סדר אלגנטי: כך תהפכו בעיה לפשוטה יותר
האולר שקיבלתי כשהייתי ילד היה עבורי כמו חפץ קסום שבעזרתו ניתן לבצע כל משימה. כך גם למדתי כיצד לענות על שאלות שנראות קלות למענה, אבל התשובה עליהן מסובכת ומהווה את ההבדל בין הצלחה לכישלון
השנה היא 2003 ואתם המנהלים של בלוקבסטר. מה הייתם עושים אחרת?
מה שקרה בבלוקבסטר דומה למה שקרה במדינות שנפגעו קשה מהמגפה: מהרגע שבו הבינו שהם בבעיה, עד הרגע שבו בלוקבסטר פשטה את הרגל, עברו בסך הכל ארבע שנים. ארגונים גדולים הם ישויות אטיות ומסורבלות, ועבורן ארבע שנים הן כמו ארבעה ימים בזמן בני אדם
שמישהו לא יעשה משהו! על קבלת החלטות והפיתוי שבהימורים גדולים
אופן קבלת ההחלטות מהווה חלק בלתי נפרד מתרבות ארגונית. להנהלות ולחברים בהן יש ניסיון של שנים בקבלת החלטות קשות ומורכבות, אבל שום דבר לא יכול להכין הנהלות לשיבוש המוחלט שאליו הושלכנו עקב המשבר האחרון
מושל ניו יורק מול המנהלנים של קופות חולים: מה משבר הקורונה מלמד אותנו על תעוזה
משבר הקורונה מדגים לנו בטווחי זמן חסרי תקדים ובהילוך מהיר את הפערים העצומים בין השמרנות של שומרי סף ובין המנהיגות, הרוח היזמית והנכונות לנסות פתרונות
הדקה ה-59: מה אפשר ללמוד מווירוס קורונה על חדשנות עסקית?
לכל חברה יש את וירוס הקורונה הפרטי שלה שנמצא בשלב של דגירה. אם נסתכל אחורה, נוכל לראות שהיה שלב שבו הצילום הדיגיטלי היה בשלב של דגירה לקראת שיבוש של קודאק, ונטפליקס היתה בשלב של דגירה לקראת שיבוש של בלוקבאסטר. איך מתמודדים עם השיבושים האלו?
רק מאגר של מיזמים חדשניים יציל את החברה שלכם מפשיטת רגל
שיבוש לא מתרחש באופן ליניארי. שיבושים מתרחשים באופן מעריכי. הנהלות מתקשות לתפוש את העובדה שמהרגע שיהיה ברור שהארגון עומד בסכנה מוחשית ועד שסכנה זו תתממש כבר לא ייוותר להם די זמן לעשות משהו בעניין
חדשנות לא מחייבת בנייה של דברים חדשים: קללת מידאס של המו"פ
הנהלות שחושבות שהארגון שלהן חדשני, צריכות לבחון את תהליכי הפיתוח שבהם משתמש הארגון ליצירת מוצרים ושירותים חדשים ■ כך תדעו אם תהליך המו"פ שלכם יניב רווח או סתם יבזבז כסף לארגון שלכם
אוהבים הפתעות? אם עניתם כן, אתם שקרנים
באופן דומה לכך שבעיות הן חלק בלתי נפרד מחוויית ההפתעה והגיוון, כך הכישלון מהווה חלק בלתי נפרד מחוויית החדשנות, וגורם לרתיעה של הנהלות ארגונים מלהתחייב לפעילויות של חדשנות
הדרך לגיהנום החדשנות רצופה בפסטיבלים ודיבורי סרק
ארגונים המתמקדים בעיקר ביצירת הרעיונות הכי טובים והכי נכונים אסטרטגית, אך אינם דואגים ליצירת תשתית של קהילת חדשנות לתמוך במיזמים, סופם לחוות תסכול. זאת משום שבהיעדר אותה קהילה, כמות הרעיונות שיכולים להבשיל מוגבלת ביותר
שבע דרכים שונות להגיד "לא" לחדשנות - ודרך אחת להגיד "כן"
רעיונות חדשניים מציגים אתגר בפני הארגון, פשוט משום שמדובר ברעיונות שרמת הסיכון הראשוני שלהם גבוהה מאוד. בשל כך, כמו מנגנון הגנה על הגוף מפני שתל מציל חיים, כך גם רעיונות חדשניים נתקלים בתגובות שונות שמשמעותן היא אחת - לא בחצר האחורית שלנו
קליפת התפוז שלימדה אותי על חדשנות
סיפורי הצלחה שמתפרסמים עלולים לתת תמונה מוטעה של המציאות. מה שלא שומעים עליו - ניסיונות נועזים שנכשלו - יכולים ללמד אותנו לפעמים הרבה יותר
זהירות, החברות הממשלתיות עוקפות אתכם
אם גם אתם מניחים שארגון ממשלתי בהכרח יהיה נטול חדשנות, משום שאין לו מוטיבציה עסקית לכך, לאחי גבירצמן יש חדשות בשבילכם. וגם סיפור על צב וארנב
הדרך לעובדים ציניים וחסרי מוטיבציה עוברת בפסטיבלים של חדשנות
האתגר בחדשנות ברוב המכריע של ארגונים אינו ההגעה לרעיונות איכותיים, אלא כיצד גורמים לרעיונות הללו לקרום עור וגידים
תזמורת של אדם אחד: זה נחמד כמופע רחוב, לא עבור חדשנות בארגון
אם אתם מנכ"לים שרוצים להמציא את החברה שלכם מחדש כל כמה שנים, אינכם יכולים להסתמך על מספר קטן של הימורים גדולים, אלא אתם חייבים פורטפוליו של ניסויים שדי שאחד מהם יצליח
"בסוף צריך מנהל עם האומץ ללחוץ על ההדק"
עם כל הרצון הטוב לעודד חדשנות בארגון, ללא מחשבה תחילה על המנגנון שיאפשר בסופו של דבר למנהלי יחידות ואף יעודד אותם להשקיע במיזמים כחלק מתוכניות העבודה שלהם, המאמץ הממושך הזה ייגמר בתסכול גדול
11 הטעויות הגדולות שהארגון שלכם עומד לעשות בניסיון להיות חדשני
(לא כולל: ללכת על רשימות של עשרה פריטים)