יותר קטלני מהקורונה: הווירוס שהורג חברות מבפנים

מי שעבד בארגון בינוני או גדול מכיר את התופעה הבאה: חומות פנימיות שנבנות ויוצרות הפרדה בין מחלקות ובין אנשים שונים בארגון, עד כדי פגיעה בתקשורת הארגונית ושיתוף הפעולה. איך מתמודדים עם זה?

אריאל פלג
אריאל פלג
התגוננות מפני וירוס הקורונה במקאו
התגוננות מפני וירוס הקורונה במקאוצילום: בלומברג

נגיף הקורונה גורם לפאניקה גם בזירה הכלכלית: הייצור הסיני תקוע, הסחר העולמי בירידה ובכל הבורסות בעולם יש נפילה במדדים. קורונה אינו הנגיף הראשון (או האחרון) שמדביק את הכלכלה העולמית. אבל הווירוסים שפגיעתם בצמיחה היא הגדולה ביותר אינם וירוסים עונתיים כמו הקורונה או שפעת העופות. יש אויבים "שקטים", שמכלים ארגונים מבפנים ומפריעים לצמיחה ולחדשנות. "וירוס המחסומים" הוא אחד מהם.

מי שעבד בארגון בינוני או גדול מכיר את התופעה הבאה: חומות פנימיות שנבנות ויוצרות הפרדה בין מחלקות ובין אנשים שונים בארגון, עד כדי פגיעה בתקשורת הארגונית ושיתוף הפעולה. הווירוס הזה לא צריך מסכת הגנה, להיפך. הבעיה היא שהוא יוצר עודף מסכות, מחסומים וחציצות בין מחלקות ואנשים. 

עבדתי עם ובתוך חברות, תאגידים וסטארט-אפים. חיסונים נגד וירוס המחסומים נמצאים בעולם הסטארט-אפים, והטור הזה יציג מה חברות יכולות לעשות נגדו.

האתגר: לשבור מחסומים בין מחלקות ואנשים

"וירוס המחסומים" הוא אחת המגיפות הכי נפוצות, מדבקות ומזיקות שמחלישות ארגונים בינוניים-גדולים. החומות שנוצרות בארגון הן מקצועיות ואישיות, בין מחלקות ובין פרטים.

תשאלו את הנרי פורד, סטיב ג'ובס, סאטיה נאדלה, סיימון סינק או כל מנהיג אחר בעולם העסקים - שיתוף פעולה בין-אישי ובין-מחלקתי הוא מרכיב חיוני להצלחתה של כל חברה, בוודאי בימינו. הגידול במורכבות העסקית וטכנולוגית גרם לכך שגם מחלקות שמעולם לא דיברו ביניהן נדרשות לשתף פעולה, כמו שיווק ומערכות מידע, עיצוב ודאטה וכן הלאה.

סטיב ג'ובס
מייסד אפל, סטיב ג'ובסצילום: BLOOMBERG NEWS

הגרסה הקטלנית ביותר של וירוס המחסומים עלולה להופיע בתנאים הבאים: תרבות ארגונית עם נטייה לשמרנות; פוליטיקה פנימית - בעיקר בין מנהלים; היררכיה ברורה בין יחידות "חשובות" יותר ופחות; ארגונים ששמים דגש על טאלנטים ומאפשרים פיתוח אגו; ריחוק פיזי בין המחלקות השונות או ריחוק מנטלי (מחלקות שמאכלסות טיפוסים אנושיים מסוגים שונים לחלוטין, דוגמת מחלקת אנליזה לעומת מחלקת קריאייטיב).

אולם וירוס המחסומים יכול להופיע גם בגרסאות קלות יותר. הוא זקוק לתנאי גידול בסיסי אחד כדי להתרבות – חברה בת כמה עשרות עובדים לפחות. זה אומר שכל חברה בינונית-גדולה נמצאת בסכנת הידבקות.

לא משנה מה עוצמת הנגיף ומה הסיבות להתפרצותו, הוא תמיד רעה חולה. בין הסימפטומים - חוסר סנכרון ופערי מידע, חוסר יעילות, מלחמות פנימיות, הסתגרות פנימית, פגיעה ביצירתיות, חסימת חדשנות, אי-מיצוי הפוטנציאל של העסק והעובדים ועוד.

סטארט-אפים נולדים עם חיסון מפני וירוס המחסומים. כמות האנשים המצומצמת והמחסור במשאבים לצד מחויבות גבוהה למשימה בונים כוח גרילה מגובש ומסונכרן שחושב ועובד לגמרי ביחד. סטארט-אפים מתאפיינים ברמות יוצאות דופן של תיאום, הפריה הדדית ופירגון.

האם חברות גדולות שהתחילו כסטארט-אפים מחוסנות נגד וירוס המחסומים? רק חלקית. סטארט-אפים שהצליחו וגדלו נוטים לשמור משהו מהרוח שאפיינה אותם בתחילת הדרך. זו האמת - בארגונים של "העולם חדש" מתנהלת תקשורת פנימית יותר עניינית וקואופרטיבית, ויש פחות בעיות אגו לעומת "העולם הישן", אז לחברות טכנולוגיות יש חיסון. אבל האפקטיביות שלו נחלשת ככל שהן גדלות.

קחו לדוגמה את חברת אימפרבה, שצמחה מסטארט-אפ ונהפכה לחברת סייבר שמדורגת במקום ה-13 בעולם. אימפרבה מתמודדת עם אתגר ששכיח מאד בחברות B2B (חברות שעובדות מול עסקים) - המתכנתים ממאדים ואנשי השיווק מנוגה. מדובר בסוגים שונים של אנשים שמדברים בשפות שונות. 

מנהל השיווק של אימפרבה, יגאל זייפמן, השכיל להבין שהקשר בין שתי המחלקות הללו, שהן כה שונות, הוא חיוני להצלחת השיווק, והתחיל בשבירת המחיצות הפיזיות. הוא גרר את הכסא והתיישב לצד אנשי הסייבר, הקשיב לשיחותיהם ושאל שאלות. בהדרגה הוא למד את עולם המושגים שלהם, זכה באמונם ושבר גם את המחיצות החברתיות. הצ'ופר היה נגישות לסיפורים הכי סקסיים - חדשות מהשטח.

7 תרופות נגד וירוס המחסומים

יש כמה שיטות שאני מצאתי כאפקטיביות. בדרך-כלל צריך להרכיב מהן קוקטייל. 

1. לגייס את העובדים וההנהלה למשימה על-ידי שקיפות: בארגונים גדולים צריך עידוד "מלמעלה" כדי לפתח נורמות שנבנות באופן אורגני בסטארט-אפ. המנכ"ל וההנהלה צריכים לחזור ולהסביר את ההיגיון והחשיבות של שיתוף הפעולה להצלחת החברה. השקיפות חיונית כי שיתוף פעולה הוא תכונה אנושית, לא מכנית. אי אפשר לבצע את זה בצורה רובוטית כי המנכ"ל אמר.

2. להפוך את שבירת המחסומים ליעד מדיד ומתגמל: ארגון גדול נדרש לבצע שינויים פנימיים באופן יותר מתוכנן ו"מנוהל". יעד ברור ומדיד הוא מחייב. לעומתו, יעד "רך" נוטה להישאר בגדר שאיפה שבלב. איך מודדים שיתוף פעולה? סופרים את כמות הלייקים שאדם מקבל מהקולגות בעבודה? חלילה. חכו לכלי השלישי הרביעי.

3. להציב למנהלים יעדי הצלחה חופפי-מחלקות: כשמנהל מחלקה נמדד על הצלחת פרויקט ששייך למחלקה אחרת ורלוונטי לו, נכונותו לשיתוף פעולה קופצת פלאים. יעל קנדר, מנהלת מחלקת הדיגיטל של BDO, ניסחה את זה בצורה נהדרת – כשהצלחת אתר האיקומרס נהפכת ליעד של מערכות מידע ולא רק של השיווק, איכות האתר תשתפר בוודאות.

4. להקציב יעד רוחבי של הצלחה יצירתית: כל מחלקה צריכה לייצר שיפור כלשהו בחברה. איזה שיפור ואיך? תנו לעובדים לפתור את זה בעצמם. יצירתיות משמעותית מחייבת שיתוף פעולה. תנו לעובדים להפתיע אתכם, זה יהיה לטובה.

5. לעודד ולתגמל את מובילי השינוי: בכל חברה יש טיפוסים יותר יוזמים, ידידותיים וסקרניים. אלו האנשים שילכו לרחרח מה עושים במחלקה אחרת כי זה מעניין אותם. כשהחברה תשדר שזו התנהגות רצויה, אנשים נוספים יתחילו לצאת מהקליפה.

6. להחליף כיסאות ברוטציה: לגרום לאנשים להכיר אנשים ותפקידים אחרים בארגון על-ידי כך שמעבירים אותם לבצע תפקיד במחלקה אחרת לזמן קצרצר, אפילו ליום. הראשונים בסבב הרוטציה יהיו מנהלים בכירים שיקבלו תפקיד מהשורה במחלקה כלשהי. זה יהפוך את העניין ליותר כיפי, משעשע ומדרבן. המלצה: בניגוד לממשלה מסוימת בישראל, כדאי שלא להידבק לכיסא.

כיסאות ילדים
המלצה: לא להידבק לכיסאצילום: cigdem / Shutterstock.com

7. אירועים כיפיים יזומים בפורום מצומצם: לקחת שתי מחלקות שלא כל-כך מכירות זו את זו וצריכות לעבוד ביחד ולארגן להן בילוי משותף. זה יכול להיות פיקניק של כמה שעות, יום טיול או יציאה למסעדה בערב. ההיכרות האינטימית תייצר קרבה מקצועית.

ארגון בריא הוא ארגון עם רמה מינימלית ונסבלת של וירוס המחסומים. אבל לא להיבהל. התרופות צריכות להתאים לרמת המוכנות של הארגון. מינון יתר הורג חולים ובריאים כאחד.

אריאל פלג

אריאל פלג | |בינה שיווקית

יועצת עסקית ושיווקית ופותרת בעיות עסקיות באמצעות חיבור בין חשיבה אסטרטגית, דיגיטל וטכנולוגיה. היתה הראשונה בארץ שמילאה גם תפקיד של סמנכ"ל אסטרטגיה וגם של סמנכ"ל דיגיטל בעולם הפרסום. בעבודתה היא משלבת בין הידע של "העולם הישן" ו"העולם החדש" ומשתמשת בדאטה, בינה מלאכותית, מחקר התנהגותי ומודלים שפיתחה.

אריאל בעלת תואר שני בהצטיינות בסוציולוגיה מאוניברסיטת תל אביב עם התמחות בסטטיסטיקה ומחקר כמותי. היתה שותפה לפיתוח מוצרים דיגיטליים פורצי דרך בתחום האיקומרס והובילה תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית.

בקרוב עתיד לצאת לאור הספר שכתבה עם ד"ר דן הרמן "שיטת הכפפה – איזה שיווק דיגיטלי מתאים למותג שלך". השיטה עוזרת למותגים לעשות שיווק דיגיטלי שמתאים להם כמו כפפה ליד. לאתר של אריאל

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker