המנהלת הבכירה ביותר בהיי־טק הישראלי מקבלת החלטות במעלית

מנהלת מרכזי הפיתוח של אינטל בישראל, קרין אייבשיץ־סגל, אחראית על 7,000 עובדים והכנסות של כ-30 מיליארד דולר בשנה. כמנהלת הכי בכירה כיום בהיי־טק המקומי, היא יודעת מה צריך כדי להצליח

קרין אייבשיץ אייל טואג

האנשים שמובילים את מרכזי הפיתוח הגדולים בישראל. כתבות קודמות בסדרה: ד"ר דורית דור, צ'ק פוינט | שחר בר אור, ווסטרן דיגיטל | אבירן מורדו, וויקס | גיא אזרד, מארוול | בועז וייזר, אלביט מערכות |  ד"ר עינת אור, סימילרווב | נועם אורן, פייוניר 

את השינוי המשמעותי ביותר שחל בחייה של קרין אייבשיץ־סגל מאז מונתה באוגוסט שעבר למנהלת מרכזי הפיתוח של אינטל בישראל ונהפכה לאישה הבכירה בהיי־טק המקומי, היא מתארת כמרתון של קבלת החלטות. "בכל חצי שעה אני צריכה לקבל החלטה על משהו", היא אומרת. "על פרויקטים, על טכנולוגיות, על כוח אדם, על נושאים אישיים של עובדים, על סביבת העבודה ועוד. לפעמים אני עוברת יום עבודה שלם ומרגישה שלא הספקתי כלום, אבל אז חושבת לעצמי 'רגע, אבל כמה החלטות כבר קיבלת היום!'"

אייבשיץ־סגל, 40, תופשת את תפקידה של אינטל כנווטת בחזון הטכנולוגי של המאה ה–21. בהרבה מובנים היא הדמות הטיפוסית של מנהלת שאנחנו מצפים לפגוש בחברת היי־טק גדולה: היא היתה תלמידה מצטיינת במתמטיקה ופיזיקה בבית הספר הריאלי בחיפה, בצבא היתה מורה־חיילת למקצועות ריאליים, למדה מדעי המחשב בטכניון, נכנסה לאינטל במשרת סטודנט ב–2001 וצמחה מתפקיד לתפקיד. כשהיה צריך לבחור מנהל פיתוח שיחליף את רן סנדרוביץ' שקודם לתפקיד בכיר באינטל ארה"ב, היא נמצאה כבחירה טבעית, וכך, לפני גיל 40, קיבלה אחריות על 7,000 עובדים בשלושה מרכזי פיתוח — חיפה, ירושלים ופתח תקוה.

אבל זאת לא רק אחריות על ניהול כוח אדם. אינטל, המעסיקה הגדולה במשק הישראלי, אחראית לכ–8% מסך יצוא ההיי־טק של ישראל. אייבשיץ־סגל צריכה לשמור על הרלוונטיות של מרכז הפיתוח הישראלי שכיום הוא העוגן המרכזי של תכנון מערכות המעבדים העתידיים ואחת מנקודות הרווח המשמעותיות של אינטל העולמית — כ–30 מיליארד דולר מהכנסותיה, לפי הערכות, מגיעות ממנו.

"חלק גדול ממה שמעסיק אותי היום זה איך אני עושה חיבור עבור העובדים בין הטכנולוגיה למשמעות. הרי אנשים רוצים סביבת עבודה נעימה, אתגר טכנולוגי ואפשרויות קידום, אבל הדבר המרכזי שמוציא אותם לעבודה בבוקר הוא תחושה של משמעות. הם רוצים לדעת מה קורה עם הטכנולוגיה שלנו. לפני שבועיים ישבתי וקראתי על שיתופי פעולה שאינטל עשתה עם מרכזים לחקר סרטן. הכיוון היום הולך לרפואה אישית ומותאמת על בסיס רצף גנטי — אלה כמויות מידע מטורפות שאנחנו באינטל נסייע לשמור, להעביר ולעבד באמצעות הוספת יכולות בינה מלאכותית על השבב".

זו לא חוכמה, הרי אפשר לקחת את זה כמעט לכל מקום. לפני שנתיים הראיתם לנו סרטון איך שבב של אינטל עוזר לצילום בתחרות אופנועים ואפילו להציל כוורות דבורים.

אייבשיץ־סגל: "נכון, אין לזה גבול, שבבים הם בכל מקום. אבל צריך לסמן את המטרה כדי לייצר משמעות, וגם כדי לשאול איזה יכולות חדשות אנחנו רוצים להכניס לצ'יפ הבא".

הביתן של אינטל בפסטיבל החדשנות DLD בתל אביב ב– 2017ללא קרדיט

העיסוק של אייבשיץ־סגל במשמעות אינו מקרי, וחורג הרבה מעבר לסוגיית גיוס העובדים ושימורם. כבר תקופה ארוכה שאינטל עובדת על מיתוג מחדש, בניסיון ליהפך מחברת חומרה משעממת לשחקנית מגוונת שנמצאת בחזית הטכנולוגיה. אינטל עוברת מפיתוח שבבים גנריים וכוללניים לשבבים המותאמים לתחומים שבהם היא רוצה להוביל.

וול סטריט תיגמלה על שינוי הדרך

אינטל היא ענקית שבבים שעצרה במקומה, אך תפסה את עצמה בזמן כדי לחשב מסלול מחדש. ב–2014 היו לחברה מכירות יציבות, מוניטין של ממציאת חוק מור (חוק שניסח מייסד החברה ולפיו כוח המחשוב יכפיל עצמו מדי שנתיים וישמור על אותה עלות, שנהפך לסטנדרט בתעשיית השבבים), וכוח מונופוליסטי בתחום המחשבים הנייחים והניידים, אבל נוכחות אפסית כמעט בשוק הצומח של הסמארטפונים והטאבלטים. שוק המובייל התבסס כמעט אך ורק על חברת השבבים הבריטית ARM, חברה ללא יכולת ייצור ושווי שוק, שבמשך מרבית העידן שקדם לאייפון היה קטן מתקציב הפרסום של אינטל.

החמצת מהפכת המובייל עלתה לאינטל בפיטורים כואבים של אלפי עובדים בכל העולם ב–2016, והיא הבינה שעליה לכוון אל מנועי צמיחה חדשים. היא סימנה את תחום הדאטה, החלה לפתח מעבדים לשירותי ענן בחוות שרתים, פיתחה טכנולוגיות לתקשורת בין שרתים והעברת מידע במהירות — והוסיפה למעבדים יכולות בינה מלאכותית כדי לאפשר לענקיות כמו פייסבוק וגוגל יכולות ניתוח והסקת מסקנות. שיעור ניכר מהחישובים בחוות השרתים של פייסבוק מתבצעים כיום על בסיס מעבדי אינטל.

במקרה או שלא במקרה, כמה מהרכישות של אינטל בישראל הן הדוגמאות הטובות ביותר לאסטרטגיה החדשה של החברה: רכישת ריפליי (2016), שפיתחה טכנולוגיה לצילום אירועי ספורט בתלת־ממד, נועדה למצב את אינטל כשחקנית בעולם המדיה.

החברה הישראלית היתה כרטיס הכניסה של אינטל לאולימפיאדת החורף בדרום קוריאה ב–2018, שבה הראתה לעולם איך משדרים ספורט באמצעות טכנולוגיית מציאות מדומה (VR). האוהדים היו יכולים לעבור הלוך ושוב בין זוויות צילום פנורמיות של 180 מעלות, לקבל תמונה דיגיטלית של אתרי המשחקים ממעוף הציפור ו"לדלג" ביניהם כדי לצפות באירועים מסוימים לפי מיקומם. כיום אינטל עושה את צעדיה הראשונים גם בעולם הקולנוע ומתכוננת ליום שבו הרשתות החברתיות ייהפכו למקום מפגש במציאות מדומה.

רכישת הענק של מובילאיי אשתקד תמורת 15.3 מיליארד דולר אמורה לספק לאינטל את דריסת הרגל בשוק המכוניות האוטונומיות המתפתח. כלי רכב אוטונומי הוא מחשב על גלגלים, עם חיישנים ומצלמות שאוספים מידע עצום מדי יום — ואינטל רוצה להיות הסטנדרט במכוניות האלה.

חיישן של מובילאייJohn Locher/אי־פי

גם וול סטריט מתגמלת את אינטל על שינוי הדרך. בחמש השנים האחרונות הכפילה המניה את מחירה, ונסחרת כיום תמורת 48 דולר. לפני שבועיים היכתה אינטל את תחזיות האנליסטים כאשר פירסמה את תוצאות הרבעון השלישי של 2018 עם רווח נקי חשבונאי של 6.4 מיליארד דולר, או 1.38 דולר למניה — 42% יותר מהרבעון המקביל אשתקד. תחזית האנליסטים היתה לרווח של 1.11 דולר למניה. בשורה העליונה רשמה אינטל הכנסות שיא רבעוניות של 19.2 מיליארד דולר — צמיחה של 19% לעומת הרבעון השלישי של 2017, ומעל לתחזיות האנליסטים להכנסות של 18.1 מיליארד דולר.

אינטל העלתה את תחזית המכירות השנתית על רקע התאוששות בצמיחת שוק המחשבים האישיים שמהווה את מקור ההכנסות הגדול ביותר שלה (53%), בעיקר על רקע הביקוש למעבדים חזקים עבור תחום הגיימינג. אינטל רוצה להמשיך להיות שחקנית משמעותית בתחום הגיימינג — לפני שבועיים כאשר הכריזה על המעבדים הראשונים של סדרת Core i9 (שפותחו בחיפה), היא הצהירה כי השיקה את "מעבד המשחקים הטוב בעולם". שלשום הודיעה כי זרוע ההשקעות שלה, אינטל קפיטל, הובילה סבב גיוס הון של 16 מיליון דולר בסטארט־אפ הישראלי אוברוולף, שפיתח תוכנה המאפשרת למפתחים עצמאיים להוסיף יכולות ותכונות למשחקים קיימים.

ללמוד לשחרר ולהעצים עובדים

כששואלים את אייבשיץ־סגל אם היא ציפתה למינוי, או חלמה להיות המנהלת הבכירה בארגון בתחילת דרכה בו, היא צוחקת: "כשאני אומרת שאני אדם לא מתוכנן, אנשים פשוט לא מאמינים לי. יש לי המון מטרות — להשיג פרויקט או ללמוד לעשות דבר כזה או אחר. האמת היא שאם היו אומרים לי 'המנכ"ל עוזב, האם את חושבת שאת יכולה להיות מועמדת טובה?' הייתי אומרת 'כן', היה לי ברור שיש לי את רשת הקשרים הנכונה והניסיון הטכנולוגי והניהולי כדי לעשות את זה, אבל אני כל כך עסוקה בריצות כל הזמן, שמעולם לא דמיינתי את זה כיעד. בטח לא כסטודנטית לפני שני עשורים".

הרצון לנהל הוא משהו שנכנסים אתו לשוק העבודה או שזה נוצר עם השנים?

"אצלי זה משהו שנוצר עם השנים, עם הזמן גיליתי במה אני טובה וממה אני נהנית. זה בטח לא היה לנהל בשביל לנהל".

לנהל בשביל לנהל?

"בישראל יש אמונה שכולם צריכים לשאוף להיות מנהלים, ואם את לא רוצה אולי משהו לא בסדר אתך. אני מאמינה שכולם צריכים לשאוף להתפתח ולהיות מצוינים. יכול להיות אדם שהוא מומחה־על של הדיבאג (ניפוי שגיאות) הכי מסובך שיש, והוא לעולם לא ישאף להחליף אותי, אבל זה תפקיד מעולה וקריירה מצוינת. מכיוון שאנחנו חברה אמריקאית, לשמחתנו יש לנו מסלולים ברורים מאוד — כמו fellow (עמיתים). זה תואר מקביל לסגני נשיא, והתפקיד שלך הוא להביא את הפוליצר הטכנולוגי, בלי לנהל אף אחד".

מה הדבר הראשון שלמדת כמנהלת?

"ההבנה שאין אדם אחד שיכול לעשות הכל, חייבים צוות טוב, והכי חשוב זה בחירת האנשים".

נו, הקלישאה הידועה.

"כן, אבל קלישאות נוצרות כי הרבה אנשים הגיעו לאותה מסקנה על בסיס התנסות. מה שהייתי חייבת ללמוד מהר מאוד זה איך לשחרר. העובדים המעולים רוצים מרחב מחיה וחופש החלטה ולהרגיש שהם משפיעים, זה מה שמעצים אותם, והם לא יעשו את זה אצל מיקרו־מנג'רים, אצל מנהל שמעורב בפרטים הקטנים ומתערב ומגביל אותם".

איך את מסבירה את הבעיה הזאת אצל מנהלים?

"כי אנחנו חרוצים והישגיים, ועד גיל 30 עשינו הכל בעצמנו בשביל להצליח, ולאורך כל הדרך — בבית הספר ובאוניברסיטה — מדדו אותנו לבד ונתנו לנו ציונים לבד, אז מה הפלא שכשנהפכים למנהלים מאוד קשה לשחרר וללמוד לסמוך על אחרים? אני מקווה שבדור של הילדים שלי זה משתנה, יש להם יותר פרויקטים ויותר מדידה קבוצתית בצוותים".

בריאן קרזניץ' מנכ"ל אינטל, פוטר בשל רומן עם עובדת

אז מה עושים, איך לומדים לשחרר?

"אז השאלה היא לא בדיוק איך, אלא למי. צריך לבחור אנשים טובים תחתיך שאת סומכת עליהם, וזה תהליך קשה ומפרך ואסור להתפשר בו, גם אם זה אומר שצריך לפטר ולהזיז אנשים. אני הרי לא מנהלת באמת את כל עובדי הארגון ביומיום, המנהלים שלי עושים את זה, והמנהלים תחתם עושים את זה ויש עוד כמה דרגות עד רמת העובד האחרון.

"אותם כללים שחלים עלי חלים גם על כל אחד מהמנהלים שלי, אם אבחר מנהל ממוצע אז העובדים שלו לא יהיו מרוצים, והתפוקה של הצוות לא טובה והאנשים המעולים לא יישארו, ואני אצטרך לתקן ולהתערב. אז המפתח הוא להשקיע את כל האנרגיה בהתחלה בלמצוא אנשים שאני סומכת עליהם".

בישראל אין כמעט מנהלים שחולשים על ארגונים של אלפי אנשים. איך לומדים לעשות את זה בלי אף מודל חיקוי קרוב?

"זה נכון. במשך השנים אספתי לי קומץ אנשים שאני יודעת ששיחה אתם תעזור לי, גם אם זה להתלבט ביחד בקול רם. חלקם בכירים באינטל ישראל, וחלקם באינטל ארה"ב, אנשים שאני מעריכה ונמצאים בעמדות ניהול בקנה מידה כזה שהם יכולים לתת לי נקודת ייחוס, וחלקם מחוץ לחברה".

מה את יכולה להמליץ למנהלים בארגונים גדולים?

"חלק מהקושי בארגונים גדולים כל כך, כמו אינטל, זה שכדי לקדם פרויקט יש המון קבוצות ששותפות לתהליך. צריך ללמוד לעבוד בלי אגו, לחלוק את הקרדיט. המוטו שלי הוא Intel First (קודם כל אינטל) — זה אומר שאם, למשל, יש פרויקט שיכולתי להילחם באש ובמים שהקבוצה שלי תעשה, אבל יש קבוצה אחרת מנוסה יותר שיכולה לעשות את זה בצורה פשוטה יותר עם סיכוי טוב יותר להצליח — אז אתמוך שזה יהיה אצלם. יש בזה סוג של נאיביות, אבל אם עושים את הדבר הנכון לאינטל, אז גם בונים יחסי אמון ואנשים מחויבים אליך".

איך יודעים מה טוב עבור החברה?

"כשאני מקבלת החלטות יש לי את 'מבחן המעלית', אני חושבת לעצמי — אם יציבו שלט במעלית החברה עם ההחלטה שקיבלתי, וכולם יהיו חשופים אליה — האם אני ארגיש בנוח אתה? נוח זה לא אומר נחמד, אלא אם אני עומדת מאחורי ההחלטה ומסוגלת להסביר אותה. ההנחה של פרסום ההחלטה ברבים עוזרת בהתלבטויות".

מתכנתת ורוקדת

לא קל להוציא מאייבשיץ־סגל סיפורים אישיים. כשאני שואלת אותה מה היא קוראת עכשיו, היא מוציאה מהתיק מאמר על שיטת ניהול של מנהיגות רשתית. "שמעת פעם על Scrum?" (מתודולוגיה לניהול פרויקטים), היא מפנה את השאלה חזרה אלי. כשאני שואלת ממה התרגשה באחרונה, היא מתארת את הביקור של משלחת בכירי אינטל בישראל בחודש שעבר ("זו הפעם הראשונה בהיסטוריה שכל ההנהלה — 30 איש — הגיעו ביחד לביקור מחוץ לארה"ב) ושולחת אותי לפייסבוק לחפש את התמונה של בוב סוואן, המנכ"ל, כשהוא מצולם עם כל העובדים אוחזים בשבב החדש שפותח בחיפה.

עובדי מרכז הפיתוח של אינטל בחיפה עם בוב סוואן, והצ'יפ החדש שהושק, אוקטובר 2018

בהכנה לראיון מצאתי ידיעה קצרה מאחת מרשימות "הצעירים המבטיחים" בשנה שעברה, ובה נכתב שבימי התיכון היית רקדנית בלט. למה את זה את לא מספרת לי?

(צוחקת): "זה תמיד מפתיע אנשים שרקדתי בלט, אני לא חושבת שמישהו היה מופתע אם הייתי משחקת טניס או רצה".

צודקת, אולי זה פשוט השילוב הלא שגרתי של רקדנית ומתכנתת.

"אני חושבת ששיעור הנשים בהיי־טק הוא כל כך נמוך, שבלט בהיי־טק לא יכול להיות שגרתי. זה ספורט שאהבתי לעשות, רקדתי במשך עשור, החיסרון הוא שאי־אפשר להמשיך אותו בגיל 40, ולא מצאתי מאז ספורט שאני כל כך אוהבת. אגב, מכל תחום ותחביב אפשר להשליך לתחום אחר וללמוד".

תסבירי.

"בלט מלמד משמעת ומחויבות, ומה שמאפיין אותו זה דיוק ושלווה. אלה תכונות טובות למנהלים".

מה משך אותך במדעי המחשב?

״התחושה הזאת, היכולת ליצור דברים — בתכנות או בהנדסת חשמל — זה פשוט נפלא. זו שפה וכלי ביטוי שצריך ללמוד כמו שלומדים אנגלית, כבר בבית הספר היסודי".

אייל טואג

את נושאת על גבך נטל מכך שאת בעצם המנהלת הכי בכירה כיום בהיי־טק הישראלי?

"אני יודעת שיש לי תפקיד משמעותי בהיותי אישה להיות מודל לחיקוי, זה לא נטל".

מה מקשה על נשים בהיי־טק?

"הבעיה הראשונה היא גיוס, שלא מכיר בשונות של נשים. גברים יגישו מועמדות לתפקיד כשיש להם 60% מהכישורים הנדרשים למלא אותו, ונשים מגישות רק אם הן עונות ל–100% מהדרישות. נשים חוששות יותר להסתכן בכישלון, הן שיפוטיות יותר כלפי עצמן. אבל אני חושבת שבזה כבר נהיינו יותר טובים, כמגייסים.

"הבעיה השנייה והמרכזית כיום, לטעמי, היא שנשים נושרות יותר ככל שמתקרבים לגיל 40, וגם פערי השכר מתרחבים לקראת הגיל הזה. מחקר של האוצר הראה את זה, וגם אני רואה את זה בשטח".

איך פותרים את זה?

"לדעתי, הפתרון הוא בקשרים חברתיים בתוך החברה ובמנטורינג. באחרונה ביקשתי רשימה של נשים מבטיחות שאפשר להצמיד להן מנטור ולעזור להן להתקדם. המחשבה היא שמרגע שיהיו מספיק נשים בתפקידים בכירים, המעגל יזין את עצמו, כי בארגונים שבהם יש אישה בתפקיד יחסית בכיר — נשים מקבלות את המסר שיהיו להן הזדמנויות קידום".

מי עושה את המנטורינג?

"כל מי שיכול להתאים מבחינת תפקיד ואחריות. המנטורים שלי היו המנהלים שלי. רובם היו גברים, אבל היתה לי גם מנהלת נפלאה. במגזין 'הרווארד ביזנס ריוויו' פירסמו באחרונה מחקר שמדבר על החשיבות שגברים יהיו מנטורים של נשים, בפרט בעידן שאחרי MeToo#, שיצר תופעה בעייתית של גברים שחוששים ממערכות יחסים מקצועיות עם נשים. המסר המרכזי הוא שבהכללה, גברים נמצאים בעמדות השפעה בארגון שיכולות לייצר הזדמנויות לנשים שהם חונכים".

איך הרגשת כמנהלת כשהודיעו על הפיטורים של המנכ"ל, בריאן קרזניץ, בטענה שניהל רומן עם עובדת?

"כולנו היינו בשוק. קיבלתי את אותה הודעה לעיתונות שכולם ראו, אין לי מושג מה היה הסיפור שם ובאיזשהו שלב פשוט לא היתה ברירה אלא לעבור הלאה. אבל אחרי השוק אני חושבת שהיתה לי גם קצת גאווה, שלפחות ברור מאוד שהחברה עומדת מאחורי הערכים שלה. העובדים נדרשים לסט של ערכים — וגם המנכ"ל".

מהירים ובלי קשקושים - חפשו TheMarker בטלגרם (להורדה באנדרואיד, להורדה באייפון)