11 הטעויות הגדולות שהארגון שלכם עומד לעשות בניסיון להיות חדשני - אחי גבירצמן - הבלוג של אחי גבירצמן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

11 הטעויות הגדולות שהארגון שלכם עומד לעשות בניסיון להיות חדשני

(לא כולל: ללכת על רשימות של עשרה פריטים)

מתוך "עמק הסיליקון"
באדיבות yes / Ali Paige

רוצים חדשנות? כמובן. טרם נולד המנהל שיגיד שאין לו עניין בחדשנות, או שאפשר בלעדיה. השאלה המהותית היא כמה מהארגונים העכשוויים דווקא מסוגלים להיות איתה.

כי כשמדובר בדיסציפלינה צעירה כמו חדשנות, קל מאוד לקחת את הנתיב הלא-נכון. והטעויות חוזרות על עצמן כמעט בכל הארגונים. חלקן נובעות מחוסר ניסיון, חלקן מכך שהארגון רגיל לעשות דברים בצורה מסוימת, וחלקן מתוך חוסר הבנה לגבי התשתית הנדרשת לקיומה של חדשנות. כל הטעויות האלה הורגות חדשנות. אלה החדשות הרעות.

החדשות הטובות הן שכל ארגון – עסקי, ציבורי, צבאי – יכול להיות חדשני אם רק יישם את המודל הנכון. כל ארגון מסוגל ליישם באופן קבוע מיזמים בעלי רמה גבוהה של אי-ודאות, שישפיעו משמעותית לחיוב על המדדים האסרטגיים שלו. אם רק ידע איך, ובעיקר איך לא.

לפיכך, הנה 11 הטעויות המובילות שארגונים עושים כשהם מנסים להטמיע לתוכם חדשנות.

טעות מספר 1: "קודם שיהיה רעיון ממש טוב"

כמו אותה מעשייה יהודית על שיכור המחפש את המפתחות שלו מתחת לפנס "כי כאן יש אור", כך יש לארגונים נטייה להתמקד בחלק של פיתוח היצירתיות והרעיונאות ולחשוב שברגע שרעיונות טובים יגיעו – בין אם מתוך הארגון ובין אם מסטארט-אפ שהארגון רוצה לשתף איתו פעולה – השאר כבר יסתדר מעצמו.

ובכן, לא ממש. למעשה, ממש לא. רעיונות טובים, כידוע, לא חסר. רעיונות – כמו שנהוג לומר בעולם הפורמטים הטלוויזיוניים – "יש בלי סוף". וגם אין בעיה לקבל כאלה מאינספור אנשים, ברגע שמבקשים. האתגר האמיתי מתחיל ביום שאחרי נחיתת הרעיון על מפתן הדלת. איזה מערך יש לכם, אם בכלל, לגלגל אותו עד למימוש, והאם המערך הזה הוא חלק משמעותי ומיומן מספיק בתוך הארגון.

בחור עם משקפי שמש מחזיק נורה דולקת
morguefile

טעות מספר 2: "מה, שוב אלה עם הרעיון הזה שלהם?"

הגישה היזמית המאד ישראלית היא שרוב הארגון מורכב מאנשים שרק מפריעים לחדשנות להתקדם ושעם מספיק נחישות, אנרגיה ו"חוצפה" אפשר לגרום לחדשנות לקרות בארגון הגדול.

ובכן, לא ממש.

קחו בחשבון שרוב הארגונים הגדולים הפכו לכאלה מכיוון שלמדו, לאורך שנים, לבצע באופן הטוב והיעיל ביותר את הפעולות המסוימות, הרגילות, שהארגון מבצע (ייצור, מתן שירות וכו'). כל העובדים והמנהלים נמדדים ומתוגמלים בהתאם למגמה הזו. הנבחרת שלכם מאומנת לשחק ספורט מסוים – והיא תתקשה, בהכרח, בזירה לא מוכרת שבה הכללים, היעדים והמשחק עצמו משתנים כל הזמן.

הפרויקט החדשני מאופיין, מטבעו, באי-ודאות, ועלול אפילו להצטייר ככזה שמעמיד את הפעילות הקיימת בסיכון. אנשי הפרויקט לרוב ירגישו שהם הגיבורים האמיתיים בארגון, מי שעומדים להציל את החברה בכוחות עצמם. אבל הגישה הזו לא תעזור להם כשיישחקו עד דק לאורך זמן בתוך גלגלי השיניים של הארגון, והשפעתם תיוותר שולית ואקראית לחלוטין.

כך שאם אתם מבקשים חדשנות אמיתית, אתם מסתכלים על ספורט אתגרי קבוצתי, והיחידות המבצעות והעומדים בראשן מוכרחים לשתף פעולה באופן מלא עם מערך החדשנות, בהתאם לכללי עבודה ברורים ומוגדרים היטב.

טעות מספר 3: "חייבים טכנולוגיה פורצת דרך"

משום מה, לכולם ברור שהרעיון הגדול הבא יהיה טכנולוגי. זו הסיבה שבארגונים רבים מערך החדשנות יהיה כפוף למנמ"ר, או שלפחות משקלה הסגולי של יחידה טכנולוגית בשאיפה הארגונית לחדשנות יהיה גבוה מאד.

אבל חדשנות נולדת באינספור דרכים ומקומות, ועובדים שמכירים היטב את פעילות הארגון בכל הקשור ללקוחות, מנגנוני הפצה, מכירה וכדומה יכולים לבוא עם רעיונות חדשניים לא פחות בתחומם.

מיקוד טכנולוגי של כל רעיון יחמיץ לא פעם את עיקר הערך שהלקוחות צריכים. ייתכן שאת אותו הערך בדיוק ניתן להשיג בפשטות וללא טכנולוגיה מתקדמת. בפשטות, "לא כל פתרון מחייב אפליקציה". אז טכנולוגיה עשויה בהחלט להיות מאפשרת אדירה לחדשנות, אבל היא רק אחת מתוך אוסף רחב בהרבה של אפשרויות, ולא בהכרח מהותה של החדשנות הארגונית.

חדשנות ויזמות - אילוסטרציה
Deniz Bayram | Dreamstime

טעות מספר 4: "בוא נתחיל בקטן"

רעיונות חדשניים מטבעם גורמים לתחושת אי-נוחות, משום שהם מכילים אלמנטים רבים של סיכון ואי-ודאות. בחוגים לניהול ומנהל עסקים אנחנו לומדים לזהות סיכונים ולנטרל אותם – עניין חיוני לכל ארגון חפץ-חיים, אבל קטלני לכל הזדמנות שעשויה להיות לארגון לרכב על הגל הבא שמגיע או אפילו להכתיב אותו.

לכן, גם כשמגיעים רעיונות עם פוטנציאל להזיז את המחוג במדדים שחשובים לארגון, המנהלים מזהים את הסיכון ואי-הוודאות שבהם ולא פעם ינסו לצמצם אותם למשהו שהם מסוגלים להכיל ולשלוט בו. כך הם מראים "נכונות" לעודד חדשנות, אבל לא מסכנים יותר מדי את הפעילות הקיימת, שהיא המדד להצלחתם בתפקיד. מה לעשות שזו בדיוק הדרך לרוקן רעיונות חדשניים טובים מהפוטנציאל המלא הגלום בהם.

טעות מספר 5: "בוא נתחיל בענק"

פעמים רבות שמעתי הערה בסגנון "כן, אלה רעיונות נחמדים אבל הם בעיקר יביאו לחדשנות הדרגתית - לא משהו פורץ דרך באמת", כאילו שהתקדמות משמעותית במסגרת פעילות הארגון הקיימת היא איכשהו נחותה.

העניין הוא שמוכרחים הדרגתיות. יישום של חדשנות ארגונית היא מיומנות נרכשת. הקמת מיזמי חדשנות היא משימה קשה לארגון שאינו מיומן בנושא, ולפני שמנהל מחליט להמר על מיזמים שאפתניים במיוחד, אולי מוטב לבדוק את יכולות הארגון דרך חדשנות המשתלבת טוב יותר עם מה שהארגון כבר עושה. הציפייה לאתר רעיונות של "חדשנות משבשת" וליישם אותם בהצלחה בנסיון הראשון היא לא מציאותית.

טעות מספר 6: "טוב, מה כבר כל כך טוב בזה?"

למה לקבל החלטות על סמך הרעיון בצורתו הגולמית? רוב הסטארט-אפים המצליחים מתחילים כרעיון מסוים שעובר גלגולים רבים עד שהוא מגיע לצורתו הסופית, וכך גם במיזמים פנים ארגוניים. יותר מדי ארגונים חושפים רעיונות להחלטת הנהלה בטרם היה להם את ההזדמנות להתגלגל ולהתחזק כתוצאה מכך. במצב כזה מנהלים רואים פעילות עובדים ומעודדים אותה אך אינם מייחסים ערך עסקי לפעילות זו.

וזה בדיוק המקום שאליו גוף חדשנות לא רוצה להגיע. הרעיונות המוצגים להנהלה צריכים להיות כאלה שמקבלי ההחלטות יוכלו להתייחס אליהם, בכל זמן, ברצינות.

טעות מספר 7: "אנחנו נעשה את זה מהר וטוב יותר"

ארגונים גדולים הם, איך לומר, גדולים, ולכן המנהלים שמקדמים בהם חדשנות מעוניינים להשיג תוצאות משמעותיות בטווח זמן נראה לעין – ובעיקר, אם אפשר, עוד בקדנציה שלהם.

מכיוון שבתעשיות רבות זמן התפקיד הממוצע של מנהלים בכירים עומד על שלוש-ארבע שנים – תקופת זמן קצרה משמעותית מהזמן שלוקח לסטארט-אפים להגיע למחזור שיכול לדגדג מאזן של יחידה עסקית ממוצעת – הלחץ להביא תוצאות משמעותיות מביא לא פעם להימורים גדולים ולא מבוססים.

ההגדרה של מה היא הצלחה היא יחסית לגודל הפעילות הקיימת. זה אומר שמנהל עשוי לחשוב שאם הארגון שלו מסוגל לנהל את הפעילות הקיימת טוב כל כך, מן הסתם לא יתקשה להקים פעילות חדשה מאפס ובמהירות גדולה מזו של סטארט-אפ, אם רק יזרוק יותר כסף ומשאבים על הבעיה.

זו הנחה שגויה, ורוב ההימורים הגדולים האלה – מעבר לבזבוז המכאיב שהם מסבים לארגון – יסתיימו בכשלון שיגרום לאובדן הרצון להשקיע שוב בחדשנות.

טעות מספר 8: "תודה, אנחנו ניקח את זה מכאן"

כשמיזם חדשני מקבל את ברכת ההנהלה והמשאבים הדרושים, הוא עובר, כמו בכל ארגון מסודר, לידי פונקציות שתפקידן לנהל אותו מקצועית. הניהול הזה כולל, מן הסתם, תוכנית פרויקטלית, הצבת יעדים, משימות וכו'. אלא ששיטות העבודה האלה פותחו סביב יעדים שהם חלק מהעשייה היומיומית של הארגון – שמתמקדים, מן הסתם, בבנייה ובביצוע משימות. אלא שבמיזמים חדשניים נדרשת היכולת לא רק לבנות ולהשלים משימות, אלא להתייחס גם ללמידה כאל התקדמות.

יותר מזה; קיים הבדל עצום בין הקמת משהו חדש מאפס לבין ביצוע פרויקט שהוא חלק ממוצר או שירות קיימים, והשימוש באותם כלים לשתי משימות אלו השונות מהותית הוא מתכון לכשלון. ולכן יש צורך בכלים ושיטות התואמים את אופי המשימה – וייתכן שאינם חלק מארגז הכלים המקובל של הארגון. לרוב הארגונים כיום אין את הידע והניסיון בשימוש בכלים אלה, שקיימים כסטנדרט אצל סטארט-אפים.

טעות מספר 9: "כולם יעזרו לנו"

מקובל לחשוב שבנקודה כלשהי במהלך חיי המיזם החדשני, ההנהלה תירתם לטובתו, תספק מימון ותמיכה ותבטיח את הצלחתו. המציאות, לצערי, הפוכה; הארגון מתייחס לרוב לכל מיזם חדשני באופן שבו גוף האדם מתייחס לשתל מציל חיים – דחייה מוחלטת.

היחידות הקיימות בארגון רואות במיזם משהו שגוזל מהן משאבים במקרה הטוב, וכגורם מכשיל שעשוי לפגוע בסיכוייהן להגיע ליעדים במקרה הרע. שומרי סף ארגוניים – כגון מחלקות משפטיות – יערימו קשיים שונים ומשונים, וצוות המיזם המתוסכל ימצא עצמו נאבק במכשולים על כל צעד ושעל.

לכן הכרחי ללוות את צוות המיזם באופן שיסביר ויתווך לו את הסיבות ההגיוניות, הסבירות ולעתים המוצדקות העומדות מאחורי התנהגות הארגון, וימזער את המכשולים. הרי שומרי הסף נמצאים שם כדי להגן על עסקי הליבה של הארגון, אבל עובדה זו חבויה מעיני יזמים ארגוניים החווים תסכול רב מהמפגשים עם העיכובים השונים. ללא ליווי שכזה, מיזמים יצטרכו לצמצם את פוטנציאל ההשפעה שלהם על תוצאות הארגון או להיסגר כליל.

טעות מספר 10: "קודם תשנו את תרבות העבודה פה"

הלוואי שהיה לי שקל על כל פעם ששמעתי את ההכרזה שלפיה חדשנות היא בעיקר שינוי תרבותי, והשאר כבר יגיע מעצמו ברגע שעובדי הארגון ישנו את גישתם, יאמינו במה שאפשרי והמנהלים יעודדו אותם לעשות זאת.

הכרזה כזאת מעידה על חוסר הבנה עמוק של ההבדל בין משימות חדשנות לבין משימות של ניהול הקיים. תרבות היא למעשה אוסף של שגרות שהחברים בארגון מפעילים במצבים שונים. התרבות היא אכן תנאי הכרחי, אבל ממש לא מספיק. בנוסף, התרבות, כלומר אותן שגרות, צריכה להשתנות תוך כדי עשייה ארגונית יזמית ולא בנפרד או כתנאי מקדים כלשהו. כמו שאדם לא יהיה ספורטאי אם רק יאמץ גישה ספורטיבית, כך גם בארגונים: נדרשת עשייה בפועל.

טעות מספר 11: "כן, ניסינו, לא הלך"

ובגרסה המלאה: "כן, עשינו פעם סיעור מוחות עם העובדים ותחרות נושאת פרסים לרעיון הטוב ביותר אבל לא יצא מזה שום דבר".

פיתוח המיומנות הארגונית להגות, לבחון ולבצע רעיונות חדשניים לוקחת זמן, התנסות, כשלון ולמידה. אפשר לצמצם את כמות הכשלונות והעלות באופן משמעותי כשיודעים איך לפעול, אבל זה לא יעזור; ישנה השקעה קבועה שהארגון צריך לעשות דרך הקצאת תקציב וזמן של עובדים כדי לייצר תזרים של מיזמים שיוכלו לקדם את מדדיו האסטרטגיים. חדשנות היא לא התנסות חד-פעמית אלא אקוסיסט,ם שבו מתבצע תהליך באופן קבוע ובמקביל לפעילות השגרתית של הארגון, בתיאום ושיתוף פעולה עם יחידותיו הקיימות.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

פס ייצור של בירה קרלסברג במבשלת ברוסיה, בחודש שעבר

הסבות אנשי IT, מיקור חוץ או חיילים: איך מייצרים עוד אנשי סייבר?

הגופים הבטחוניים בישראל מכשירים אלפי צעירים כל שנה במגוון מקצועות סייבר. מדינות אחרות אינן ברות מזל כל כך ובארה"ב מתראיינים בכל רגע נתון 2,500 איש למקצועות בתחום ■ רשויות וגופים גדולים מפסידים כוח אדם לטובת מיזמים, כיוון שלעבוד בסטארט-אפ נחשב ליותר סקסי מלעבוד במחלקת אבטחת המידע של בנק

כתבות שאולי פיספסתם

*#