ההזדמנות של צורות העבודה הגמישות

היכולת של אנשים ועבודה להיפגש דרך פלטפורמות ענן וצורות עבודה גמישות תמשיך לייצר ערך כלכלי גם אחרי משבר הקורונה. עלינו ללמוד לנצל את ההזדמנות הזאת כארגונים וכעובדים

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אישה עובדת מהבית על המחשב האישי
אישה עובדת מהבית על המחשב האישי. למצולמת אין קשר לכתבהצילום: Alessia Pierdomenico - Bloomberg

השנה שבה ישבנו בבית האיצה את צורות העבודה הגמישות. מצד העובדים, אנשים רבים הבינו שהיציבות התעסוקתית כבר לא מגיעה ממעסיק - והם צריכים לייצר עוד מקורות פרנסה ותעסוקה, גם אם בחלקיות משרה. מצד המעסיקים, חוסר הוודאות הפיננסית מגביר את הרצון בגמישות, גם בהוצאות השכר.

הכלכלה של העובדים הגמישים התחילה לצמוח ברצינות אחרי המשבר הפיננסי של 2007. בטעות אנחנו קוראים לה כלכלת החלטורה (Gig Economy) אבל היא כבר מזמן לא חלטורה. אלה צורות עבודה חדשות שבהן יש מפגש בין צורך בעבודה ומי שיודעים לעשות אותה, והן מתרחשות בכל המרחב, החל ממשלוחים וכלה במדעני נתונים.

כל הסימנים מראים שמשבר הקורונה האיץ את הכלכלה הגמישה. עוד לפני משבר הקורונה, עבודה בצורות האלה צמחה בקצב של פי שלושה מאשר צורות עבודה מסורתיות. מאז 2009, מספר פלטפורמות הרשת צמח מ-80 ל-330. סכומי הכסף שעוברים ידיים בשוק הזה צפויים לצמוח מכ-250 מיליארד דולר לפני המשבר לכ-455 מיליארד דולר עד 2023.

נהוג לחלק את הפלטפורמות של צורות העבודה הגמישות לארבע קבוצות של שירותים: תחבורה ושליחויות (46% מהתשלומים בפלטפורמות הענן); שיתוף בנכסים (39% מהתשלומים); שירותים לבית (11%); ושירותים מקצועיים (4%). עולם הפרילנסרים למשל, שייך לאחרון. וכאן אפשר לראות את אחד השינויים המעניינים של משבר הקורונה, שיישאר אתנו עוד שנים קדימה.

ענף השירותים המקצועיים ברשת (צורות העבודה הגמישות) צפוי להכפיל את עצמו בשנים הקרובות. כך למשל פייבר (Fiverr), חברת ענן גלובלית שנוסדה בישראל שמחברת בין אנשים ועבודה מאז 2009. זהו מודל של שירות, לא תעסוקה. במקום לגייס מישהו, אתם קונים את השירות של אותו אדם, באחד מכ-300 תחומים שונים, תמורת סכום ידוע מראש לפי תוצאה. השנה החברה צמחה ב-678%. הנה כמה סיבות למגמה הזאת.

הנפקת פייבר בבורסת ניו יורקצילום: Fiverr

1. הביקוש לשירותים מרחוק העביר אנשי מקצוע לרשת

בתקופת הריחוק החברתי, פנינו לרשת יותר מאי-פעם כדי לצרוך שירותים רבים, כולל קורסים, לימודים, שיעורים וחוגים. נוצר ביקוש גדול לשירותים ברשת ואנשים רבים יצרו נוכחות דיגיטלית בענן. אנשים שכבר היתה להם ישות ברשת, הגדילו את היקף הפעילות ואפשר לצפות שנראה בשנים הקרובות מגוון גדול יותר של שירותים שניתנים כך בכלים ופתרונות מסוגים חדשים.

2. אובדן הכנסה ותעסוקה העביר עובדים חדשים לרשת

מעבר לעצמאים שעברו להציע שירותים דרך הרשת, גם שכירים רבים מצאו את עצמם בפסק זמן או ללא עבודה השנה - ובחנו עוד מקורות פרנסה ותעסוקה. במגבלות הריחוק החברתי ואופי הפעילות העסקית, רבים מהם פנו לעבודות זמניות ולפלטפורמות רשת. אלה מאפשרות לאנשים שאינם מורגלים בעבודה עצמאית את התיווך ללקוחות שמחפשים את מה שאתם יודעים לעשות. בארה"ב, שם יש נתונים מדו"חות מס הכנסה, ניתן לראות כבר כמה שנים גידול מתמיד בפעילות עצמאית גם אצל עובדים שכירים.

שליח של אובר איטס בליסבון עם מסכת פניםצילום: בלומברג

3. עבודה מרחוק והצורך בגמישות העבירו ארגונים להעסיק דרך הרשת

משבר הקורונה לא שינה את קיומו של משבר קודם - פער היכולות הגדל והולך בין מה שארגונים צריכים לבין מי שיש להם. אם כבר, המשבר איפשר לארגונים לפטר עובדים לא נחוצים ולחפש עובדים חדשים המתאימים לצרכים המשתנים. אבל כאן נוסף משתנה חדש: במעבר של ארגונים לעבודה מרחוק נולדה גם ההבנה שאפשר להעסיק אנשים מבלי שיהיו בתוך הבניין. זה פתח לארגונים את האפשרות להסתכל על היכולות הנדרשות לא רק דרך משרות שכירות שאפשר לגייס מקומית, אלא גם דרך העסקה מרחוק של האנשים הנכונים עם היכולות הנכונות.

תוסיפו לזה את הצורך בגמישות לאור האי-יציבות הכלכלית - ויש לארגונים סיבות נוספות להעסיק אנשים בצורות תעסוקה עצמאיות וגמישות ולא לשכור אותם לטווח ארוך. במחקר שערכו השנה הרווארד ו-Boston Consulting Group, אמרו 60% מהארגונים שהם מעדיפים "ללוות" ו"לחלוק" אנשים עם ארגונים אחרים. 60% אמרו גם כי הם מאמינים שמספר העובדים השכירים בחברה בעתיד יהיה קטן יותר.

ויש כאן עוד נקודה. בתקופה שבה אנשים רבים נפלטו אל מחוץ למעגל העבודה באופן זמני או קבוע, הרשת מספקת לארגונים היצע איכותי של אנשים ויכולות שייקח להם שנים לגייס ולהכשיר. ראינו השנה אנשים רבים בחל"ת (חופשה ללא תשלום) או כאלה שלא יכלו לעבוד במה שהם מגדירים עבודה עיקרית. חלקם לא רצו עבודה קבועה לזמן ארוך או שלא היו שוקלים עבודה כזו, אבל היו מוכנים לעשות אותה במסגרת של עבודה גמישה או פרויקטלית לתקופות קצרות ובינוניות.

הפגנה נגד אובר וליפט בלוס אנג'לס, ב-2019צילום: Rich Pedroncelli / AP

דרושה מדיניות ציבורית מעודכנת לעולם עבודה משתנה

לתהליך הזה יש השלכות משמעותיות גם על המדיניות הציבורית. עבודה גמישה זכתה לשם רע משום שהיא עוקפת כרגע את רשתות הביטחון הסוציאליות שנוצרו ברוב העולם כדי להגן על שכירים. לכן, במקום להתמקד במה שאפשר להרוויח ממנה - אנחנו מתמקדים בניצול שהיא מייצרת. התפישה הזאת באה לידי ביטוי בתחילת השנה בפסיקה בקליפורניה שחייבה את אובר להפוך את כל הנהגים לשכירים בגלל הטענה שכלכלת החלטורה היא בעצם דרך לחמוק מתשלום זכויות סוציאליות.

אבל יש עוד דרך, נכונה יותר, להגן על צורות העבודה החדשות מבלי לכפות עליהן את עולם העבודה הישן. אין ספק שצריך להסדיר זכויות לעצמאים ופרילנסרים מכל הסוגים - ואם למישהו היה ספק, באה הקורונה והראתה לנו שכאשר לא מסדירים זכויות סוציאליות לעצמאים, המדינה מפסידה פעמיים. היא גם משלמת להם וגם עושה את זה בכלים לא יעילים שלא מצליחים לפתור את הבעיות. בעידן החדש צריך להגן על העובד באשר הוא עובד - ולא על השכיר באשר הוא שכיר. בשביל זה צריך להגדיר מחדש את רשת הביטחון הסוציאלית.

המדיניות הציבורית המעודכנת לעולם העבודה החדש הלכה צעד אחד קדימה בבחירות האחרונות בארה"ב. בקליפורניה התקבלה הצעת חוק שמתחילה לטפל בסוגיה הזאת מהיסוד. הרעיון הוא שאין סיבה להגן על נהגי אובר וכל שאר העובדים בכלכלת ה-Gig ולהפוך אותם לשכירים - פשוט צריך להסדיר את הזכויות שלהם. הצעה 20 (Proposition 20 - הצעת חוק שהוגשה במדינת קליפורניה) מבטלת את הפסיקה הקודמת ומאפשרת את צורות העבודה העצמאיות של כלכלת ה-Gig, ומסדירה להן תנאים סוציאליים. אלה אגב שונים מאלה של השכירים וסביר להניח שהם יהיו המלה האחרונה בנושא. אבל אין ספק שזו רק הסנונית הראשונה לצורך להכיר בצורות העבודה החדשות ולהגן על העובדים בהן, בלי לכפות עליהם להפוך לשכירים.

עד שזה יקרה, עולם העבודה ממשיך להשתנות ומשנה קריירות וארגונים. היכולת של אנשים ועבודה להיפגש דרך פלטפורמות ענן וצורות עבודה גמישות תמשיך לייצר ערך כלכלי וצמיחה. ביציאה שלנו מהמשבר, עם הפנים לעשור שאחרי, אנחנו צריכים ללמוד לנצל את ההזדמנות הזאת הן כארגונים והן כעובדים.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker