"בסוף צריך מנהל עם האומץ ללחוץ על ההדק" - אחי גבירצמן - הבלוג של אחי גבירצמן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"בסוף צריך מנהל עם האומץ ללחוץ על ההדק"

עם כל הרצון הטוב לעודד חדשנות בארגון, ללא מחשבה תחילה על המנגנון שיאפשר בסופו של דבר למנהלי יחידות ואף יעודד אותם להשקיע במיזמים כחלק מתוכניות העבודה שלהם, המאמץ הממושך הזה ייגמר בתסכול גדול

אקדח
THOMAS SAMSON/אי־אף־פי

"אתה מוכן לחזור על זה שוב?" אני אומר כדי לשבור את הדממה שתלויה בחדר. זו מסוג השתיקות שנוצרות אחרי שאחד הנוכחים בחדר מפיל פצצה שמדיפה ריח חריף במיוחד. מולי יושב יקי, שהוא מנהל חדשנות בחברה ישראלית מכובדת ובינונית בגודלה. העייפות ששפת הגוף שלו משדרת מתחרה באדמומיות שיש בעיניו כשהוא אומר בשנית: "בסופו של דבר, מנהלי היחידות לא לוקחים ובונים אף אחד מהמיזמים שאני מביא להם. זה לא באמת מעניין אותם".

מדובר בחברה שבה המנכ"ל הביע כמה פעמים את רצונו בחדשנות, ומנהל החדשנות הוא תפקיד במשרה מלאה שאותה ממלא אדם שעובד בארגון מעל עשר שנים, עם קשרים וידע בתחומים הרלוונטים בארגון ועם היכרות רבת שנים עם מנהלים בעמדות מפתח. ליקי יש תקציב לפעול מול סטארט-אפים ואת הסמכות לנהל מולם תהליך שיטפח את פוטנציאל ההתקשרות שלהם עם החברה, אבל כל זה לא מביא לתוצאה הרצויה כשמנהלי היחידות הם צוואר הבקבוק. פשוט כשמגיע הרגע לקבל החלטה להשקיע מהתקציב השוטף של יחידה במיזם שיקי מביא, תוכניות העבודה הקיימות מנצחות תמיד.

"אתה מוכן לחזור על זה שוב?" אני יושב מול פיטר, מנהל האחראי על תהליך חדשנות פנים-ארגוני באחת מחברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם. הפעם מדובר במנהל בכיר מאוד עם תקציבי ענק שכל הקורא טור זה היה מתקנא בהם. השיחה הפעם היא באנגלית, אבל אתרגם לכם. "בסופו של דבר, האנשים שממונים על קידום מיזמים בארגון מטעמי נדרשים למאמץ אדיר עבור כל מיזם שאותו הם מנסים לקדם. מנהלי היחידות העסקיות בסופו של דבר לא משקיעים בהם וזה פשוט לא משהו שיכול להימשך".

אם נתרגם את הנימוס האירופי שלו לעברית, מה שהוא אמר לי כרגע זה: "בסופו של דבר, מנהלי היחידות לא לוקחים ובונים אף אחד מהמיזמים שאני מביא להם. זה לא באמת מעניין אותם". אחרי שאני מרים את הלסת שלי בחזרה מן הרצפה, אני מתחיל להבין שיש כאן דפוס שאינו תלוי תרבות, רמת השקעה או תעשייה.

חדשנות סיזיפית

מספרים על סיזיפוס שנענש בעונש שמימי שגזר עליו חיי נצח, שבהם הוא מחויב לגלגל סלע גדול וכבד אל פסגת הר גבוה. עד כאן כבר קשה למדי, אלא שבנוסף, בכל פעם שסיזיפוס מתקרב אל פסגת ההר, הסלע מידרדר מטה, ועל סיזיפוס להתחיל את עבודתו הקשה מההתחלה. סיפור זה הוא המקור לביטוי "עבודה סיזיפית" שמשמעותה עבודה קשה ומפרכת שחוזרת על עצמה פעמים רבות, ללא כל תכלית וללא סוף.

חדשנות דורשת מאיתנו לנקוט בצעדים שגורמים לאי נוחות, כמו כל דבר בחיים שיש בו פוטנציאל של צמיחה וגדילה. אני נתקל בארגונים רבים ומכובדים שעוסקים בחדשנות עם הרבה כוונות טובות ברמת המנכ"ל וצוות הניהול, אך בפועל מונעים ממאמצי החדשנות את הפעולות שדורשות מחויבות אמיתית.

מחויבות זו באה לידי ביטוי בהקדשת משאבים ותקציבים כהשקעה בעתיד על חשבון פעולות קצרות טווח. מיזמים חדשניים מתאפיינים בסיכון גבוה ממה שארגון מבוסס יכול להכיל. הרי כל מנהל בוגר מסלול MBA למד לנטרל סיכון ברגע שהוא רואה אותו בקצה הרחוב, ומיזמים חדשניים הרי רוויים בסיכון. מיזמים חדשניים גם מתאפיינים בפרופיל החזר על השקעה לא ברור. גם זה משהו שמלמדים אותנו ב-MBA (אוניברסיטת ת"א - מודה באשמה) לברוח ממנו כמו מאש, כי הרי בלי ROI ברור לא שמים אפילו שקל.

הבעיה היא שחדשנות לא יכולה להתרומם בלי כסף וכוח אדם. פשוט לא. בסופו של דבר, צריך מקבל החלטות להסתכל על מיזם שהסיכון בו גבוה מהמקובל וההחזר אינו מובטח ולבחור להשקיע בו על חשבון פרויקט אחר שנמצא בתוכניות העבודה שבו הסיכון נמוך וההחזר אמנם אינו גבוה במיוחד, אך די בטוח. חדשנות שמנסה להביא לפתחם של מקבלי החלטות הזדמנויות עסקיות ולצפות שיעשו את הדבר הנכון דינה להתנפץ על מצוקי התסכול (הייתי שם בקיץ האחרון בחופשה משפחתית - נוף מרהיב אבל אוכל לא משהו).

מצד שני, איני רוצה להתעמר יותר מדי באותם מקבלי החלטות היושבים בראש היחידות העסקיות. דמיינו את עצמכם אחראים על יחידה הנמדדת על רווח והפסד, כשהבונוס שלכם ואף פרנסתכם תלויים בביצועים העסקיים שלכם ברבעון הקרוב, אולי בחצי השנה הקרובה אם נהיה נאורים ונדיבים. כמה מנהלים נמדדים ומתוגמלים על ביצועי היחידה שלהם בעוד שלוש שנים? "אנשים מתנהגים לפי איך שהם נמדדים ומתוגמלים", הוא משפט חכם שנכתב כבר מזמן. כל עוד ארגונים בנויים סביב מנגנוני תגמול קצרי טווח ותקציבים המוקדשים לפעילות הקיימת, צריכים מנהלי יחידות הרבה תעוזה (או טיפשות - תלוי איך מסתכלים על זה) לקחת על עצמם את הסיכון שחדשנות מציבה בפניהם.

נתקלתי אפילו בארגון בינלאומי מכובד מאד שבו יש הגדרה שאת מנהלי הקווים העסקיים יש לנייד פעם ב-18 חודשים. כיצד אנו יכולים לצפות ממנהל שיודע שמשך התפקיד שלו 18 חודשים בכלל לשקול לקחת על עצמו מיזם שאם יצליח, פירותיו יגיעו בעוד שלוש שנים?

בשורה התחתונה, החסמים לחדשנות פשוט מובנים בארגון, וחובה עלינו להתמודד עמם אם ברצוננו לייצר סביבה שתאפשר לחדשנות לקרות. זה לא אישי, זה מערכתי. וזה נכון גם בארגון שלכם. יש פתרונות המאפשרים למקבלי החלטות ואף מעודדים אותם להשקיע בעתיד דרך מיזמים חדשניים במקביל למיקוד שלהם בשוטף, שחשיבותו אינה מוטלת בספק. חשוב לדעת זאת לפני שיוצאים לדרך. עם כל הרצון הטוב, ללא מחשבה תחילה על המנגנון שיאפשר בסופו של דבר למנהלי יחידות ואף יעודד אותם להשקיע במיזמים כחלק מתוכניות העבודה שלהם, המאמץ הממושך הזה ייגמר בתסכול גדול ובביקור במצוקי התסכול (שוב המקום זה. נופים משגעים אבל ממש מסוכן להסתובב שם ללא מדריך). מה שזה מייצר זו חדשנות סיזיפית, ומשום שארגונים לא אוהבים לסבול, לרוב פעילות כזו פשוט תקוצץ בסופו של דבר.

דרוש: מנהל עם אומץ

"את מוכנה לחזור על זה שוב?" הפעם אני בפגישה עם מנהלת חדשנות של הנוכחות המקומית של תאגיד בינלאומי ענק. היא סיפרה לי הרגע על מוצר שפותח בשיתוף עם צרכנים והושק בהצלחה בישראל ובדרך להשקה במדינות נוספות. היא פשוט אמרה משפט ממש נכון ואני רוצה לוודא שאני זוכר אותו במדויק. היא חוזרת: "בסופו של דבר, אחרי כל שיטות העבודה והכלים, הניסוי והממצאים - בסוף צריך מנהל עם האומץ ללחוץ על ההדק".

במקרה שלה, מי שקיבל את ההחלטה היה המנכ"ל של התאגיד היושב במטה שאינו בישראל. הדרך שבה הוא יצר סביבה שבה חדשנות יכולה לקרות היא להיות מעורב אישית בהחלטה על מיזמים מבטיחים שעברו שלב מסוים של פעילות, ניסוי ותיקוף, ולעודד את הנוכחות שלו בישראל ובעוד מדינות להביא רעיונות כאלה. זה רחוק מלהיות מושלם, אבל זו התחלה טובה וזה עבד במקרה הזה.

אז מה היה לנו?

1. ארגונים חונקים חדשנות באופן מובנה דרך מנגנוני מדידה ותגמול של מקבלי ההחלטות;

2. מנהיגות היא עדיין מפתח ביכולת ארגונים לחדש;

3. יש ליישם פתרונות של תעדוף ותיקצוב, שמאפשרים ואף מעודדים מקבלי החלטות לפעול נכון יותר לטווח הארוך, אחרת נוצרת "חדשנות סיזיפית".

אה, ואם תרצו לצאת לנופש במצוקי התסכול פנו אלי בפרטי ואחבר אתכם למדריך טוב. רק אל תשתו שם את המים.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מערכת אבטחת סייבר X-Force של IBM

תעשיית הסייבר מחפשת 3 מיליון עובדים - וטרם החליטה כיצד להכשיר אותם

אנשי אבטחת מידע הם רכיב קריטי במערך האבטחה של ארגונים, ולרוב מהווים את החוליה החלשה באותו מערך - בשל המחסור החמור בכוח האדם ■ אבטחת מידע הינה מקצוע שקיים בקושי 20 שנה ולכן מנגנוני ההכשרה חדשים ומספר גופים בינלאומיים מגדירים תקנים ומקצועות באופן שונה.■ חמור מכך - לאנשי אבטחת מידע "טריים" חסר ניסיון מעשי שהוא מהותי במשרות מסוג אלו

כתבות שאולי פיספסתם

*#