למה שאני אעבוד אצלך? חמישה דברים שבאמת מטרידים עובדים היום

הצעת הערך של הארגון לעובד מורכבת יותר ממשרדים נהדרים, מבחר הטבות מגניבות והבטחה לעבוד לצד עמיתים מוכשרים

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
WeWork מידטאון תל אביב
WeWork מידטאון תל אביבצילום: מגד גוזני

בתקופה הזו ארגונים מתחילים להעביר את המבט מניהול המשבר אל היום שאחר. הכותרות של השבועות האחרונים כללו סיפורים על ארגונים שמצמצמים שטחי נדל"ן ועוברים באופן קבוע להיקף גדול מבעבר של עבודה מחוץ למשרדים. בחדרי הדיונים השיחה שמטרידה כרגע הנהלות היא חוסר הוודאות איך כל זה ישפיע על התפוקה, המחויבות והחיבור של העובדים לארגון, ובסופו של יום על התוצאות העסקיות. בשנה הקרובה נצטרך כולנו להגדיר מחדש את הזהות הארגונית של הארגון ההיברידי. איך מייצרים "אנחנו" בעידן החדש?

במשך שנים בנינו בעמל רב סביבה פיזית, ארגונית, תרבותית ואפילו תקציבית כדי להיות מי שאנחנו רוצים להיות עבור העובדים שלנו. פיתחנו כלים שהגדירו אותנו כארגון. במישור החיצוני הקדשנו מחשבה לעיצוב של המשרדים, הבחירה בעמדת הגרנולה או קפסולות הקפה, התמונות שעל הקירות, מבנה השטחים הציבוריים. במישורים ערכיים ותרבותיים שמנו דגש על הניהול, השיח, האופן שבו ניהלנו את המפגשים, האירועים, ההטבות, התקשורות. כל אלה חברו להם יחד לייצר את הזהות שיצר תג העובד.

הצעת הערך של הארגון לעובדים

עבודה מהבית מאפסת חלקים רחבים מהכלים האלה. משרדים מושקעים, ארוחות שף, עיצוב מגניב - כל אלה לא יתאימו לעולם עבודה ביום שאחרי, שבו אנחנו צפויים לעבוד כמחצית מהזמן מחוץ למשרד. אם בעבר יכולנו להסתיר בעיות בעבודה, בניהול או בתרבות על ידי משרדים ואוכל, עכשיו אי אפשר להתחמק מהחלקים האחרים שהופכים אותנו מאוסף של אנשים לארגון. 

החדשות הטובות הן שהצעת הערך של הארגון לעובד מורכבת יותר ממשרדים נהדרים, מבחר הטבות מגניבות והבטחה לעבוד לצד עמיתים מוכשרים. היא מכילה את כל מה שעונה לשאלה "למה שאני אעבוד אצלך?" וכוללת כמה מרכיבים, ביניהם:  

1. העבודה: תפקידים ותחומי אחריות, אופי ואיכות האתגרים, הצוות, אוטונומיה, ניהול;

2. האנשים: איכות הניהול וההובלה, אופי, ניהול והתנהלות הצוות והמרקם החברתי;

3. תרבות ומשמעות: חיבור למוצר או לשירות, למטרות, ערכים, אחריות חברתית וכולל הפער בין מה שאומרים למה שעושים;

4. ניהול קריירה: היכולת להתפתח, הכשרות, יעוץ, Re/Upskilling ויציבות תעסוקתית;

5. תגמול והוגנות: שביעת רצון משכר, העלאות, תהליכי הערכת עובדים;

6. הטבות: לעובד ולמשפחתו כולל כל מה שאנחנו מכירים כרווחה אבל גם גמישות, איזון, Wellness ועוד; 

7. סביבה פיזית: המרחב הפיזי, המשרדים, הכלים, העיצוב והפינוקים של מקום העבודה.

וזה כבר אומר שיש לנו יותר ממדים לעבוד אתם, וחלקם לא נעלמים בתקופות של עבודה מרחוק. אם, למשל, הארגון באמת מעריך שקיפות, סביר להניח שהמנהיגות מוצאת עכשיו דרכים לדבר אפילו יותר עם הארגון. אם התרבות שלכם שמה את העובדים במרכז, אתם עכשיו בודקים מה קורה אתם ואיך אפשר לעזור. אם הסביבה שלכם תוססת, בטח מצאתם דרך לייצר אחראי אושר ואתם עושים אירועים גם מרחוק. ואם אצלכם הדגש על שיתופי פעולה, הצוותים שלכם מצאו כנראה כלים וצורות מפגש חדשות לייצר השראה ולהישאר מחוברים. 

מסיבת זום
מסיבת זוםצילום: DisobeyArt / iStockphoto via Get

להצהיר מי אתם הולכים להיות

אבל זה לא מספיק. קודם כל, כי למרות כל הקשיים, אנשים נרתמים לעבודה בתנאים יוצאי דופן והם מצפים מהארגון לא רק שיכיר בכך, אלא גם שיספק להם מה שהם צריכים, גם אם זה לא היה נהוג בעבר. אבל יש עוד סיבה חשובה לא פחות. 

המעבר מעבודה במשרדים לעבודה היברידית מצריכה שינוי מאוד עמוק באמונות והתנהגות סביב מוטיבציות, פרודוקטיביות ואמון. בגלל זה אין "חצי בפנים". אם העובדים והמנהלים שלכם מרגישים שאתם לא באמת מחויבים לשינוי הזה, וזו רק התנהלות זמנית עד יעבור זעם, הם לא ילמדו את ההתנהגויות החדשות הנדרשות להצלחה בעבודה מרחוק, ואתם כארגון לא תנצלו את הזמן הזה ללמוד מה עובד ומה פחות ולהכשיר את העובדים והמנהלים להצלחה בעולם החדש. 

הנושאים שמטרידים את העובדים מרחוק שונים מאלה של עובדי המשרדים. 

מתחם עבודה
משרדים מושקעים, ארוחות שף, עיצוב מגניב - כל אלה לא יתאימו לעולם עבודה ביום שאחריצילום: WeWork

בחירה

ממחקרים רבים מהשנים האחרונות אנחנו יודעים שהעובדים שהכי מרוצים מצורות העבודה הגמישות הם אלה שבחרו בהם, לא מי שאולצו לעבוד אחרת ממה שהיו מעדיפים לעשות. לבחירה הזו יש המון ממדים, כולל הבחירה איך ומתי לעבוד וגם כולל היכולת להתנתק כשצריך. 

תנו לעובדים שלכם גמישות בשעות העבודה. כשאפשר לעבוד בכל זמן, אין באמת סיבה לחייב אנשים להיות זמינים ברצף יום עבודה של שמונה עד חמש. גם במשרד, אנשים לא זמינים לכל שיחת טלפון בכל רגע. הגדירו שעות ליבה לפגישות וזמינות ותנו לאנשים להתנהל בשאר הזמן.

פתיחות

פתיחות מגשרת על המרחק שנוצר ובונה אמון במקומות שבהם אנחנו כבר לא מסתכלים אחד לשני בעיניים. ממילא כבר נכנסנו לתקופה שבה הכוח של המנהיגות היא לא רק במה שהיא יודעת, אלא דווקא באופן שבו היא מדברת את מה שהיא לא יודעת. נצלו את ההזדמנות שגם אתם, בהנהלה, עובדים כיום מרחוק, וקיימו באופן מסודר למידה על ההתנסות, הן כעובדים ובעלי משפחות, והן כמנהלים. ואז דברו על זה בפתיחות. 

אין דבר מחבר יותר משיתוף אותנטי של מנהלים על החוויה האישית, כזה שמשקף את הקשיים וגם מדבר את היתרונות. שמתחבט בין מה שחסר למה שהיינו רוצים לשמר. כאנשים, לפני רמת המדיניות. הרשות לדבר על זה תאפשר לאנשים להשמיע לכם את ההתלבטויות שלהם. 

הרמת כוסית במשרד
הארגון צריך להתחייב מחדש כדי לרתום מחדש את האנשיםצילום: monkeybusinessimages / iStockpho

השתתפות

בסביבת עבודה שבה חלק עובדים מהמשרד וחלק מרחוק, העובדים מרחוק חוששים ממה שיפסידו בכך שהם לא במשרד. הם דואגים שלא יהיו שותפים, שהקול שלהם לא ישמע, שישאירו אותם מחוץ לשיחות, לפוליטיקה הארגונית, לקידום ולרשת המידע וההשפעה. דווקא הריחוק החברתי המלא של התקופה הזו השטיח את הבעיה הזו כי כולנו במסכים. אבל בשביל להתכונן ליום שאחרי, חייבים ללמוד לנהל את השילוב בין המשרדים לבין הרחוקים ולדעת לעשות את זה בכל ישיבה, לא לוותר על מי שמעבר לקו. 

השיעור הזה, כשתלמדו אותו, יפתח לכם אפשרויות תפעוליות, עסקיות, פיננסיות, שלא ידעתם שאפשר. כי כשלומדים לעבוד היברידי אפשר לקדם אנשים שלא נמצאים בגיאוגרפיה של המטה, לנייד עבודה למקומות רחוקים ולגייס אנשים שהיום לא זמינים לכם. 

פיתוח

קורסים וסדנאות כבר חוזרים. הבעיה נמצאת דווקא בחלקים הגדולים של הפיתוח שמגיעים מהמערכות הלא פורמליות. היכולת לראות מנהלים בכירים מציגים, היכולת לשמוע מה עושים בצוותים אחרים, המפגש עם אנשים מקצוות הארגון בתור לאוכל.

משרד היי־טק באזור המרכז, הקיץ
משרד היי־טק באזור המרכז, הקיץ. למצולם אין קשר לכתבהצילום: אייל טואג

גם כאן צריך לחשוב אחרת, וזה כולל העברת חלק מהאחריות על הפיתוח מהארגון לעובד, ומתן תשתיות ותמיכה שיאפשרו לו לצרוך זמן, תקציב ותוכן בזמן ובמקום הנכונים לו. 

חוויית ה"ביחד"

איבדנו את היציאה לעבודה, המפגש עם אנשים, השיחות הקטנות שמעשירות לנו את היום וגורמות לנו להרגיש שייכים. כאן נצטרך כנראה לעשות את המהפך הכי גדול, שיגדיר מחדש את הביחד שמחוץ לעבודה השוטפת. ולא, זה לא קפה בזום כי אם כבר קפה בזום, אולי אני מעדיפה לעשות אותו עם חברה.

את עיצוב הפתרונות כדאי לשחרר לשטח. לדוגמה, תקציבי פעילויות צוותיים או ארגוניים שהקפאתם בתקופה הזו יכולים בידיים של מנהלי קו ראשון להפוך לתהליכי פיתוח וגיבוש צוות, ולתמוך במקביל בכלכלה המקומית. אפשר למשל לשלוח לכולם הביתה ערכה לסדנת בישול ולקיים אותה בלייב ביחד, אבל כל אחד במטבח הפרטי. אפשר לאכול ביחד צהריים שיגיעו בשעה היעודה, אפשר לצאת לטיול וירטואלי עם מדריך תיירים ושקופיות במדינה רחוקה או לקיים שיעור ספורט מודרך משותף עם מדריך ברשת וציוד ייעודי שיגיע הביתה מראש. רעיונות לא חסר. רק צריך לשחרר לשטח תקציבים שהוקפאו ממקורות אחרים כמו הקפיטריה או האירוע השנתי שלא מתקיים. 

סיכום

המעבר החד לעבודה מבוזרת פתח עולם של הזדמנויות וגם קופסת פנדורה מלאה באתגרים שאת חלקם עוד לא פגשנו. אם אפשר לגייס מכל מקום, אז גם האנשים שלכם יכולים לעבוד אצל כל אחד. אם חשבתם שאתם אטרקטיביים באזור, חכו עד שתצטרכו להתמודד עם מעסיקים מכל העולם. וממילא אנחנו צריכים להפוך להיות ידידותיים לעבודה מרחוק כדי להצליח בשנה הקרובה. בשביל העובדים, בשביל התפוקה, בשביל התוצאות העסקיות. 

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל.

כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "הייטק בפקקים" ברדיו תל אביב.

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

על סדר היום