ארגון צריך אנשים רלוונטיים, משתנים, מעודכנים - והוא לא יוכל לגייס אותם רק מבחוץ

הקורונה הכריחה אותנו ללמוד פרסונליזציה, לעבור מהגדרות קשיחות יחסית של נהלים חוצי ארגון לפתרונות מותאמים אישית ■ את השד הזה אי-אפשר להחזיר אל הבקבוק, ואין סיבה שלא ניקח אותו גם למרחב עיצוב התפקידים

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
משרד. לפתח את הקריירה בתוך הארגון, לא רק בחוץצילום: fizkes / Shutterstock
נירית כהן

מה היו אומרים אצלכם בהנהלה אם הייתם מעלים לדיון הצעה לתת לכל עובד שהגיע לגיל 45 מתנת יום הולדת – תהליך ייעוץ קריירה? ניסיתי את זה לפני עשור. זה לא הצליח. התגובה הצפויה של ההנהלה היתה משהו בסגנון "מה פתאום לגרום לאנשים לחשוב על האפשרויות שיש להם בחוץ?"

יש רק בעיה אחת עם הטיעון הזה. אם אנחנו לא מדברים על זה, לא אומר שזו לא שיחה שמתקיימת. והסיבה שהבאתי לאותו דיון הנהלה את הרעיון הזה לפני עשור היתה שכבר אז, כסמנכ"ל משאבי אנוש, נתקלתי בבני המחזור שלי, באמצע שנות הארבעים עם כשני עשורים של ניסיון, מגיעים ומבקשים שיחה לא פורמלית מאחורי דלת סגורה. ניחשתם נכון, על המשך הקריירה שלהם.

זה לא מפתיע. עשרים שנים עבדנו להקים משפחה, לייצר בסיס כלכלי, לבנות זהות מקצועית. ובשלב הזה, כשרווח, מתחילים לשאול שאלות על המשך הדרך. ובהעדר לגיטימיות לנהל את השיחה הזו בקול רם בארגון, אנחנו עושים אותה עם אנשים שאנחנו סומכים עליהם, מאחורי דלתות סגורות או מחוץ לבניין. ובטח מחוץ לתהליכים שהארגון יצר במקביל כדי לדבר על החלקים שהוא כן רוצה לדבר עליהם. עבור העובדים שאנחנו רוצים להשאיר, אנחנו קוראים לתהליכים האלה פיתוח ומציעים לאנשים אפשרויות, הכשרות, הזדמנויות. אנחנו משקיעים בהן תקציבים ומחשבה. אבל לא אותנטיות. לא מדברים על מה שאנשים באמת שואלים את עצמם. שאלות כמו מה באמת בא לי לעשות עם העשרים שנים הבאות? הייתי עובר לעשות משהו קצת אחר אבל לא בטוח שיתנו לי הזדמנות, תמיד חלמתי לעשות או ללמוד... אולי עכשיו זה הזמן? האם אני עדיין נהנה ממה שאני עושה?

מתמקדים בהווה, מכינים את העתיד

שנים לא דיברנו עם העובדים על קריירה כדי, חס וחלילה, לא להכניס להם רעיונות לראש. או יותר נכון, דיברנו רק עם אלה שכן רצינו שיחשבו החוצה - בתכניות סיום העסקה, פיטורין, צמצומים. זה כבר לא עובד.

שנתיים של קורונה הפגישו אנשים עם שאלות על חיים, משפחה, בריאות, פרנסה, משמעות. אנחנו רואים את זה במספרים העצומים של אנשים שחושבים על שינויי קריירה ואלה שעושים מעשה. וזו רק ההתחלה. ארגונים שרוצים להבטיח שיהיו להם האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות בזמן הנכון על המשימות הנכונות, חייבים להכניס אל השיח הארגוני והניהולי מחוייבות לניהול הקריירה של העובדים. דווקא כשהכל כביכול יציב. עכשיו. ולמי שעדיין חוששים שזה יגרום להם לעזוב, סביר להניח שתגלו שלא רק שזה לא מעודד אותם לעזוב, זה מאפשר להם להישאר וגם מוודא שהם נשארים רלוונטיים גם עבור הארגון. וגם, שיצרתם מותג מעסיק שמביא לכם מבחוץ את אלה שמעריכים שאתם מפתחים אותם.

אוכלים במשרד. פיתוח זה לא רק קורסצילום: Girts Ragelis / Shutterstock

ממש בתקופה הזו אנחנו עושים תכניות עבודה לשנה הבאה. ואלה מאפשרות לנו לבדוק אילו שינויים אנחנו צריכים להכניס בתהליכי האנשים בארגון.

איך מעצבים את העבודה כדי שתפתח?

פיתוח זה לא קורס עם מרצה ובורקס. שיח קריירה בין מנהל לעובד לא יכולה להצטמצם לשיחה על התפקיד הבא. גם בלי קשר לקריירה ופיתוח, המפתח לגישור על המרחק בארגון ההיברידי הוא שיח כן, כזה שמאפשר לאנשים לדבר על הצרכים שלהם, על הרצונות שלהם, על היכולת להתאים את העבודה למה שחשוב להם לקריירה ולחיים. הקורונה הכריחה אותנו ללמוד פרסונליזציה, לעבור מהגדרות קשיחות יחסית של נהלים חוצי ארגון לפתרונות מותאמים אישית. את השד הזה אי-אפשר להחזיר אל הבקבוק. ואין סיבה שלא ניקח אותו גם למרחב עיצוב התפקידים כך שאנשים יוכלו להשיל מעצמם את הדברים שהם פחות טובים בהם, לא אוהבים או מרגישים שלא מפתחים אותם, ולהוסיף לעיסוק שלהם חלקים שלוקחים אותם קדימה. אפילו אם זה לא בהגדרת התפקיד כיום או תחת הסמכות של המנהל הישיר.

למחשבה בתכניות ל-2022: איך מאתגרים מבנים והגדרות תפקידים ומשנים הכשרות מנהלים כדי לוודא שיח אוטנטי, שמאפשר לעובד להגיד מה הוא צריך ורוצה?

איך מוודאים שנשאר זמן ותקציב גם לצרכים של מחר?

למתנה הזו יש גם מחיר. הארגון עוזר לאנשים לשאול מה הם רוצים ואיך עושים את זה כך שגם העובד וגם הארגון ירוויחו. והאנשים צריכים לקחת אחריות כדי לצרוך את כל הטוב הזה. להשאיר זמן, תקציב ותשומת לב לא רק לכאן ועכשיו, לעבודה עצמה, אלא גם למה שצריך לעשות בשביל העבודה של מחר וזו של עוד שנה. זה לא קורה לבד. בשביל זה צריך לבנות תהליכים שמשנים את החוזה בין העובד לארגון. כבר לא מספיק להיכנס בדלת ואז לוודא שלא מפטרים אותך. חייבים להתפתח, להישאר רלוונטיים. ואת זה צריך למדוד.

גם אם נדמה לכם שאתם מעודדים פיתוח, אנחנו יודעים שאנשים מתוגמלים על עבודה, לא על הדברים שהם עושים שאינם עבודה. במקרה הטוב, לא סופרים לנו את זה שהלכנו לכמה קורסים או עשינו פרויקטים מחוץ לתפקיד. במקרה הגרוע, זה אפילו פוגע בנו כי לא עבדנו עבור הבוס שלנו בזמן שעשינו את כל הפיתוח הזה.

למחשבה בתכניות ל-2022: איך אתם משנים את החוזה ורותמים עובדים ומנהלים לאחריות משותפת לפיתוח, כדי שתהיו מוכנים? והאם אתם יודעים איפה הפערים בין מה שיש לכם בארגון לבין מי שתצטרכו בעוד כמה שנים ואיך סוגרים אותם?

איך מסירים חסמים לארגון הרשתי?

התהליך הזה מקדם את המעבר של ההתנהלות בארגון מהיררכיה לרשתיות, ומחייב אותנו ללמוד וללמד מיומנויות שתומכות בעבודה רשתית. כדי לאפשר עיצוב תפקידים ויכולת של אנשים להתפתח בתוך הארגון, אנחנו צריכים פחות לנהל ויותר לאפשר לאנשים להתנהל. כולל על מה הם עובדים, מתי, עם מי ואיך הם מוודאים שיש להם גם את היכולות וגם את הרשת הנדרשת כדי לדעת מה קורה בארגון ואיך מגיעים למה שמעניין אותם. זה win-win גדול לארגון שלומד לייצר שקיפות לצרכים ותוכניות ולעודד את האנשים להכשיר את עצמם כדי לסגור פערים ולעבוד על הדברים הכי חשובים לארגון.

זה לא מה שאנחנו רגילים לעשות. אנחנו רגילים למסלולי קריירה, אנחנו רגילים לבעלות של מנהלים על עובדים, להגדרות ברורות של תחומי אחריות ולפעמים אפילו להסכמי עבודה שלא מאפשרים להכשיר את מי שכבר בתוך הארגון לתפקידים נדרשים רק כי הם נמצאים בהסכם עבודה אחר. זה ממש מטופש, כשההשלכה היא לגייס חדשים למה שצריך ואז לסכן את הקיימים בכך שנפטר אותך עוד כמה שנים בגלל תפקיד שהתייתר.

למחשבה בתכניות ל-2022: איפה יש לכם חסמים לרשתיות ואילו תהליכים צריך לעצב כדי לעודד אותה?

בחדר ההנהלה לפני עשור אפשר היה לבחור להשאיר את שיחת הקריירה מחוץ לארגון ולעסוק רק במה שהארגון צריך. בנורמלי החדש שיצרה הקורונה, ההפרדות הישנות כבר לא עובדות. הארגון צריך אנשים רלוונטיים, משתנים, מעודכנים, והוא לא יוכל לגייס אותם רק מבחוץ. אנשים צריכים לקחת אחריות על פיתוח הקריירה שלהם כדי שיישארו רלוונטיים ומעודכנים, וישתנו בהתאם לצרכי הארגון והשוק. החדשות הטובות שפגשנו כאן זהות אינטרסים. וכולם ירוויחו.

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. מחברת הספר "המדריך לקריירה בעולם משתנה".

נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל. כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "היי-טק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker