תשע הנחות לגבי עולם העבודה - שאינן נכונות

לפי הנחות מוכרות בעולם העבודה, לאנשים אכפת באיזו חברה הם עובדים, הם צריכים משוב, ולכל עובד יש פוטנציאל. ספר בשם "תשעה שקרים על עבודה" קורא תיגר על מה שחשבנו

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אנשים במשרד. אילוסטרציה

לפי הנחות מוכרות בעולם העבודה, לאנשים אכפת באיזו חברה הם עובדים. בנוסף, אנשים צריכים משוב ולכל עובד יש פוטנציאל. ספר בשם "תשעה שקרים על עבודה" חושף את הפער בין רבות מהנחות העבודה שאנחנו מורגלים אליהם לבין מה שעובד באמת לשיפור הפרודוקטיביות של העובד והמוטיבציה שלו. הספר נכתב בשילוב המחקרים של מרכוס בקינגהם עם הפרקטיקה של אשלי גודוול, סמנכ"ל בסיסקו. רגע לפני שאתם ממשיכים לקרוא את הטור - אזהרת מסע: לא כל מה שמוגדר כאן כשקרים יחליק לכם טוב בגרון.

לאנשים אכפת באיזה ארגון הם עובדים

אתם מכירים את המשפט "אנשים מצטרפים לארגונים, אבל עוזבים מנהלים". אז כן, אנחנו מתחברים לארגון שאנחנו עובדים בו, בטח בהתחלה. אף אחד לא אומר שמעסיק זה לא דבר חשוב בשביל לגייס עובדים. אבל מהר מאד הפוקוס עובר למקום אחר, והחיבור של אנשים לארגון תלוי הרבה יותר בחוויית העבודה שיש לנו עם הצוות והמנהלים. לכן, כשאנשים בוחרים לעבוד, או לא לעבוד בארגון מסוים, מה שהם באמת בוחרים זה אם הם רוצים לעבוד עם האנשים בארגון הזה.

התוכנית הכי טובה תנצח

אם אתם מנהלים אתם בוודאי יודעים שמצופה מכם לייצר תוכנית שמשתלבת או נגזרת מהתוכנית הארגונית, כדי שתוכלו לקבל משאבים ולהגדיר לוחות זמנים ומדדי הצלחה. אבל מתי בפעם האחרונה יצרתם תוכנית והצלחתם באמת להוציא אותה לפועל? בעולם של שינויים מהירים ובלתי צפויים תוכניות רבות, במיוחד רחבות וגדולות, נהפכות מהר מאוד לבסיס לשינויים.

כשאנחנו מגיעים בסוף השנה למדדי ההצלחה אנחנו עסוקים בלהסביר למה הם בעצם כבר לא רלוונטיים. המסר המרכזי כאן הוא שהתוכנית פחות חשובה מאשר תהליך התכנון. במקום תוכניות ארוכות טווח עדיף לייצר כאלה שמשאירות מראש מקום לגמישות כדי שאנשים לא ירימו ידיים בגלל מטרות לא נכונות. במקום לחשוב על התוכנית כמשהו שנותן תשובות לכל מה שצפוי להתרחש, הרבה יותר נכון לייצר את התשתיות שיאפשרו לאנשים לעשות בזמן אמת מה שנכון לעשות עכשיו.

הארגונים הכי טובים מתקשרים מטרות

אם לא תהיה לנו מטרה, איך נגיע אליה? אנחנו מסתכלים על המנהלים שלנו במטרה שיציבו לנו מטרות, והם מסתכלים על מטרות הארגון. יש המון מונחים שקשורים במטרות כמו KPI (key performance indicators) ו-SMART (Specific, Measurable, Achievable Realistic, Timely) ואפילו BHAG (Big Hairy Audacious Goals) – מונחים ששנים לימדנו ופיתחנו, במטרה לעזור לאנשים לייצר מטרות גדולות כדי להגיע לעשייה מיטבית.

אבל בעולם האמיתי מטרות ברורות יכולת להפוך למגבלות ברורות. במיוחד אם הארגון הופך אותן למערכת ביורוקרטית שמאיטה את הביצועים. המנהלים הטובים לא משתמשים במטרות כמנגנון שליטה ומדידה. במקום, הם מתקשרים משמעות כדי לרתום את האנשים לעשייה - ולאפשר להם להציב לעצמם מטרות כדי להשיג משמעות לעשייה זאת.

האנשים הכי טובים הם "עגולים"

מה יותר חשוב, מומחיות עומק או ורסטיליות רוחב? תהליכים רבים בארגון מניחים, גם אם לא במפורש, שמה שאנחנו צריכים בארגון זה אנשים "עגולים" – כאלה שעומדים ביכולות לרוחב האידיאל שהגדרנו ל-"טאלנט". ואז אנחנו גם מתמקדים בפער בין האנשים לאידיאל הזה - ואומרים להם איפה הם צריכים להשתפר.

זה בדיוק הפוך מגישה שבונה על החוזקות של אנשים. אנשים מצליחים במיוחד אם הם ממש טובים במשהו אחד, מקסימום שניים. הם כל כך טובים בו עד שאנחנו סולחים להם על החולשות, רק שיעשו את הדבר הזה שהם טובים בו ואנחנו צריכים.  

אנשים צריכים משוב

משוב זה דבר טוב. משוב תדיר ואוטנטי אפילו יותר טוב. נכון? הספר טוען שלא. כי משוב (במיוחד שלילי) מכניס אנשים למצב שלא מאפשר למידה. אולי במקום להגיד שלא צריך משוב, צריך להתמקד באופן שבו אנחנו נותנים אותו. הסיבה לכך היא שאנשים שרואים אותם באמת, ומקבלים תשומת לב ניהולית באופן בטוח ולא שיפוטי הם אלה שעפים על העבודה. וכן, משוב הוא תשומת לב ולכן משוב שלילי טוב מהיעדר משוב. אבל דווקא תשומת לב חיובית חזקה פי 30 מתשומת לב שלילית ביצירת ביצועים יוצאי דופן. לכן מה שמנהלים באמת צריכים לעשות זה לראות את האנשים שלהם, אחד אחד, וללמוד מה עובד עבור כל אחד מהם – ולפעול בהתאם.

שיחת משובצילום: monkeybusinessimages / Getty Images/iStockphoto

אנשים יכולים להעריך באופן אמין אנשים אחרים

כלים רבים למדידה והערכות ביצועים מבוססים על ההנחה שאנשים יכולים באופן אובייקטיבי למדוד אנשים אחרים. הם לא. גם זאת לא הפתעה. אנחנו יודעים שכל מנהל מגדיר קצת אחרת את הסטנדרטים לעבודה טובה, ולכן אנחנו מקבלים הטיות במיון, בגיוס ובקידומים. אז מה כן? להתמקד פחות במדידה של אנשים האחד את השני ויותר באיך הם מדווחים שהם מרגישים בעצמם. שזו אומר בעצם שבמקום לשאול את המנהלים אם הם מפתחים את העובדים שלהם, אנחנו צריכים לשאול את העובדים אם הם מרגישים שמפתחים אותם.

לאנשים יש פוטנציאל

למי מהאנשים שלכם יש פוטנציאל גדול ומי רק ממוצע? הרבה פעמים אנחנו מעריכים אנשים על הפוטנציאל שלהם באופן שממקם אותם, במודע (במודלים כמו 9box) או שלא במודע, על ציר כלשהו מול התפיסות שלנו של מה שאפשרי. ואז אנחנו משקיעים בהם, נותנים להם משימות, הזדמנויות ואתגרים – בהתאם לאופן שבו מיקמנו את הפוטנציאל שלהם.

לפי הספר לכולם יש את היכולת ללמוד, אבל היכולת הזאת מופיעה אצל כל אחד קצת אחרת. לכן צריך ללמד מנהלים שתפקידם לעזור לאנשים שלהם לפתח את הקריירה שלהם, כך שתהיה כל הזמן בתנועה ובכיוון הנכון, להם ולארגון. בנוסף, יש להחליף שיחה על פוטנציאל בשיחה על התפתחות - כזאת שעוזרת לכל אחד בצוות להגדיר את הכיוון והמהירות הנכונים עבורו.

הכי חשוב איזון בין עבודה לחיים

יש לזה הרבה שמות - איזון בית-עבודה, אפקטיביות בית-עבודה, איזון עבודה-חיים, גמישות, תבחרו. הרעיון מאחורי כל המונחים האלה שאנחנו מאבדים משהו מעצמנו בעבודה, וצריכים לפצות על זה בעולמות שמחוץ לעבודה. ואז הבעיה היא באיזון. אבל איזון זה לא פתרון, זה כלי להתמודדות. במציאות האיזון שאנחנו מנסים להשיג הוא לא בין עבודה לבית אלא בין דברים שאנחנו אוהבים לאלה שלא.

לכן, מה שאנחנו צריכים לשאוף אליו זה לא לנהל את העבודה אל מול מרחבי החיים אחרים, אלא לאהוב את מה שאנחנו עושים ולנהל את האיזון בין מה שאנחנו אוהבים לבין מה שאנחנו לא אוהבים.

אנשים אוכלים במשרד מול המחשבצילום: fizkes / Shutterstock

יש דבר כזה מנהיגות

רבות נכתב על מנהיגות ועל השאלה אם אפשר ללמד אותה. אבל כשמפסיקים למדוד מנהיגות כנגד רשימות של מאפיינים, ומתחילים לחשוב על מי שנחשבים בעינינו כמנהיגים בעולם האמיתי, אנחנו מגלים שאין באמת תבנית אחידה שכל המנהיגים נכנסים לתוכה. ובעצם, ההגדרה של מנהיגים יושבת על עצם העובדה שיש אנשים שהולכים אחריהם. אז השאלה האמיתית היא מה גורם לאנשים ללכת אחרי אנשים אחרים? כי המטבע האמיתי של מנהיגות זה היכולת להוביל.

מודה, הטור הזה היה קשה לי לכתיבה כי רבים ממה שמוגדר כאן כשקרים היו נושאים גם בטורים שלי. ובכל זאת, בעולם משתנה במהירות שווה לאתגר את הכל. במיוחד עכשיו.

נירית כהן

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. מחברת הספר "המדריך לקריירה בעולם משתנה".

נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל. כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "היי-טק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker