כך תטמיעו חדשנות פתוחה בארגון ב-10 שלבים פשוטים - איתי גרין - הבלוג של איתי גרין - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

כך תטמיעו חדשנות פתוחה בארגון ב-10 שלבים פשוטים

החיבור בין סטארט-אפ ותאגיד אינו עניין של מה בכך; מדובר בגופים בעלי תרבות שונה לחלוטין. האחד מהיר, מעודכן טכנולוגית, עובד 24/7 ויצירתי עד מאוד, ואילו האחר עתיר בידע מצטבר על התעשייה שבה הוא פועל, ביורוקרטי ואטי יותר

8תגובות
מתוך "עמק הסיליקון"
באדיבות yes / Ali Paige

בשנים האחרונות הצטבר בישראל ניסיון רב בכל הקשור לחדשות פתוחה של תאגידים. זאת בעיקר משום שיותר מ-350 תאגידי ענק בינלאומיים פועלים בישראל לאיתור חדשנות שמקורה בעיקר בסטארט-אפים, וזאת מתוך ההבנה שקצב השינויים הטכנולוגיים והתחרות העזה אינם מאפשרים להם להישען על מחלקת המו"פ בארגון.

בעבר דובר על חדשנות פנימית, אולם כיום מחלחלת ההבנה כי חדשנות פנימית תקרה באופן אפקטיבי אך ורק לאחר הצלחת הטמעת תהליך החדשנות הפתוחה.

הפרקטיקה שהצטברה היא בעלת ערך רב, על מנת שהטמעת החדשנות הפתוחה תהא אפקטיבית עם מינימום טעויות. החיבור בין סטארט-אפ ותאגיד אינו עניין של מה בכך; מדובר בגופים בעלי תרבות שונה לחלוטין. האחד מהיר, מעודכן טכנולוגית, עובד 24/7 ויצירתי עד מאוד, ואילו האחר עתיר בידע מצטבר על התעשייה שבה הוא פועל, ביורוקרטי ואטי יותר.

להלן 10 טיפים פרקטיים להטמעה מוצלחת של חדשנות פתוחה בתאגידים:

1. מחויבות בעלים והנהלה: הטמעה מוצלחת של חדשנות היא תוצאה ישירה של מידת המחויבות וההבנה של הבעלים וההנהלה ביחס לחשיבות הנושא. תאגיד המעוניין להטמיע חדשנות, טוב יעשה אם יוודא כי בדירקטוריון יהיה לפחות דירקטור אחד בעל הבנה עמוקה בעולם החדשנות, היזמות והסטארט-אפים, וזאת על מנת שבכל החלטה תובא פרספקטיבת החדשנות לדיון.

חדשנות היא נושא אסטרטגי לעתיד הארגון, ובדיוק כשם שבכל דירקטוריון יש דירקטור בעל מומחיות פיננסית, מן הראוי שבכל דירקטוריון יהא מומחה לחדשנות. מינוי סמנכ"ל חדשנות בתאגיד המדווח למנכ"ל הוא אינדיקציה לחשיבות שנותן הארגון בחדשנות. ככל שהמרחק בין האחראי לחדשנות למנכ"ל גדל - כך קטנה מידת המחויבות של הארגון לנושא ואיתה גם סיכויי הצלחת החדשנות.

חדשנות אינה "נוסף על תפקיד" אלא היא נושא רב ערך הדורש תשומת לב במשרה מלאה ויכולת קבלת החלטות וביצוע מהירים. לצערי, מבנה התמרוץ של מנכ"לים בישראל מושפע על פי רוב אך ורק מהתוצאות קצרות הטווח, תוצאות כספיות רבעוניות. תמרוץ שכזה חוטא למטרה ארוכת הטווח של עידוד חדשנות שמטבעה מניבה פירות בטווח בינוני-ארוך.

2. מוביל חדשנות חזק: פרופיל האחראי על החדשנות בארגון הוא בעל השפעה מכרעת על סיכויי הצלחת הארגון. הטמעת חדשנות בארגון כרוכה בשינוי משמעותי בתפישות העובדים והארגון, בקצב העבודה, במידת הפתיחות וההירתמות לחדשנות. האחראי על החדשנות חייב להיות בעל יכולות "פוליטיות" חזקות בארגון, לעודד חדשנות במקביל ל"שוטף", להוציא לפועל תהליכים ופרויקטים ברמת אקזקיושן גבוהה וכמובן יכולות בין-אישיות מצוינות, לאור האתגרים שבפניו, כך שיוכל להתגבר על התנגדויות פנימיות מאת אלו החשים מאוימים מהחדשנות.

בלעדי יכולות אלו - לא יצליח לחלחל את חשיבות החדשנות, לרתום את העובדים בכל הדרגות למהלך וייצר אכזבה בתוך הארגון ומחוצה לו. לכל אלה רצוי שתהא לאותו גורם היכרות מעמיקה עם האקוסיסטם היזמי, אולם זה אינו תנאי הכרחי, שכן את ההיכרות הזו ניתן להשיג באמצעות ליווי של יועץ חיצוני. בכל ארגון חייב להיות Single Point of Contact למול הסטארט-אפים, מי שנמצא בכל הדיונים וההתקשרויות בין הארגון לסטארט-אפים. ארגון שבו כל יחידה פועלת באופן עצמאי למול סטארט-אפים הוא ארגון שפועל בחוסר יעילות ואף ממצב עצמו כלא מקצועי למול האקוסיסטם היזמי.

3. האתגרים: תאגיד חייב להגדיר בצורה מדויקת את אתגריו הטכנולוגיים והעסקיים על מנת לדעת אילו סטארט-אפים לחפש, ומיד לאחר מכן לבנות "הצעת ערך" לסטארט-אפים על מנת שהטובים ביותר ירצו לעבוד עם התאגיד ולא עם מתחריו.

ישיבת דירקטוריון (אילוסטרציה)
Getty Images IL

4. מנהלים ועובדים של FOMO ולא NIH: לאגף משאבי האנוש יש תפקיד חשוב בהצלחת תהליך החדשנות בארגון. ככל שיגויסו לארגון יותר מנהלים ועובדים הפתוחים וקשובים לחדשנות, כאלו שרוצים כל הזמן לדעת ולהכיר את שאינם יודעים, כאלו המונעים ממוטיבציה של Fear of Missing out - כך יעלה הסיכוי של הארגון להצליח.

לצערי, יש עדיין לא מעט ארגונים בהם חברי הנהלה ועובדי דרג-הביניים הם אנשים סקפטיים, שונאי סיכון, סגורים וכאלו המשוכנעים שיודעים הכל, וגרוע מכך - חוסמים כל מהלך שאינו תחת אחריותם והובלתם (Not Invented Here). אלו האנשים המסוכנים ביותר לעתיד הארגון, שכן הם סבורים כי מה שעבד עד היום - ימשיך לעבוד. כך גם חשבו בנוקיה, קודאק ובלוקבסטר. אלו אנשים שקריטי להזיז ממוקדי קבלת החלטות והשפעה.

הניסיון מראה באופן חד משמעי כי עובדים ומנהלים הנרתמים לתהליך החדשנות הם אלו שמעמדם בארגון מתחזק. ככל שיהיו בארגון יותר עובדים בעלי רקע של עבודה בסטארט-אפים, כאלו המוכנים לקחת סיכון, לנסות, לתהות ולטעות - כך הדי.אנ.איי של הארגון ישתנה ויאפשר הטמעת חדשנות.

לפני כמה שבועות הרציתי בפני עשרות עובדים באחד התאגידים בישראל. ניסיתי להסביר להם את ההבדל בין עובד בסטארט-אפ לעובד בתאגיד. הבנתי שאין ביניהם מי שעבד ולו דקה בחייו בסטארט-אפ. שאלתי אותם, "האם מישהו כאן חשש שלא יקבל משכורת ב-9 בחודש?". תשובתם היתה: "לא ב-9 בחודש אלא ב-1 לחודש". זה הבדל אדיר באופי האנשים. שונה לחלוטין מי שיושב על כסא יציב ויודע כי יקבל שכר בזמן, לבין מי שכלל אינו יודע מה יילד יום. התאגיד צריך יותר עובדים מהסוג השני.

5. תאגיד ידבר סטארט-אפיסטית: סטארט-אפ לא ידבר תאגידית - תאגיד המעוניין לעבוד עם סטארט-אפים אינו יכול להתנהל באופן אטי, מסורבל וביורוקרטי. סטארט-אפ חי על זמן שאול בהתאם לקצב שריפת המזומנים שנותרו בקופתו.

בעבר, סטארט-אפים התחרו ביניהם על הזכות לעבוד עם תאגיד. כיום המצב הפוך. הכוח נמצא בידי הסטארט-אפיסטים והם אלו הבוחרים עם אילו תאגידים יעבדו. הם יעבדו עם תאגידים שפועלים מהר, שמגיעים עם ראש פתוח וקשוב, כאלו המקבלים החלטות מהר ומבצעים מהר.

תאגיד המעוניין להצליח חייב למצב עצמו כ"דלת הראשונה עליה ידפוק יזם" (יש תאגידים שמתבלבלים וחושבים שהסטארט-אפים עומדים בתור לעבוד איתם. הסטארט-אפים הטובים לא עומדים בתור…). זה יקרה אך ורק אם התאגיד ידע לפעול בשקיפות מול הסטארט-אפ, להקשיב ליזמים ולכבד את המיזם, להיות זמין 24/7, לקבל החלטות מהירות ולוודא כי התהליכים מהירים ולא מסורבלים.

בישראל, בין 2 אנשים יש מקסימום בן אדם אחד (להבדיל מהעולם שם יש Six Degrees of Seperation). המשמעות היא כי כשתאגיד מתנהל בצורה טובה עם סטארט-אפים - שמו יוצא למרחוק לטובה ומהר בעוד כשהתנהלותו גרועה - סטארט-אפ איכותי יימנע מלעבוד איתו.

6. סטארט-אפ הוא שותף ולא ספק: סטארט-אפ אינו עוד ספק של התאגיד שלו משלמים בתנאי תשלום של שוטף פלוס 60 או 90. לסטארט-אפ משלמים (כן - אין מתנות חינם!) מיד. סטארט-אפ אינו הבנק של התאגיד אלא הוא שותף של התאגיד, וכך צריך להתייחס אליו. וכן, תאגיד משלם לסטארט-אפ עבור פיילוט. שוב - אין מתנות חינם.

משאבי הסטארט-אפ מוגבלים עד מאוד, ובדיוק משום כך תאגיד שמשלם במהירות על פיילוטים ושירותים אחרים מהסטארט-אפ יהיה אטרקטיבי ויביא לסטארט-אפים טובים אחרים שירצו לעבוד איתו. אם סמנכ"ל הכספים של התאגיד אומר ש"אי אפשר" לשלם מידית - תשיבו לו שזה קורה כבר היום בתאגידים רבים. הדבר תלוי אך ורק ברצון טוב.

7. תקצוב החדשנות: חדשנות עולה כסף. בדרך כלל לא כסף גדול. בשנה הראשונה שבה פועל התאגיד לקדם חדשנות, מומלץ כי התקציב יגיע מההנהלה והבעלים, אולם בשנה לאחר מכן, מן הראוי שתקציב פעילות החדשנות יגיע מה-P&L של היחידות העסקיות שנהנות מהחדשנות. לרוב מדובר בסכומים קטנים יחסית, אולם עצם העובדה שהתקציב מגיע מהיחידות העסקיות מייצרת רתימה לא רק של חברי ההנהלה אלא גם של מנהלי דרג הביניים, הקריטיים להצלחת התהליך.

8. חדשנות אינה נמדדת ב-ROI: האם אגפא יכלו לבנות מודל עסקי למעבר מסרטי צילום לצילום דיגיטלי? לא בטוח. מה שבטוח הוא שאי אימוץ הטכנולוגיות העדכניות גרם לנפילתם. חדשנות אינה נמדדת במהירות שבה תוחזר ההשקעה. פעמים רבות אין לארגון ברירה אלא לאמץ חדשנות, שאם לא כן - ייעלם. הלקוחות מצפים לרמת שירות גבוהה וכך גם הספקים. הלקוחות מצפים לאיכות גבוהה. בעלי המניות מצפים לתהליכים יעילים. מי שלא מספק זאת - נפגע. התאגיד אינו מתנהל בוואקום. המתחרים מאמצים חדשנות, והדבר אינו מותיר לארגון ברירה ומוטב כי יוביל ולא יהא מובל.

9. אקוויטי לא בחינם: בעבר תאגידים נהגו בכוחנות מול סטארט-אפים. תאגיד היה מבקש לקבל אחוזי בעלות בסטארט-אפ בתמורה לשיתוף פעולה (POC או Design Partnership). לא עוד. אין מתנות חינם. תאגיד שיתעקש לקבל אחוזים בחינם מסטארט-אפ ימצא את הסטארט-אפ עובד עם המתחרה שלו, ולתאגיד לא תהא ברירה אלא להשקיע משאבי עתק במו"פ, בזבוז כסף שיביא לכך שהטכנולוגיה, המוצר או השירות יגיעו לשוק באיחור ניכר ביחס לחלופה של שת"פ עם סטארט-אפ.

תאגיד המבקש לרכוש אחוזים בסטארט-אפ - יתכבד וישלם בכסף. לתאגידים הישראלים יש הזדמנות פז להיות הראשונים ליהנות מהחדשנות. כל היזמים מדברים עברית ונמצאים במרחק שעה נסיעה לכל היותר מהתאגיד. תאגיד שישים ידו על טכנולוגיה מתקדמת בעלת ערך יוכל כמובן אף להשקיע במיזם וליהנות מפירות עתידיים.

10. אפס ביורוקרטיה: הסכמי ההתקשרות (גם הסכמי הסודיות) בין תאגיד לסטארט-אפ חייבים להיות פשוטים וקצרים. לסטארט-אפ אין משאבים לשלם לייעוץ משפטי שילווה תהליכים מורכבים וארוכים. Keep it Simple. הקניין הרוחני שייך לסטארט-אפ (אלא אם נעשה פיתוח משותף). מי שרץ מהר עם סטארט-אפים - מנצח את מתחריו.

הטמעת חדשנות פתוחה אינה מסובכת. בסך הכל צריך לפעול באופן מקצועי ורציני, תוך הפנמת הניסיון הרב שהצטבר בשנים האחרונות.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

אריאל רוניס ז"ל

מהו תפקידו של המעסיק כשהעובד שלו חווה שיימינג?

המפגש שלנו באינטרנט יוצר מפגש בין אנשים שונים, בעלי דעות שונות, גישות שונות ועולם נורמטיבי שונה. למציאות הזו מתעוררים כל בוקר מאות אלפי אנשים והולכים לעבודה ומקווים להתפרנס. אבל מה קורה אם כתוצאה מעבודתם הם חווים שיימינג?

כתבות שאולי פיספסתם

*#