שובה של שיחת המסדרון: ארבעת השלבים שבלעדיהם "הנורמלי החדש" לא יעבוד

הארגון ההיברידי לא רק מאפשר לעבוד חלקית במשרד, אלא בוחן ברצינות איך השיבה אליו משפיעה על עובדים, מקשיב להם, מעודד קשר אישי ומוותר על ישיבות ומשימות שעובדות טוב מספיק ב"זום".אם אתם מנהלים בארגון כזה, פנו זמן ביומן לסיבובי מסדרון

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
מתוך תערוכת קומיקס "בועת ציור", של הקריקטוריסטים ניר מולד ועמוס אלנבוגן, שהוצגה במוזיאון פתח תקוה לאמנות ב-2019. קרדיט: ניר מולד ועמוס אל
נירית כהן

אם יש משהו שלמדנו משנת הקורונה, הוא שעל אנשים לזכור שתוכניות הן דבר גמיש אל מול המציאות המשתנה. התקופה הזאת היא "חדר כושר" מצוין למנהלים בארגונים, לאמן בו את היכולת להתנהל בתוך המסגרת שקבע הארגון אבל בגמישות מספקת, כך שיהיה אפשר להתאים אותה לצרכים הייחודיים של העבודה ושל האנשים שלהם. ארגונים שמבינים את זה מנהלים בתקופה הזו שיח ניהולי, שמגדיר את הגמישות בתוך המסגרת של הארגון ההיברידי.

שיח פתוח בין מנהלים ועובדים על המעבר לעבודה בארגון ההיברידי, הוא כלי ניהולי למחוברות ארגונית. אבל בשביל שיהיה כזה, הוא לא יכול להיות תקשורת חד־כיוונית לתיעול החלטות ההנהלה. הוא צריך להתנהל כשיח יישומי בין מנהלים לעובדים, כך שהמסגרת תתאים לצרכים הייחודיים של כל צוות ואפילו של כל עובד. במקומות שזה עובד טוב, אפשר לזהות את השלבים שמובילים מנהלים להצלחה. 

1. מתחילים ב"למה": משתפים בהחלטות

חשוב שהעובדים שלכם יבינו את ה "למה" של המודל שבחרתם. לא משנה אם ההחלטה שלכם היא לאפשר יום בשבוע מהבית או יומיים־שלושה, אם הימים האלה נתונים לבחירת העובד או שאתם מגדירים ימים קבועים לעבודה מהמשרד — סביר להניח שהמודל הזה הוא שינוי מהאופן שבו עבדתם לפני משבר הקורונה. בניגוד למה שהתרגלנו אליו, אין "תשובת בית־ספר" או "מודל נכון" להתארגנות למצב החדש. על כל בחירה שבחרנו, יש בחירות אפשריות שלא בחרנו. וזה בסדר, אבל צריך להסביר לאנשים למה בחרתם דווקא את זה. וגם להבין שבמפגש של ההחלטות שלכם עם המציאות, אתם עשויים לגלות שיש לאנשים מה להגיד וכדאי להקשיב.

אחת התובנות החשובות משנת הקורונה היא שתקשורת אותנטית סוגרת פערי מרחק. זה הזמן לתרגל את היכולת לדבר את האפשרויות שנבחנו, ההתלבטות והסיבות לבחירת מה שנבחר. וגם, להשאיר דלת פתוחה לעדכן את המסגרת הזו ככל שנלמד כארגון, מה עובד ומה פחות עובד.

2. מקשיבים ומתאימים: מה גילו העובדים על עצמם 

מהרגע שתיקשרנו את המסגרת הארגונית, אנחנו צריכים לנהל עליה שיח פתוח בקבוצות, בין מנהל לעובדים. לפני הכל, זו הזדמנות להקשיב לאנשים, לאופן שבו הם חווים את השינויים, על האופן שבו הם רוצים לעבוד ומרגישים שאתם קוראים להם לעבוד. הכותרות בארץ, והנתונים מארצות הברית, מראים שיותר ויותר אנשים שוקלים להחליף מקום עבודה בגלל הפער הזה. זו ההזדמנות שלכם להבין מה חשוב לאנשים ולבדוק איפה אתם יכולים לתת מענה. 

לכן, הצעד הראשון הוא להסביר את ההחלטות שלכם, ומהי המסגרת שבתוכה הם יכולים לפעול ואליה להתאים את העבודה שלהם, אם יש כזו. ואז להקשיב. קודם כל, להקשיב למה שהם חוו בשנת הקורונה, ומה הם לא רוצים לאבד. ברשימה הזו יהיו דברים שאתם יכולים לשמר וגם כאלה שלא, אבל צריך להכיר בזה ולדבר על זה. 

סביר להניח שתגלו שאנשים נהנו מרמה מסוימת של אוטונומיה ושליטה על הזמן שלהם ורוצים לשמר את זה. הם נהנו גם מחיסכון בזמן, שנבע מכך שלא היה צורך בנסיעות לעבודה. אבל יהיו עוד דברים שיעלו, כמו למשל מידת היעילות בפגישות מסוימות או אולי ממשקים שעבדו טוב יותר מאחרים. חשוב מאוד להבין את אלה שעבדו, כדי לשמר מה שאפשר, ולדון באלה שאולי נדמה לכם שאי אפשר לשמור. הביאו בחשבון שלאנשים יהיו רעיונות מעניינים, שאולי ייראו לכם, איך לשמר מצב של "Win־Win". 

ואז, הקשיבו עוד. למה שהיה חסר בשנת הקורונה, למה מתגעגעים במשרד, בעבודה, למה  רוצים לחזור — כדי לוודא שאנחנו מספקים את זה. אם למשל, אנשים מתגעגעים למפגש האקראי עם אנשים במשרד, לא יהיה נכון להעביר את כל הפגישות לימי משרד ולהיסגר אחר כך בחדרים. להיפך, כדאי "לאוורר" את ימי המשרד, להשאיר חלק מהפגישות לזום כי הן יעילות מספיק גם כך, ובמקביל לייצר במשרד סביבה וזמנים שיאפשרו את המפגש הבלתי־אמצעי שאנשים מתגעגעים אליו.

"כך הולכים ומדברים בעבודה. סצינות מ"הבית הלבן

זה המקום להישאר פתוחים ולהזמין אנשים להשמיע רצונות וגם רעיונות לשינוי. עיצוב הנורמלי החדש הוא הזדמנות לצאת מהמסגרות הישנות, לא לקבל כמובן מאליו, שאי אפשר לבקש את מה שצריך כדי להתאים את העבודה לחיים. לדוגמא, אנשים שחוו ארוחת צהרים עם המשפחה, אולי היו מעדיפים לא לקבוע פגישות בין שתיים לארבע. אבל הם עשויים להרגיש שלא לגיטימי לבקש בקשה כזו

החיבור של האנשים לעבודה בשנים הקרובות תלוי במידה רבה ביכולת שלכם כמנהלים להזמין אותם לשים על השולחן את מה שהם באמת חושבים. לבדוק מה בכל זאת אפשר לעשות, אולי בחלק מהימים, ולתת להם, את מה שנתפס כבלתי אפשרי. 

יש עובדים שרוצים לפגוש את החברים לעבודה לשיחת התעדכנות. כוס קפהצילום: תומר אפלבאום

3. בוחנים יומנים, ומפנים מקום לקפה

הערך של עבודה היברידית הוא קודם כל בכך שהיא לא מחקה עבודה רגילה (רק מרחוק).  זה מחייב לארגן מחדש את היומן, כך שנעשה בימי העבודה מרחוק את מה שהכי יעיל  לעשותו מרחוק, ונשאיר לימי המשרד את הדברים החשובים ביותר. מתברר, שאחרי שמנהלים שיחות איפה הכי נכון לעשות מה — לא תמיד מתברר שאת כל הישיבות יש לשמור לימים שבהם עובדים מהמשרד.

לכן, כדאי להתחיל בשיחה על פגישות ולבחון אילו מהן אפשר לקיים ביעילות כשכולם בזום ואילו ממש צריך לקיים כשכולם ביחד במשרד. אם הסכמתם שהערך של המשרדים הוא במפגשים הבלתי־פורמליים, כולל אלה שמתרחשים מחוץ לצוות, בממשקים עם גורמים אחרים —  חשוב להשאיר זמן, ואפילו להבנות פעילויות שגורמות לזה לקרות, גם במישור האישי וגם במישור הצוותי והארגוני.

מנהלים, כדאי לוודא שאתם לא נסגרים בחדרי ישיבות אלא משאירים זמן ביומן להסתובב במסדרונות כדי לראות אנשים. ולא רק את שלכם. לא רק מנהלים: כדאי למפות מי האנשים שאתם רוצים לדבר איתם בשיחת קפה או מסדרון, עם מי איבדתם קשר, עם מי לא התעדכנתם הדדית, מי מעניין אתכם והייתם רוצים לשמוע עליו וממנו עוד. ואז לתאם, כדי שזה יקרה.

ברמה צוותית או ארגונית, שווה להקדיש מחשבה לכלים חדשים שכדאי לאמץ כדי להפגיש אנשים ולחבר אותם מעבר לעשייה היום-יומית. למשל, פתיחה של כל ישיבת צוות עם "Icebreaker", שעה יומית למפגש קומתי בלתי־פורמלי, הבנייה של מפגשים ארגוניים וקורסים בפורומים רוחביים ועוד.

4. לומדים ומתקנים:  מטריצה לשיפור מיידי

יש תוכניות, ויש מציאות. לכן חשוב לסגל דיון תקופתי שבודק איך המציאות עובדת עבורנו. גם במישור העבודה וגם במישור האישי. זה לא צריך להיות מסובך. אפשר בקלות יחסית לסיים פגישות מדי פעם בבדיקה של ארבע אפשרויות: עובד מעולה – לשמר/ לא מספיק טוב — דורש שינויים והתאמות/  לא עובד —  אפשר להפסיק/ חסר — צריך להתחיל לעשות.

ועכשיו, לעשות התאמות. אנחנו רגילים לשגרה של עבודה. ובשלב הזה אנחנו רגילים גם לשגרה של קורונה. אבל את הנורמלי החדש צריך לעצב כך שלא נתרגל לשגרה. להיפך, המטרה שלכם לגלות יום אחד שלמדתם להתאים את האופן שבו אתם מנהלים, נפגשים, מתקשרים ועובדים למה שצריך. בכל פעם מחדש.

נירית כהן | כדי שתהיו מוכנים

מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך. מחברת הספר "המדריך לקריירה בעולם משתנה".

נירית עבדה כמעט 30 שנה באינטל במשרות ניהול בכירות בארץ ובעולם, מהן עשור כסמנכ"ל משאבי אנוש של אינטל ישראל. כיום היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומלווה ארגונים בתהליכי טרנספורמציה שמחברים בין מנהיגות, מדיניות ואנשים. תוכלו למצוא את הטורים שלה כאן וגם לשמוע אותה בפודקאסט "היי-טק בפקקים" ברדיו תל אביב.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker