השנה היא 2003 ואתם המנהלים של בלוקבסטר. מה הייתם עושים אחרת?

מה שקרה בבלוקבסטר דומה למה שקרה במדינות שנפגעו קשה מהמגפה: מהרגע שבו הבינו שהם בבעיה, עד הרגע שבו בלוקבסטר פשטה את הרגל, עברו בסך הכל ארבע שנים. ארגונים גדולים הם ישויות אטיות ומסורבלות, ועבורן ארבע שנים הן כמו ארבעה ימים בזמן בני אדם

אחי גבירצמן
אחי גבירצמן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקיםכתוב תגובה
סניף של בלוקבסטר
סניף של בלוקבסטרצילום: Rick Bowmer / ASSOCIATED PRESS

משבר הקורונה לימד אותנו דברים רבים. אישית אני יכול לספר שלמדתי שעבודה מהבית מעלה את הפרודוקטיביות. היא גם מעלה את המשקל אבל את זה נשים בצד. אחד הדברים שאני שומע ממנהלים בארגונים שונים זה שבמהלך המשבר הארגון נקט בפעולות אותן הוא יודע שעליו לעשות כבר חודשים רבים, אבל התמהמה עד לרגע שבו המשבר פשוט לא הותיר לו ברירה אחרת. פתאום משאבים שלא היו בעבר הופיעו כבמטה קסם, בעיות וחסמים ארגוניים בשל רגולציה, סוגיות משפטיות או טכנולוגיות הוסרו מהדרך, והארגון הצליח לקחת צעדים משמעותיים קדימה שימשיכו לשרת אותו עוד זמן רב לאחר תום המשבר.

במהלך המשבר גם ניכר היה שיש חברות שלהן היתה המשמעת והיכולת לעסוק במיזמים חדשניים בשעת שגרה, וכתוצאה מכך יכלו לקצור את התוצאה בשעת משבר. איני מכיר את המספרים, אבל מה אתם חושבים על האטרקטיביות של ביטוח רכב שגובה פרמיה רק בעת שימוש ברכב, כעת כשאנו נוסעים משמעותית פחות ולאחר תקופה של חודשים שבה כמעט ולא נסענו כלל? האם השתלם לחברות שפיתחו שירותים כאלה להשקיע בהם? ומה בנוגע לארגונים שהקימו מערך הזמנות דיגיטלי מבעוד מועד? זה נראה בסיסי, אבל במהלך המשבר היו ארגונים שפשוט הקימו מערך כזה בתוך ימים ספורים, לאחר שבמשך חודשים ארוכים התמהמהו. המשבר פשוט לא הותיר להם ברירה.

באימון חיים נהוג לדבר על כך שעלינו להפוך את המשפטים של "אני צריך" למשפטים של "אני חייב". כולנו "צריכים" לעשות יותר ספורט. כולנו "צריכים" לאכול בריא. כולנו "צריכים" לקרוא יותר ולראות פחות טלוויזיה. הבעיה היא שכל עוד הצרכים שלנו לא הופכים לחובה בעיני עצמנו, איננו עושים שינוי בחיינו. אנשים שעוברים רגע של תובנה של "כאן זה נפסק!", כמו אבחון של מחלה או מוות של אדם קרוב, מקבלים לפתע נחישות והחלטיות שמאפשרות את השגת שינוי ההתנהגות הנדרש. המקבילה של זה בארגונים זה שמנהלים יודעים שהם "צריכים לעשות חדשנות" ולקדם יכולות וטכנולוגיות שונות, אבל דוחים את זה עד שקורה משבר, וזה נהפך לחובה.

במהלך המשבר נכנסה לחיינו העקומה המפורסמת שניסינו לשטח באמצעים שונים. החשש הגדול היה מצמיחה אקספוננציאלית של מספר הנדבקים במחלה. מה שמפחיד בצמיחה כזו הוא שברגע שבו אנו מבינים שיש בעיה, אנו נמצאים כבר בשלב שבו מאוחר מדי לטפל בה. 

אם תסתכלו על גרף ההכנסות של נטפליקס בין שנת 2000 ל-2016, תוכלו לראות גרף מעריכי של חברה שצמחה בתוך שנים ספורות מאלמוניות לכוח דומיננטי ברמה עולמית. נקודות ציון משמעותיות בסיפור הן:

1. בשנת 2000 חברת בלוקבסטר, ששלטה ללא עוררין בשוק, ויתרה על הזדמנות לרכוש את נטפליקס בתמורה ל-50 מיליון דולר בלבד.

2. ב-2006 היו הכנסותיה של נטפליקס כמיליארד דולר ,בעוד הכנסותיה של בלוקבסטר היו 6 מיליארד דולר.

3. ב-2010 הכריזה בלוקבסטר על פשיטת רגל. הכנסותיה של נטפליקס באותה שנה היו 2.1 מיליארד - הכפלה בתוך ארבע שנים.

נטפליקס
נטפליקסצילום: Dado Ruvic/רויטרס

עולם העסקים נע בציר זמן של רבעונים ושנים. הרגע שבו הנהלת בלוקבסטר חשה את הצלחתה של נטפליקס בדו"ח הרווח וההפסד שלה היה כנראה באזור 2006. לחברות מבוססות יש נטייה להמעיט בערך של שיבוש מתקרב. משפטים כמו "המוצר שהם מציעים אינו מתקרב באיכותו לשלנו", "הלקוחות שלנו מרוצים מאוד ולא מדברים על החלפה", "כל כמה זמן מגיעה אטרקציה חדשה אבל אנחנו מאמינים בערך שאנחנו נותנים לטווח הארוך" נשמעים לעתים תכופות. הנהלות משכנעות את עצמן שלהן זה לא יקרה.

מה שקרה בבלוקבסטר דומה למה שקרה במדינות שנפגעו קשה מהמגפה: מהרגע שבו הבינו שהם בבעיה, עד הרגע שבו בלוקבסטר פשטה את הרגל, עברו בסך הכל ארבע שנים. ארגונים גדולים הם ישויות אטיות ומסורבלות, ועבורן ארבע שנים הן כמו ארבעה ימים בזמן בני אדם.

אם הייתי משגר אתכם כעת במכונת זמן לתפקיד מנכ"ל בלוקבסטר ב-2003, כשכל מה שאתם יודעים הוא שיש חברה שהולכת לשבש אתכם החוצה מהעולם עד 2010 אבל לא יותר מכך, כיצד הייתם נוהגים? סביר להניח שהייתם מגייסים את הארגון לבדיקה מתמדת של האיומים וההזדמנויות המרכזיות שיש סביבכם בשוק; סביר להניח שהייתם מאפשרים לעובדים שלכם לנסות כיוונים אפשריים, תוך שמירה על תקרת הוצאות וניהול הסיכון; סביר להניח שהייתם מחפשים הזדמנויות לעבוד עם סטארט-אפים וחברות אחרות כדי להאיץ את הלמידה הארגונית שלכם. תחושת הוודאות שהמשבר קרב אם לא תעשו דבר היתה מביאה אתכם לנכונות לקחת סיכונים מחושבים ולהיות מחויבים לפעילות הזו.

מי שקורא שורות אלו ונמצא בהנהלה של ארגון צריך להביא את עצמו להבנה שהוא בסכנה תמידית של שיבוש. איננו יכולים לדעת מתי השיבוש יגיע, אבל הוא נמצא בהתהוות כבר עכשיו, נרקם באיזה גראז' או מעבדה, ואם לא נביט סביבנו ונלמד את הארגון שלנו לצפות לשיבושים ולהגיב אליהם, הרי שברגע שנראה את השיבוש ונרגיש אותו כבר יהיה מאוחר מדי.

בדיוק כפי שמנהלי בלוקבסטר היו צריכים "לשטח את העקומה של נטפליקס", כך גם אתם נדרשים למשימה הזו בשווקים שלכם, באמצעות חדשנות של צמיחה וחדשנות הגנתית. ניהול חדשנות באופן שיטתי הוא לא משהו ש"צריך" לעשות. אתם "חייבים" להביא עצמכם להיות בנעלי ההנהלה של בלוקבסטר ב-2003. עתיד הארגון שלכם תלוי בכך.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker