"יש כאן שיבוש מטורף ושינוי גדול": למה לפטר עובדים אם אפשר ללמד אותם מקצוע חדש?

במקום להיפרד מעובדים שכישוריהם איבדו ערך, ובמקביל לקלוט עובדים מעודכנים - ארגונים מבינים שעדיף להקנות לעובדים הקיימים יכולות חדשות ומשודרגות ■ היתרונות: עובדים שכבר מכירים את הענף ורוח החברה - בלי הצורך לפטר אנשים ולהשקיע מאמצים בגיוסים

מרכז להכשרת עובדים בדנמרק
מרכז להכשרת עובדים בדנמרקצילום: אייל טואג

בחטיבת משאבי האנוש של בנק לאומי לא חזו את הביקוש. אנשיה ניתחו את צורכי העתיד של הבנק, והחליטו להכשיר עובדי בנק לתפקידי דאטה אנליסט, מנהלי מוצר ו-QA. הכוונה היתה לפתוח שלושה קורסים, 25 עובדים בכל אחד מהם, ולאפשר לעובדי הבנק המעוניינים בכך לקבל הכשרה ולשנות תפקיד. איש לא צפה כי יותר ממאה עובדים יבקשו להיבחן לכל קורס. איש גם לא צפה שמיד עם סיום הקורס רובם ייטמעו בתפקידים חדשים בבנק ותתקבל החלטה להאיץ את התוכנית, שזכתה לשם "שיפט" (Shift).

"התעשייה שלנו עוברת שיבוש מטורף ושינוי גדול", מודה הילה ערן זיק, ראש חטיבת משאבי האנוש בבנק לאומי. "אנחנו צריכים להתייעל, ובמקביל ליבת העסקים שלנו משתנה. לכן יש לנו בו־זמנית עודף באנשים ומחסור באנשים". ערן זיק מספרת כי בבנק ניסו לנתח את צרכיו כעת ובעוד כחמש שנים, ולהבין מה תהיה השפעת האוטומציה על הפעילות והעובדים - לאילו תחומים תיכנס אוטומציה, אילו תפקידים יבוטלו בעקבות כניסתה, ומנגד למפות אילו תפקידים יחסרו בבנק בעתיד הלא מאוד רחוק. כל זאת, בניסיון להסב אנשים מתוך הבנק לתפקידים האלה.

"כל יום שעובר מספר הבנקאים ועובדי התפעול שנצטרך קטן. מצד שני אצטרך הרבה יותר אנשים בטכנולוגיה, הרבה יותר דאטה אנליסטים (מהפכת המידע הביאה לכך שבכל התחומים צריך אנשי דאטה) והרבה יותר מנהלי מוצר שיש להם היכולת להוביל מוצר משלב הפיתוח", היא אומרת.

לאומי לא לבד. המהלך של הבנק הוא חלק ממגמה גוברת בעולם. חברות רבות בתחומים רבים נאלצות להתמודד עם השפעות החדשנות על הארגונים בכלל ומשאבי האנוש בפרט. לא מעט חברות נאלצות להתמודד עם מציאות שבה חלק מהעובדים עוסקים בתפקידים בהם אין יותר צורך או שבעתיד הקרוב לא יהיה בהם צורך, ובמקביל פעילויות חדשות דורשות מהעובדים כישורים שונים.

הילה ערך זיק
הילה ערך זיקצילום: לאומי

השאלה היא האם נכון יותר להיפרד מהעובדים הוותיקים ולקלוט עובדים חדשים בעלי יכולות מעודכנות, או להכשיר עובדים קיימים לעבודות חדשות. לערן זיק יש תשובה חד משמעית: "אם אקלוט דאטה אנליסט או מנהל מוצר לבנק, תידרש לי שנה ללמד אותו מה זה בנק ומה הם המוצרים הבנקאיים. אם אכשיר את העובדים הקיימים אני מקבלת אנשים שמבינים בנקאות ואני רק צריכה ללמד אותם להיות דאטה אנליסטים או מנהלי מוצר".

יהלי אדמתי, מנהלת יחידת החדשנות במטריקס, אומרת כי "קיימת הבנה שהעובדים מביאים ערך אמיתי לארגון מעבר לידע". לדבריה, הערך של העובדים הוא גם בהיכרות עם השפה הארגונית וההתנהלות הארגונית ומערכות היחסים שהם מקיימים עם הלקוחות. "אובדן של עובדים קיימים והכשרה של כוח אדם חליפי משמעותו עלויות גבוהות, הערכות ארגונית מורכבת וחוסר ודאות לגבי היכולת של הצוותים החדשים למלא חלק מפונקציות המפתח שהצוות הנוכחי ממלא", היא אומרת.

לדבריה, חברות מהמובילות בעולם כמו חברת הייעוץ אקסנצ'ר ואמזון עוסקות כיום בהכשרת עובדים והתאמת התפקידים שלהם לעתיד עולם העבודה, או בהסבת העובדים לתפקידים אחרים.

"באקסנצ'ר אומרים לעובדים הוותיקים שלהם, 'אנחנו יודעים ש-20%-40% מהמשרות והמטלות יכולות לעבור אוטומציה. בואו נעשה זאת יחד. הם מתחייבים כי כל עובד שמסתכל על התפקיד שלו ויודע להצביע על התחומים האלה ועוזר לבנות כלים לאוטומציה, ישמרו לו על מקום העבודה ויפתחו לו את התפקיד הבא", מספרת אדמתי. היא מוסיפה שאמזון פעלה באופן מעט שונה. החברה פירסמה רשימה של 49 מקצועות שבהם היא תזדקק לעוד ועוד אנשים. הרשימה מורכבת הן מתחומים שכבר כיום אמזון מזהה כי הביקוש שלה לעוסקים בהם נמצא בצמיחה והן מקצועות בתחומים שאמזון מתעתדת להיכנס אליהם. החברה הצהירה כי תשקיע בהכשרות והסבות ותממן לעובדים שלה לימודים בתחומים אלה.

יהלי אדמתי
יהלי אדמתיצילום: אילן בשור

בין המקצועות העתידיים ברשימה של אמזון נמצאים מומחי מיפוי נתונים (Data Mapping Specialist), מדען נתונים (Data Scientist), אדריכל פתרונות (Solutions Architect), מהנדס אבטחה (Security Engineer) ואנליסט עסקי (Business Analyst). אמזון גם מונה כמה מקצועות במסגרת מה שהיא מכנה תפישת חוויית הלקוח, ומחפשת רכזי לוגיסטיקה, מנהלי שיפור תהליכים ומומחי תחבורת רשת ועוד.

לרכוש מיומניות מתחומים שונים

אמזון מכנה את התוכנית שלה "upskilling", שדרוג הכישורים, אבל אדמתי אומרת שהיא מעדיפה את המונח "Reskilling", הכשרה מחודשת. "בעולם העבודה העתידי אנחנו לעתים נצטרך לרכוש מיומנויות מתחומים אחרים, משום שחלק גדול מהמקצועות החדשים יהיו שילוב של כמה יכולות - אינטגרציה בין סוגי ידע שונים, ולא בהכרח שדרוג של יכולות קיימות", היא אומרת. כדי להסביר את כוונתה היא מביאה שתי דוגמאות: "מהנדסים ילמדו במקביל ביולוגיה, שכן נפתח חומרים עם מרכיבים ביולוגיים, ורופאים ילמדו גם מדעי המחשב".

גם במכבי שירותי בריאות חושבים על השינויים בתחום הרפואה ועוסקים בהקמת בית ספר שיסייע לעובדים להתאים עצמם לעתיד. "אנחנו חווים שינוי שהולך לכיוונים טכנולוגיים, רפואה מרחוק ורפואה בהתאמה אישית, ואנחנו צריכים לעשות את השינוי גם מול העובדים שלנו", אומר ארי אור, ראש אגף משאבי האנוש במכבי. לדבריו, נוצר צורך לתת לעובדים מיומנויות שישאירו אותם רלוונטיים גם בשנים הבאות. "אנחנו מעריכים שהרבה תפקידים ישתנו", הוא אומר.

להשתנות כדי לשרוד

יפעת אלפסי, מנהלת מחלקת למידה ופיתוח ארגוני במכבי, מוסיפה כי בקופה החליטו לפתוח בית ספר למקצועות העתיד. "אנחנו לא יודעים איזה מקצועות יהיו ואיך יקראו להם. אנחנו יודעים איזה מיומנויות יידרשו - ואותם אנחנו מנסים לפתח. הכוונה היא ליצור מודל מארגן שיאפשר לעובד והמנהל להבין איפה הוא נמצא ולאן להתפתח. לאפשר אקטיביות של הלומד ויכולת בחירה", היא אומרת.

אדמתי אולי שולחת את הרופאים ללמוד מדעי המחשב ובבנק לאומי פועלים עוסקים בהסבה של בנקאים למקצועות טכנולוגיים, אבל במכבי דווקא סימנו תחומים אחרים שבהם העובדים בתחום הרפואה צריכים להתמקצע כדי להתאים עצמם לעתיד - ומתמקדים במיומנויות "רכות".

המונח "מיומנויות רכות" נולד ב-1959 כאשר צבא ארה"ב הכין דו"ח שבו ניתח את המשאבים הנדרשים לפיתוח מבוסס טכנולוגיה ותורת האימונים. כחלק מה"משאבים" הוגדר כי יש גם צורך במיומנויות הקשורות להפעלת אנשים ועבודת ניירת. המונח הוצג לראשונה על ידי ד"ר פול וויטמור ב-1972 ומתייחס לשורה של כישורים בינאישיים, חברתיים וכישורי תקשורת המאפשרים לאנשים לתפקד טוב יותר, לעבוד טוב יותר עם אנשים אחרים, להוביל אנשים ולהגיע לביצועים טובים יותר.

"אחד הנושאים שאנחנו עוסקים בו הוא חוסן - איך אני מפתח עמוד שדרה שיסייע לי להתמודד עם השינויים שמגיעים מכל הכיוונים?", אומרת אלפסי. בין הנושאים שמכבי סימנה מונים אור ואלפסי גם אמפתיה, יכולת לשתף פעולה, יכולת לייצר סינרגיה ואפילו מיינדפולנס, שאור מסביר כי זאת יכולת חשובה מאוד כדי להצליח לייצר שקט וריכוז במציאות תזזיתית ומלחיצה.

אפשר להרים גבה ולשאול מדוע אלה כלים הכרחיים לעולם הרפואה והפרה־רפואה. אבל בשנים האחרונות ההבנה היא שהדיגיטציה תדרוש מאנשי הצוות הרפואי דווקא הרבה יותר תכונות אנושיות. המחשבים יוכלו לסייע באבחון, והיתרון של האנשים יהיה ביכולת לתקשר. "יש מיומנויות שנצטרך לפתח, ולחלק מהן אנחנו אפילו עוד לא יודעים לתת שם. אנחנו כן מעריכים שחלק הארי של מיומנויות העתיד יהיו רכות", אומרת אלפסי. אור מוסיף כי חלק מהכישורים שידרשו נועדו לסייע לאנשים להתמודד עם השינוי ולהכיל אותו.

עובדי אמזון בארה"ב. החברה הכינה 49 מקצועות עתידיים
עובדי אמזון בארה"ב. החברה הכינה 49 מקצועות עתידייםצילום: רויטרס

ההכשרה מחדש יוצרת שינוי בתפישה

ערן זיק מלאומי אומרת שבמהלך ההכשרה מחדש הבנק הרוויח לא רק עובדים חדשים, אלא גם שינוי בדפוסי חשיבה. לדבריה, הרישום לקורסי ההסבה נפתח לכל עובדי הבנק ללא הבדל דרג וותק. בשונה מהנהוג בבנק, לא היתה הפרדה בין מנהלים ופקידים, ומנהלים שביקשו להתקבל לקורסים ועברו את הבחינות, גם נשאלו אם הם מודעים לעובדה ששכרם אולי לא ייפגע אבל מעמדם ישתנה - ממנהל לעובד מתחיל בתחום חדש.

היא אומרת כי היו מעטים שהתקשו להכיל את השינוי ולוותר על המעמד ובחרו שלא להצטרף לקורס, אבל השינוי בתפישה משפיע על הבנק כולו. "לקחנו ארגון כבד ושמרני והפכנו אותו לגמיש יותר", היא אומרת. היא מוסיפה כי יש בכך ערך גם לעובדים עצמם. "אנחנו מבינים שכדי להתמודד עם השינוי צריך להיות גמיש, כמה שיותר ורסטילי ועם כמה שיותר מיומנויות. לעובד שעשה הסבה יהיה גם בעתיד קל יותר להשתנות".

ערן זיק מסבירה כי שינוי נדרש גם בהסתכלות על מקצועות. לדבריה, החלוקה למקצוע טכנולוגי ומקצוע שאינו טכנולוגי היא ארכאית. "התרגלנו לחשוב בשחור ולבן - או שאתה טכנולוגי ולמדת תכנות או שאתה משהו אחר. כיום יש רצף וסביב מקצועות הטכנולוגיה נולדים המון מקצועות שלא הכרנו קודם. בשביל להיות מנהל מוצר לא צריך לדעת תכנות, צריך לדעת לדבר עם אנשים בטכנולוגיה ולאפיין אתם מוצר, לדעת לדבר עם אנשים מהכספים ולתמחר נכון ועוד".

דוגמה נוספת היא נותנת בתחום ניתוח המידע. "מספר הדאטה אנליסטים של הבנק בחמש השנים האחרונות שילש את עצמו, אנחנו עוסקים כיום הרבה יותר בדאטה בתהליך קבלת ההחלטות וגם בתחום משאבי האנוש ניתוח המידע מהותי. ניתוח נתונים יש בהרבה סוגים - לא כולם מדענים שבונים מודלים. צריך אנשים עם ידע רלוונטי שיאפשר להם לנתח את הנתונים".

אדמתי מחדדת כי תנאי להצלחה של תהליכי הסבה של עובדים הוא בחירה בעובדים המעוניינים בכך. "צריך להיות שילוב בין מה הארגון רוצה למה האדם רוצה. צריך דיון פתוח - לשאול מי רוצה להישאר אם עושים שינוי. לא צריך להשקיע בכולם אלא במי שרוצה ויהיה מורווח מהשינוי ושהארגון גם רוצה להשקיע בו", היא אומרת. ומוסיפה "הפנטזיה שנוכל להחליף את כל העובדים הוותיקים בחדשים עם סט הכישורים הנכון לא מציאותית, וצריך יהיה למצוא ולבנות את הנתיב החליפי של התקדמות מושכלת של מי שבארגון רוצה ומסוגל להשתנות ומי שיכול להביא לו ערך. החוכמה היא לבנות מערכי זיהוי נכונים ומדויקים הנשענים על היכולת של הפרט להתפתח ולצמוח ולהתמודד בהצלחה עם כאבי הצמיחה. אותו תהליך מתאים גם לארגונים".

ערן זיק מעידה כי לא אחת נשאלה אם היא לא מכשירה את עובדיה לעבור לעבודה הבאה שלהם בחברות ההיי־טק. לטענתה, היא אינה מפחדת מכך. "בשוק עבודה נורמלי אתה לא צריך לפחד אם אתה הופך את העובדים לגדולים ויודעים יותר, אלא אם כך תרוויח עובדים טובים יותר. ואם הם עוזבים זה גם בסדר. זה סיכון שכדאי לקחת. אולי הם גם יחזרו".

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ