סניף של בלוקבסטר

השנה היא 2003 ואתם המנהלים של בלוקבסטר. מה הייתם עושים אחרת?

מה שקרה בבלוקבסטר דומה למה שקרה במדינות שנפגעו קשה מהמגפה: מהרגע שבו הבינו שהם בבעיה, עד הרגע שבו בלוקבסטר פשטה את הרגל, עברו בסך הכל ארבע שנים. ארגונים גדולים הם ישויות אטיות ומסורבלות, ועבורן ארבע שנים הן כמו ארבעה ימים בזמן בני אדם

רולטה

שמישהו לא יעשה משהו! על קבלת החלטות והפיתוי שבהימורים גדולים

אופן קבלת ההחלטות מהווה חלק בלתי נפרד מתרבות ארגונית. להנהלות ולחברים בהן יש ניסיון של שנים בקבלת החלטות קשות ומורכבות, אבל שום דבר לא יכול להכין הנהלות לשיבוש המוחלט שאליו הושלכנו עקב המשבר האחרון

נטפליקס

הדקה ה-59: מה אפשר ללמוד מווירוס קורונה על חדשנות עסקית?

לכל חברה יש את וירוס הקורונה הפרטי שלה שנמצא בשלב של דגירה. אם נסתכל אחורה, נוכל לראות שהיה שלב שבו הצילום הדיגיטלי היה בשלב של דגירה לקראת שיבוש של קודאק, ונטפליקס היתה בשלב של דגירה לקראת שיבוש של בלוקבאסטר. איך מתמודדים עם השיבושים האלו?

שטן

הדרך לגיהנום החדשנות רצופה בפסטיבלים ודיבורי סרק

ארגונים המתמקדים בעיקר ביצירת הרעיונות הכי טובים והכי נכונים אסטרטגית, אך אינם דואגים ליצירת תשתית של קהילת חדשנות לתמוך במיזמים, סופם לחוות תסכול. זאת משום שבהיעדר אותה קהילה, כמות הרעיונות שיכולים להבשיל מוגבלת ביותר

"מחשב אומר לא"

שבע דרכים שונות להגיד "לא" לחדשנות - ודרך אחת להגיד "כן"

רעיונות חדשניים מציגים אתגר בפני הארגון, פשוט משום שמדובר ברעיונות שרמת הסיכון הראשוני שלהם גבוהה מאוד. בשל כך, כמו מנגנון הגנה על הגוף מפני שתל מציל חיים, כך גם רעיונות חדשניים נתקלים בתגובות שונות שמשמעותן היא אחת - לא בחצר האחורית שלנו