אי אפשר לחזור אחורה אחרי שרואים את העובדים שלכם בטרנינג

כך תהיו המנהלים שהאנשים שלכם צריכים שתהיו

נירית כהן
נירית כהן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
עבודה מהבית עם הילדים
עבודה מהבית עם הילדים. למצולמים אין קשר לכתבהצילום: בלומברג

היזכרו במנהל המיתולוגי שלכם. אתם לא צריכים הסבר, צמד המלים הזה מעלה אצל רבים מאתנו שם או פנים של מישהו שהיה משמעותי בקריירה שלנו. רשמו על דף מה עשה אותו, או אותה, כאלה עבורכם. עכשיו תסתכלו על הרשימה.

אנחנו לא זוכרים את המנהלים המשמעותיים בחיינו בגלל שהם נתנו לנו העלאה או קידום. אנחנו זוכרים אותם בגלל שהראו לנו את הדרך, דחפו אותנו מעבר למה שידענו שאפשרי, איתגרו אותנו, ידעו לחזק אותנו וגם ידעו לשים לנו מראה לא מתפשרת. ותמיד, לא משנה החדר, הארגון או המנהלים, יש מילה אחת שאני יכולה לשים בסוף התרגיל הזה בראש הרשימה. הם ראו אותנו, באמת ראו. על כל מה שאנחנו וכל מה שאנחנו לא. וידעו להתייחס אלינו מהמקום הזה. 

זו תקופה מאתגרת למנהלים. כבר הבנו, פחות או יותר, את הטכניקות של ניהול צוות מרחוק. אולי בגלל זה אנחנו יכולים להפנות את תשומת הלב לקושי שיש לנו עכשיו להתחבר מרחוק לאנשים. אנחנו חוששים לתת משוב, כי מי נותן משוב בלי להסתכל בעיניים? אנחנו מתקשים לפצח את הקשר הבין-אישי ומרגישים את הצורך הזה חזק במיוחד אל מול תחושת השחיקה, היעדר הגבולות בין הבית לעבודה, התחושה שיותר מדי אנשים הולכים לאיבוד במרחק שנוצר.

אנחנו מודאגים מהריחוק שיוצר הריחוק. וניהול הוא בהחלט אחד הכלים החזקים ביותר לגשר על המרחק. לדור הזה של מנהלים יש אתגרים מתחומים לא מוכרים – רגשות, ביטחון פסיכולוגי, ערבוב צרכים אישיים וצורכי עבודה. לכן אין פלא שאנחנו שומעים אותם שואלים איך מנהלים עכשיו, אבל אחרת?

עבודה מהבית
עבודה מהבית. למצולם אין קשר לכתבהצילום: בלומברג

החדשות הטובות הן שהפתרונות הם ממש מתחת לאף. זוכרים את המנהל המיתולוגי שלכם? זוכרים איך הוא גרם לכם להרגיש? תחשבו על משפחה. תחושת השייכות שלנו במשפחה לא נפגמת מזה שלא ראינו את ההורים או הילדים. אנחנו מתגעגעים, אבל מה שעושה אותנו משפחה לא נעלם בגלל הריחוק החברתי. מה שמגשר על הפער בין הבית הפיזי לבין התחושה הזו הוא הקשר והמחויבות בין האנשים. ובארגון, החיבור הזה תלוי קודם כל במפגש של העובד עם המנהל. מפגש שכולל את כל מה שאנחנו אומרים ועושים וגם בכל מה שאנחנו לא אומרים ולא עושים.

טשטוש הגבולות בין עבודה לבית בתקופה הזו חשף חולשות ויצר הזדמנויות. תסתכלו שוב על תהליך ההתקרבות שעברנו כולנו מאז שהתרחקנו. תראו את ההומניזציה שעובר הארגון באופן בו הוא מתייחס, ניגש, מבין שההון האנושי שלו הוא, איך לומר, אנושי. 

אנחנו בעצם חווים התארגנות מחדש של החוזה החברתי בין אנשים וארגונים – אותן הסכמות מדוברות ולא מדוברות. בארגונים רבים החוזה החברתי הזה נכתב אל תוך נהלי מדיניות ובמקביל הכשרנו לאורו מנהלים. ולפתע, בלי הכנה ובלי זמן להבין את כל ההשלכות, נזרקנו לסביבה שדרשה מאיתנו לסטות מהנהלים והמדיניות. ובסביבה הזו, מנהלים מוצאים את עצמם חסרי מצפנים להתמודד עם צרכים בתחומים מאוד בסיסיים של בריאות, בטיחות, משפחה ויציבות כלכלית. 

לפתע, אנחנו נדרשים לשים במרכז את מה שאנחנו לא מורגלים לעשות בתוך מקומות עבודה. 

עבודה מהבית
עבודה מהביתצילום: בלומברג

פחות מסכות, יותר אנושיות

היסטורית, להראות רגשות בעבודה נחשב משהו שלא עושים. אבל בתקופה הזו פגשנו אותם אפילו דרך המסכים. רובנו עכשיו ישנים, אוכלים, עובדים וחיים באותו חלל. וזה גם אומר שאנחנו רואים את החלל שבו ישנים, אוכלים ועובדים האנשים שלנו. נכנסנו אחד לשני הביתה; ראינו ילדים נכנסים על הפריים של הזום; עצרנו ישיבות כדי לקבל את השליח; הזזנו פגישות כדי להכין ארוחת צהרים. 

טשטוש הגבולות בין העבודה והבית מגביר את האמפתיה, את ההבנה, אפילו את ההערכה של האיזון הזה שכולנו כל הזמן ניסינו לעשות אבל לא תמיד הרגשנו בנוח לדבר עליו. ואם בימים הראשונים עוד סידרנו את מה שרואים במצלמה ושמנו בושם בבוקר, כיום יש הרבה יותר שיחות בטרנינג ושיער אסוף. כשהמסכות יורדות, מערכות היחסים נהפכות ליותר אמיתיות וכך גם השיח, המעורבות והחיבור. 

מנהלים מצאו את עצמם באזורים לא מוכרים אפילו במקומותינו. גם ככה התרבות בישראל ידועה כחסרת דיסטנס, ולמרות זאת העלינו את המדרגה בשיח שכולל רגשות ואפילו עודדנו מנהלים להתייחס למתח, לחץ ופחדים. כתוצאה מכך אנחנו צפויים לראות טשטוש של גבולות מסורתיים עם היצירה של מערכות יחסים אישיות.

עבודה מהבית עם ילד, אילוסטרציה
עבודה מהבית. למצולמים אין קשר לכתבהצילום: David Pereiras / Shutterstock.co

הגדרת Wellness רחבה יותר

ואם לא מספיק ששינינו לגמרי את הרוטינות של היום יום, התווספו לכל אלה גם הצטברות אירועים אישיים שהתבטלו: חתונות, טקסי סיום בצבא או לימודים, אירועי ספורט, חופשות, אפילו ארוחות משפחתיות וחגיגות יום הולדת. כולנו בסירה הזו ביחד, מנהלים, עובדים, בעלי מניות. והסירה הזו כוללת דאגה אמיתית לבריאות, כך שאי אפשר להתעלם מהנושא הזה. אין תרגום טוב בעברית ל-Wellness כי זה הרבה יותר מבריאות. זה גם איכות חיים, בריאות נפשית, רווחה. בכל המישורים של הארגון, הניהול והעבודה אנחנו מוצאים את עצמנו בתקופה הזו מסתכלים יותר מאי פעם על מכלול הבריאות והרווחה של העובדים שלנו. מבינים את הקשר בין מצב הרוח ואתגרים מחוץ לעבודה לתפוקה ושביעות רצון. 

בארגונים רבים ההבנה הזו הובילה להסתכלות מחודשת על שימוש בתקציבים. במקום עיצוב משרדים, אנחנו שואלים איך אפשר להקל על הקשיים. במקום תקציב אירועים אנחנו נותנים למנהלים כלים ומזמינים אותם לזהות איך להקל על העובדים שלהם. במקום מפגשים ארגוניים אנחנו מגלים יצירתיות לציון אירועים אישיים ואחרים להעלאת המורל.

אנחנו מלמדים מנהלים בתקופה הזו לבדוק מה קורה גם עם האנשים, לא רק עם העבודה, מה קורה בבית, האם יש אירועים מטרידים אחרים במרחב המשפחתי שמשפיעים על העובדים? אתגרי הבריאות, הריחוק החברתי, העבודה והפרנסה הגיעו לבתים רבים. גם אם אצלכם הכל כרגיל, יכול להיות שאצל העובד שלכם מישהו נפגע - וזה משפיע. 

שימו לב שאתם לומדים - ולא מנחשים - את הצרכים של האנשים שלכם. מצאו דרך לוודא ששומעים מכולם, לא רק מהקולות הרמים או הפורומים הרגילים.

אישה עובדת מהבית על המחשב האישי
אישה עובדת מהבית על המחשב האישי. למצולמת אין קשר לכתבהצילום: Alessia Pierdomenico - Bloomberg

ניהול מבוסס אמפתיה

הניהול שנדרש כעת הוא יותר גמיש ויותר אמפתי. עכשיו, משראינו את האנשים שלנו בבתים, את הצמחייה, הילדים, הסביבה הלא פורמלית, חלקנו חששות, ניצחונות קטנים, התלבטויות, קשיים ועוד - אנשים מצפים גם בעבודה לקיים מערכות יחסים יותר "עגולות", כאלה שכוללות יותר היבטים מאשר רק מי שאנחנו בעבודה. 

השאלה הכי חשובה שמנהלים יכולים עכשיו לשאול את האנשים שלהם היא "איך אני יכול/ה לעזור לך?". אנשים לא טיפשים, הם לא יבקשו את מה שלא יחזיר את עצמו לעבודה. אבל אם הם יקבלו את מה שהם צריכים, ויותר מזה, אם הם יקבלו את תשומת הלב והעזרה האותנטית, הם יחזירו את כל מה שהם יכולים לתת עכשיו, וזה כל מה שאפשר לבקש. הקירבה הזו מגבירה את האמון אחד בשני, בארגון וביכולת של כולם לעשות את הדבר הנכון, ואמון מגשר על מרחק. 

ניהול בתקופה כזו לא דומה למשהו שעשיתם בעבר, ובטח לא למשהו שציפיתם לעשות. ועם זאת, עובדים זוכרים קודם כל איך המנהלים שלהם התייחסו אליהם והובילו אותם בזמן משבר. והם יזכרו את זה עוד הרבה אחרי שהאירוע הזה יסתיים. האם המנהלים שלהם התייחסו - באמת התייחסו - לדאגות האישיות סביב בריאות, משפחה, עומסים? מה הם עשו כדי להתאים את צורות העבודה? באיזו תדירות שוחחו עמם ועל מה? האם המסרים היו אמיתיים ושקופים?

מנהיגים ששמו באופן ברור את הרווחה של העובדים שלהם במרכז השיח יתוגמלו במעשים. אנשים כיום לא הולכים אחרי משימות, אפילו לא אחרי מטרות. הם הולכים אחרי אנשים, או יותר נכון, איך שהאנשים האלה גורמים להם להרגיש. 

האירוע הזה הציף לנו גם את העוצמות של הארגון, של האנשים. המקומות הלא צפויים שמהם צמחה עזרה, תמיכה, עשייה בתנאים קשים. מנהלים שנענים לאתגר להמציא מחדש את החוזה החברתי ייצרו יתרונות תחרותיים משמעותיים עבור הארגון שלהם עכשיו ובעתיד. וזה ייקח זמן, תשומת לב, מחויבות ניהולית ושקיפות למצוא את שיווי המשקל בין צורכי הפרט לצרכי העבודה. ובתהליך הזה תגלו שיש גם תגמול בצורת צמיחה אישית משמעותית. כי אם תצליחו לצלוח בעיות מורכבות, מבולגנות, רחבות כמו אלה שאנחנו מתמודדים עמן עכשיו, תעצבו את עצמכם להיות מנהלים מותאמים לארגון גמיש, יצירתי וגם עמיד בשינויים. 

בהצלחה!

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker