבוע עבודה של חמישה ימים מהמשרד: יהיו ארגונים שינסו לחזור למה שהיה ברגע שיתאפשר. מנהלים בארגונים האלה מאמינים במשרדים כצורת העבודה הנכונה, שכן הם מספקים סביבת עבודה ותשתית מתאימות. הם מספקים רשת אנושית, מקצועית וחברתית, שהתקופה הזו לימדה אותנו כמה היא חשובה. הם גם מבטיחים שיהיו לנו מפגשים מכל הסוגים – פגישות מסודרות פנים אל פנים, מפגשים בין צוותים, וגם שיחות מסדרון וקפה מקריות. וכל אלה, אנחנו יודעים, חשובים לחדשנות וליצירתיות.

מחוייבים לעבודה מרחוק: לעומתם, יש מנהלים שהבינו בתקופה הזו שלא נכון יהיה לחזור לשבוע עבודה מלא במשרד. הם הבינו במשבר שאפשר לעבוד מכל מקום, זיהו את הכלים שמאפשרים להתגבר על המרחק והבינו שאין פגיעה בפרודוקטיביות. להיפך, גמישות במקום ובזמן העבודה הייתה במשך שנים הבקשה של עובדים בכל העולם, וגם בארץ. ולכן הם צופים שגמישות תהווה יתרון תחרותי עבור הארגון, כי האנשים הטובים ינועו עם הזמן לכיוון מקומות עבודה שיאפשרו להם גמישות כזו. 

מתוך הלמידה הזו ובכללה החיסכון הכלכלי של אחזקת משרדים, יש ארגונים שהולכים אל הקצה הרחוק של הסקאלה והחליטו לעבוד רוב או כל הזמן מחוץ להם. אלה ארגונים שמאפשרים לאנשים ולצוותים לעבוד מכל מקום ומספקים כלים ומסגרת לזמינות ולתיאום.  

המודל ההיברידי: זה ה"חצי-חצי" שאנחנו רואים עכשיו בתגובה למשבר.

חברת Slack ערכה בחודשים האחרונים מחקר גלובלי על עובדי ידע ועובדי משרדים מיומנים מסביב לעולם ויצרה את מה שהיא הגדירה כאינדקס חווית עובד. הדו"ח הרבעוני מספק את המידע שאנחנו זקוקים לו כדי לנווט בעולם המשתנה. הוא מודד חמישה מרכיבים של חווית העבודה מרחוק: פרודוקטיביות, איזון בית-עבודה, מתח ועומסים, תחושת מחוברות ושביעות רצון מסביבת העבודה. הציונים במדד משווים בעצם את החוויה ביחס למה שאנחנו מורגלים אליו בעבודה במשרד, ומאפשרים לנו לראות מה יותר טוב ומה פחות טוב בעבודה מרחוק.

על פי המחקר, המודל המשולב של עבודה היברידית הוא המודל המועדף על רוב עובדי הידע (72% מהמחקר). אלה ארגונים שמספקים לעובדיהם סביבה גמישה לייצר בתוכה את מה שמתאים להם ולצוות בכל זמן. הוא מאפשר למקצועות שדורשים עבודה משותפת, במעבדות לדוגמה, את המקום לעשות זאת. מצד שני, מאפשרים לצוותים דיגיטליים שעובדים היטב בעזרת תקשורת מתקדמת וכלים מרחוק לעשות גם את זה.

איפה נכון לנו להיות על הציר הזה? מדד חוויית עובד יעזור לכם להחליט. קודם כל, כמעט מחצית מהעובדים מצפים מהמעסיקים שלהם לשנות את מדיניות העבודה מרחוק בעקבות המשבר. העובדים חצויים גם בדבר הרצון שלהם לחזור למשרד. שלושה מכל 10 לא רוצה לחזור. ארבעה מכל 10 דווקא רוצה לחזור לעבוד כל או רוב הזמן במשרד. הפריסה הזו נכונה פחות או יותר לרוחב כל קבוצות הגיל, עם עלייה בהעדפה לעבודה מרחוק עם הגיל. דווקא בני 44-24 נוטים פחות לעבוד מהבית, כנראה בגלל שילוב של צרכי פיתוח קריירה וגם האתגר שבשילוב העבודה עם טיפול במשפחה.

אבל כשצוללים אל תוך הנתונים, מגלים שהסיפור כאן אינו המשרד הפיזי אלא האופן שבו העבודה מתרחשת והכלים שבעזרתם היא מתאפשרת. הגורמים הכי משפיעים על חוויית עובד לפי המדד הם:

יום עבודה מרחוק אינו יום עבודה רגיל שפשוט מבצעים מהבית: הנורמות המקובלות היום נולדו בעולם שבו עבודה היתה מקום שהולכים אליו, יום עבודה התחיל בבוקר והסתיים בערב. המחקר מראה בבירור מה שהרגשנו כולנו בתקופה הזו - הגורם שמשפיע יותר מכל על חוויית העבודה מרחוק הוא היכולת לצאת מהתבנית של שמונה-חמש ולעבוד בלוחות זמנים גמישים.

עובדים שהייתה להם אפשרות לעבוד בלוחות זמנים גמישים, נתנו ציונים גבוהים יותר בכל ממד של חוויית העובד, לעומת אלה שנדרשו לדבוק ביום עבודה של שמונה–חמש. כולל ציון גבוה פי שניים על פרודוקטיביות וגם על שייכות ומחוברות ארגונית.

הפגישות הרגילות לא עובדות בעבודה מרחוק: עוד גילינו בתקופה הזו שלו"ז עמוס בפגישות לא עובד טוב, וזה גם בא לידי ביטוי במחקר. עובדים שנדרשו להמשיך בפגישות סטטוס שבועיות הרגישו דווקא פחות מחויבות לארגון, לעומת אלה שקיבלו עדכונים באופן א-סינכרוני בכלים דיגיטליים. המשמעות של עדכונים א-סינכרוניים, היא בכך שאפשר לצרוך אותם כשמתאים ובאופן עצמאי ולא להידרש להקשיב להם בזמן אמת, בפגישה. המשמעות כאן רחבה גם להמשך. היא דורשת מארגונים ללמוד לתת לעובדים שלהם גישה לכלים המאפשרים להגיע עצמאית למידע הנכון בזמן הנכון. תחושת המחוברות של עובדים אשר החברות שלהם אימצו כלים כאלה, הייתה גבוהה בהרבה מאחרים.

כלים לעבודה א-סינכרונית מפנים לעובדים את הזמן לקשר בין-אישי סביב דברים חשובים.

בהתארגנות להמשך, ארגונים צריכים לחשוב מחדש על זמן פנים-אל-פנים ולייחד אותו למה שחשוב ואי אפשר לעשות באופן עצמאי. על פי המחקר, העובדים מייחסים את תחושת המחוברות דווקא לפגישות צוות תקופתיות שחוגגות הישגים צוותיים ואישיים, פעילויות לבניית קשרים ומחוברות, פעילויות חברתיות לא מובנות. ולא לעדכונים של עבודה שאפשר לצרוך בצורות אחרות.

תפקיד המנהלים השתנה: כאן נמצא כנראה השינוי הגדול ביותר במעבר לעבודה היברידית - הצורך של מנהלים, במיוחד מנהלי ביניים, להתאים את עצמם. במחקר רואים שלמנהלים יותר קשה במעבר לעבודה מרחוק מאשר לעובדים. דווקא מנהלים נתנו ציונים יותר נמוכים גם למחוברות, לפרודוקטיביות וגם ליכולת לנהל עומסים ולחץ.

בעולם של עבודה משולבת בעבודה מרחוק, תפקיד המנהלים משתנה משומר הסף למאמן ומחבר. זה מאוד הגיוני, שכן יותר קשה לעובדים ולצוות לבנות ולתחזק קשרים חברתיים בעבודה היברידית. וברור שקשרים חברתיים הם לא רק שם לתחושת מחוברות אלא גם ליכולת שלנו לעבוד. כי עבודה היום נשענת לא רק על מה שאנחנו יודעים, אלא גם ואולי בעיקר על מי שאנחנו מכירים שיודע. הדרישות החדשות האלה מתווספות כבר לאתגר שהיה קיים למנהלים בדרגים הראשונים.

מנהלים אלה עוברים מלעבוד בעצמם, לצורך לנהל את העבודה דרך אחרים. במעבר הזה נדרשים כלים חדשים לגמרי. בתקופה הקרובה אנחנו צריכים להקדיש זמן ומשאבים לעזור למנהלים לרכוש את הכלים שיאפשרו להם להפוך להיות מאמנים ומחברים עבור האנשים שלהם.

יש הלימה מופלאה בין תוצאות האינדקס הזה לתוצאות של מחקר שעשינו בארץ בתקופה מקבילה. שאלנו איך מייצרים "אנחנו" ארגוני בעידן של עבודה היברידית? איזו הצעת ערך ייחודית אנחנו נותנים לעובדים מרחוק? התשובות התרכזו סביב ארבע תובנות שמתאימות למה שרואים בתמונה הגלובלית. ארגונים זקוקים לצורות תקשורת חדשות, מנסים לפצח את הקשר עם העובד מחוץ למשרד בדגש על מפגשים מסוגים שונים ובכלים שונים, ומבינים את מרכזיות המנהל בקשר עם העובדים.

למרות הקושי שהציבה לנו שנת 2020, יש נקודות אור לטרנספורמציה של עולם העבודה סביב הרבה מהאתגרים של העבר. 2021 היא הזדמנות להגדיר את הארגון החדש. בהצלחה.  

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker