לחוסר הידע בדירקטוריון יש תג מחיר כבד

ב-2020 קריטי כי קובעי מדיניות התאגיד יידעו לנווט את התאגידים באופן מושכל ורלוונטי לקצב השינוי הטכנולוגי המהיר, המהווה איום והזדמנות כאחד ■ על בעלי המניות בתאגידים מוטלת החובה להוביל את הטמעת החדשנות בתאגיד, שאם לא כן - התאגיד שבבעלותם בסיכון קיומי גבוה

איתי גרין
ישיבת דירקטוריון
קרדיט: fizkes / iStockphoto via Getty I
איתי גרין

מבין הסיכונים הרבים שעל דירקטורים לתת את הדעת אליהם, חדשנות היא המורכבת ביותר. תאגיד המשקיע בחדשנות מסתכן בכישלונות. תאגיד שאינו משקיע בחדשנות מסתכן בהיעלמות למול גל איומים מסטארט-אפים קטנים ועד תאגידי ענק מתחומים מגוונים.

ב-2020 קריטי כי קובעי מדיניות התאגיד יידעו לנווט את התאגידים באופן מושכל ורלוונטי לקצב השינוי הטכנולוגי המהיר, המהווה איום והזדמנות כאחד.

חרף האתגר, הרי שמרבית הדירקטורים, המחויבים על פי חוק להצלחת החברה, הם חסרי כלים, ניסיון וידע ההכרחיים לשם התמודדות עם האתגר. הנפגעים הגדולים מכך הם אלה שמינו את הדירקטורים - בעלי המניות.

הוראות המפקחת על הבנקים, זכו לעדכון חשוב בדמות חוזר מה-13 בנובמבר 2018. עדכון זה חייב לראשונה את הבנקים למנות דירקטורים מומחים בטכנולוגיה ובחדשנות, וכן להקים ועדה שתעסוק בטכנולוגיה ובחדשנות. הוראות אלה של המפקחת התבססו על ההנחה שלפיה כדי שהדירקטוריונים יוכלו להתאים את עצמם למציאות של המחר, יש להם צורך במומחיות ובידע אשר אינו בנמצא במרבית הדירקטוריונים וכי יש חשיבות מכרעת לכהונת דירקטורים בעלי הבנה בטכנולוגיה ובחדשנות כדי לשפר את סיכויי החברה להתמודד עם השלכות קצב השינוי הטכנולוגי. צעד ראשון חשוב להתמודדות עם האתגר.

מחקר שנערך על ידי המכון האוסטרלי לדירקטורים של חברות, מגלה כי חרף העובדה ששלושה מכל ארבעה דירקטורים מצהירים כי לתאגיד שבו הם מכהנים יש חזון חדשני, הרי שלמרביתם החדשנות אינה באג'נדה השוטפת של מועצת המנהלים. 57% מהדירקטורים כלל לא ידעו את היקף המשאבים שהתאגיד משקיע במחקר ופיתוח. 3% בלבד מהדירקטורים במחקר ציינו כי יש להם מומחיות מדעית וטכנולוגית.

סקר שנערך באוניברסיטת הרווארד בקרב 5,000 חברי דירקטוריון, מגלה כי רק 30% דירגו את החדשנות כדאגה מרכזית שלהם. רק 21% מהדירקטורים בחרו את הטרנדים הטכנולוגיים כדאגה מרכזית.

דו"ח מקינזי הראה כי 16% בלבד מהדירקטורים הבינו את הדינמיקות המשתנות והולכות הרלוונטיות לתעשיות של החברות שבהן הם מכהנים. 17% בלבד מהדירקטורים סברו שהדירקטוריון שלהם מקדם יוזמות חדשניות.

אלה אחוזים נמוכים מאוד המהווים תמרור אזהרה חשוב לבעלי המניות בתאגידים ואינדיקציה ברורה לצורך בחשיבה מחודשת ביחס לזהות הדירקטורים המכהנים והרלוונטיות שלהם לעולם המשתנה.

לפי מחקר שנערך ב-2019 על ידי בית הספר למינהל עסקים ב-MIT בקרב כ-1,200 חברות הנסחרות בבורסה עם הכנסות של יותר ממיליארד דולר, רק ל-24% מהתאגידים היו דירקטורים בעלי כישורים טכנולוגיים ודיגיטליים. התאגידים עם חברי דירקטוריון מנוסים בתחום הדיגיטל והטכנולוגיה הצליחו באופן משמעותי בהשוואה לאחרים במדדים מרכזיים כמו צמיחת הכנסות, תשואה לנכסים וצמיחת שווי שוק.

בין היתר נמצא כי שולי הרווח בחברות עם דירקטורים בעלי מומחיות טכנולוגית היו גבוהים ב-17%; צמיחת הכנסות גדולה ב-38%; תשואה על נכסים גבוהה ב-34%; וצמיחה גבוהה יותר ב-34% בשווי השוק. באופן מעניין, נמצא כי יש צורך בלפחות שלושה דירקטורים בעלי ניסיון טכנולוגי בתאגיד כדי להשפיע לחיוב על ביצועי התאגיד.

בדיקת דירוג 50 החברות המצליחות של Forbes מראה כי חברות שממוקמות גבוה יותר בדירוג נוטות להכניס מספר גבוה יותר של דירקטורים מקצועיים, במטרה לייצר ערך נוסף וצמיחה עודפת ביחס לשוק עבור בעלי המניות. מאחר שחדשנות קשורה בקשר ישיר לביצועי החברה, אין זה מפתיע כי הבורסות הגדולות בעולם עושות שימוש במדדי חדשנות, כמו למשל אינדקס החדשנות והמו"פ של NYSE, שמטרתו היא לאפשר השקעה בחברות הכי חדשניות בארה"ב.

דירקטורים חייבים ללמוד את שפת החדשנות והאקוסיסטם הטכנולוגי העולמי כדי לתמוך בשינוי התרבות הארגונית, שיאפשר לתאגיד לצלוח את האתגרים ולהכות את המתחרים עם ביצועים עודפים.

חדשנות
צילום: Deniz Bayram | Dreamstime

דירקטור אינו אמור לכתוב שורת קוד אלא להכיר את הטכנולוגיות החדשות, להעריך את השפעתן, להבין את השינויים בשוק, לשאול את השאלות הנכונות ולוודא כי התאגיד ממנף את הטכנולוגיות לטובתו במהירות ומתאים עצמו לשינויים האלה תוך הקצאת המשאבים המתאימה ובניית תוכנית רלוונטית ליישום.

הנה כמה צעדים חיוניים שיאפשרו לדירקטוריונים להתמודד בצורה מיטבית עם תחום החדשנות.

1. קידום ההבנה והאוריינות הטכנולוגית והדיגיטלית של דירקטורים

התוויית אסטרטגיית התאגיד דורשת ידע והבנה. מומלץ כי דירקטור יעמוד בראש ועדת חדשנות ויוביל את הנושא, לרבות העלאת רמת האוריינות הדיגיטלית והטכנולוגית של חברי הדירקטוריון כדי שיוכלו לתרום בדיונים ולוודא כי גם חברי הנהלת התאגיד רתומים לחדשנות.

דו"ח מקינזי שבחן את הנושא קבע כי על דירקטוריונים להגדיל את שיעור האוריינות הדיגיטלית שלהם, ולו רק כדי שיוכלו לשאול את השאלות הנכונות לאור קצב החידושים הטכנולוגיים.

2. נטילת סיכונים

על הדירקטוריון לקבוע ציפיות ברורות מההנהלה לגבי נטילת סיכונים מחושבת במטרה להניע את החדשנות, לרבות טיפוח תרבות ניסוי וטעייה, הכלת כישלונות, עידוד נטילת סיכון, עידוד הצפת רעיונות חדשים וכן תגמול מעודד חדשנות.

3. נרטיב חדשנות

יש לפתח שפה משותפת עם ההנהלה ונרטיב ברור עבור משקיעים בנושא חדשנות, לרבות תמהיל של חדשנות מצטברת וחדשנות משבשת. כמו כן, מוטב שהתאגיד יפרסם עדכון רבעוני למשקיעים אודות סטטוס החדשנות בתאגיד.

דירקטורים בהתפלגות לפי גיל, סוג דירקטור ומשך הכהונה

4. 30 דקות חדשנות בכל ישיבה

חדשנות תהווה נושא לדיון בכל ישיבה ותכלול הערכת אופן מימוש אסטרטגיית החדשנות, תקצוב, התמודדות עם אתגרים, הצבת יעדי חדשנות להנהלה, מפגש עם שחקנים באקוסיסטם, התאמת המבנה הארגוני ליישום החדשנות, שיפור מתמיד של תהליכי החדשנות, בחינת סטטוס פרויקטי חדשנות, מפגש עם מובילי החדשנות בתאגיד, מדידת חדשנות, עדכון אסטרטגיית החדשנות ועוד.

5. תמריצי חדשנות

קביעת תמריצים לחדשנות לאורך זמן שתבטיח כי החדשנות תהא בראש סדר העדיפויות. יש לקבוע תמריצי מנהלים (בכירים ודרג ביניים) בגין חדשנות לטווח הארוך ולצמצם תמריצים מבוססי דו"חות רווח והפסד רבעוניים/שנתיים שידועים כמעקבי חדשנות.

6. דירקטוריון מגוון

הגיל הממוצע לדירקטורים במדד S&P 1500 הוא 64, וב-S&P 500 רק 2% מהדירקטורים צעירים מגיל 55. המצב בישראל דומה, כאשר מחקר שבדק את הנתונים של החברות הנכללות במדד ת"א 125, מצא כי הדירקטור הממוצע בקרב 928 הדירקטורים בחברות אלה הוא גבר בן 60.5, שמכהן בתפקידו כשבע שנים. לפי מתי אהרון, מנכ"ל אנטרופי ממשל תאגידי, בבחינה של כ-3,800 דירקטורים המכהנים בחברות הציבוריות בשוק הישראלי, ניתן לראות כי מרבית מהדירקטורים הם גברים בגילי 60-50, בעלי השכלה וניסיון בתחום הכלכלי-פיננסי וכן בתחום המשפטי.

נתון זה אינו מפתיע שכן לאורך השנים היתה קיימת הטיה למינויים של דירקטורים מתחומים אלה, וחברי דירקטוריון צפויים להמשיך למשוך חברים בעלי פרופיל דומה, ובעלי ידע וכישורים דומים להם. לכן, כדי להתמודד עם בעיה זו, יש צורך בגיוון משמעותי.

מחקר שבוצע על ידי אקיולר, שבחן 383 חברות ו-3,570 חברי דירקטוריון, מצא כי קיימים פערים משמעותיים בין הכישורים שמביאים עמם חברי דירקטוריון בקבוצות גילאים שונות. במחקר נמצא, למשל, כי דירקטוריונים בגילי 71 ואילך נוטים להביא עמם כישורים משפטיים וציבוריים, בעוד דירקטורים בקבוצת הגילאים 40-20 נוטים להביא עמם כישורים בתחום ההנהגה הארגונית והאסטרטגיה. לאור זאת, יש צורך בדירקטורים חדשים, צעירים יותר, בעלי ניסיון בתחומים שונים מהמצוי בדירקטוריון.

לדברי אהרון, אחד הכלים לייצר מעגל רחב יותר של דירקטורים פוטנציאלים, בעלי מיומנויות מקצועיות וזמינות גבוהה, הוא באמצעות שימוש במאגרים בלתי תלויים (כדוגמת מאגר הדירקטורים של אנטרופי) המציעים מגוון רחב של דירקטורים בעלי התמחות בשילוב עם תהליכי איתור מקצועיים המבוצעים על ידי הדירקטוריונים באמצעות ועדות איתור ייעודיות בהתאם לצורכי החברה. תהליכים אלה יאפשרו לחברות לגבש דירקטוריונים מקצועיים, ובמסגרתם יינתן מענה גם לנושא הכישורים, הגיוון והזמינות של הדירקטורים.

על בעלי המניות בתאגידים מוטלת החובה להוביל את הטמעת החדשנות בתאגיד, שאם לא כן - התאגיד שבבעלותם בסיכון קיומי גבוה. העלמת עין מהאתגר, לא תבטל אותו, שכן המתחרים אינם שוקטים על השמרים. דירקטוריון בעל ידע, כישורים וגישה סדורה לחדשנות יידע להבין כיצד הטכנולוגיה והחדשנות יוכלו לשרת את האסטרטגיה של החברה, או להתאים את זו לעולם המשתנה - ובכך למנף את הטכנולוגיה להצלחת החברה בהשוואה למתחרים.

נראה כי הצלחתם העסקית של תאגידים בתקופה המאופיינת בקצב שינויים גבוה מעולם לא היתה תלויה יותר בכישורי הדירקטורים.

איתי גרין | |והרי החדשנות

איתי גרין הוא המייסד והמנכ"ל של Innovate-Israel  המתמחה בהטמעת חדשנות פתוחה בתאגידים בינלאומיים וישראלים בכל התחומים, חדשנות שמקורה בסטרט-אפים, אקדמיה ותאגידים.

גרין ייסד את קהילת 350 יזמי הטרוול-טק הישראלים ITTS. בנוסף, גרין מכהן כדירקטור ואדוויזורי בחברות רבות ומביא עמו ניסיון של 15 שנה בסטרט-אפים בתחומים מגוונים ובתאגידים בינלאומיים. גרין מרצה בכנסים בינלאומיים ומקומיים בנושאים של חדשנות תאגידית.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

על סדר היום