מנכ"ל המשביר החדש לצרכן, אסף בן דב, בראיון בלעדי ל-TheMarker: "מבחינת מטראז' - אנחנו הרשת השלישית" - מדיה ופרסום - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"ל המשביר החדש לצרכן, אסף בן דב, בראיון בלעדי ל-TheMarker: "מבחינת מטראז' - אנחנו הרשת השלישית"

רכישת ניו פארם, ג'אמפ ומישמיש, השיפור בהכנסות, מועדון החברים הענק - כל אלה הפכו את המשביר החדש לצרכן לאחד מעסקי הקמעונות הגדולים והמעניינים במשק ואת רכישתו על ידי רמי שביט לעסקה מוצלחת

תגובות

שישי בצהרים. אסף בן דב, מנכ"ל המשביר החדש לצרכן, הגיע לביתו לאחר שבילה את היום בסיבוב בסניף המשביר בחדרה. באותו הבוקר פורסמה בעיתונות מודעה שבה מבשרת הנהלת המשביר לעובדים כי בזכות השנה הטובה שעברה על הרשת וכגמול למסירותם - ייצאו כל העובדים לחופשה בטורקיה, זאת השנה השנייה ברציפות.

לבן דב חשוב לראות את תגובות העובדים ברשת שבראשה הוא עומד, לצד רמי שביט, הבעלים. את הסיבוב בסניף הוא ניצל גם כדי לבחון אם מבצעי סוף השנה בתחום האופנה "ירדו לשטח", אם הסניף מקושט בפלקטים המתאימים ואם המוכרים הפנימו את ההנחות. זה לא כל כך נדיר לעבוד בימי שישי כאשר אתה מנהל רשת קמעונית: "בימי שישי אנחנו מגיעים לפדיון של יום רגיל בחמש שעות, ואף יותר", אומר בן דב. לעבודה הקשה יש כנראה תמורה.

כל אלה שחיכו בחמש השנים מאז רכש רמי שביט את הגולם הגוסס שיאזל החול בשעון והנכס יגיע שוב לכינוס נכסים - נאלצים להסכים כי קרה משהו. בנובמבר 2007, חמישה חודשים אחרי ההנפקה, התפארה הרשת בעלייה של 29% בהכנסות ברבעון השלישי, לעומת הרבעון המקביל ב-2006. מחזור המכירות באותו רבעון הסתכם ב-435 מיליון שקל לעומת 338 מיליון שקל ברבעון המקביל אשתקד.

את אסף בן דב, שב-2007 מונה למנכ"ל משותף לצדו של רמי שביט, השיפור בתוצאות לא מפתיע. גם את הטענה כי לא ממש ברור מה מהות הגוף שהוא עומד בראשו הוא מבטל מיד. לדעתו זו שאלה ששייכת לעבר. "כיום המשביר הוא העוגן היחיד שיש בקניונים. יש למשביר את מועדון הלקוחות הגדול בישראל עם 406 אלף בתי אב שהם 800 אלף שחתומים במועדון. חברי המועדון משלמים 100 שקל בשנה תמורת החברות. 18% מבתי האב בישראל, ריבונו של עולם, והם משלמים!".

אחר כך הוא מרצין מבט ופותח במונולוג: "המשביר כיום הוא יותר מ-80 אלף מ"ר מסחרי. ב-2008 נגדל ל-90 אלף מ"ר כשנפתח שלושה סניפים חדשים. מבחינת מטראז' - אנחנו הרשת השלישית בגודלה אחרי שופרסל והרבוע הכחול. היופי בשטח הזה (כל סניף משתרע על שטח של בין 1,500 ל-6,000 מ"ר) הוא במגוון, בתחומי הליבה: קוסמטיקה, אופנה, הלבשה תחתונה, כלי בית. אין עסק שיכול לתת מגוון באיכות כזאת".

למה המגוון הוא יתרון? הרי אתם יושבים בקניונים שבהם יש לא מעט חנויות מתמחות.

"שנים אנשים שואלים האם יש זכות קיום לבתי כלבו, גם בעולם. מבחן התוצאה מראה שלא רק שיש לבתי כלבו זכות קיום אלא שגם יש צורך אמיתי של הצרכנים. מגוון המחלקות מאפשר צמיחה ורוחב פעילות ברמה שאנחנו אפילו עדיין לא יודעים להכיל. תראי את מחלקת טקסטיל הבית. יש היום חנויות שמתמחות בתחום אבל הן נישה. יש גם את גולף אנד קו אבל רוב הפעילות שלהם כיום היא במותג הפרטי. כביכול יש המון תחרות אבל בפועל אין. בתחום ההלבשה התחתונה - אני יודע ששוק ההלבשה התחתונה במצב לא טוב. היום אנחנו הבמה למותגים מובילים וזה חלק מאסטרטגיה. צמחנו צמיחה דו-ספרתית וזה לא קרה ברשתות מתמחות. לצרכנים כדאי לקנות אצלנו כי לא נוותר על המחיר הכי אטרקטיווי בשוק. אני מחוייב לחברי מועדון הלקוחות שלנו".

אתה מדבר על מגוון, על צמיחה מעל השוק ומוצרים במחיר אטרקטיווי. אל מי אתם מדברים? מי הלקוחות שלכם?

"קהל המטרה שלי הוא נשים בגילאי 25-50. אלה נשים עם כסף ופנאי. 40% מהפעילות שלנו היא בחדרה וצפונה. 10% מהפדיון ברשת מגיע מהקריות. אני מדבר לרוב העם - אני רשת של העם. המשביר לצרכן הוא מלך הווליו פור מאני ומלך הקז'ואל. לא תמצאי אצלי לואי ויטון ולא פראדה".

אבל ניסיתם! על זה היה מבוסס הסניף בקניון רמת אביב.

"קיבלתי החלטה אסטרטגית - אני לא מתעסק עם עודפים. הציעו לי עודפים של ויקטוריה סיקרט ולא לקחתי. כשיבשילו התנאים הנכונים להסכם קבוע של ייצוג מותג, אנחנו נביא מותגים מחו"ל.

"עברנו אבולוציה - בהתחלה הספקים לא רצו לעבוד איתנו. כיום אנחנו מלאים והקהל מצביע ברגליים. יש לנו עוד דרך ארוכה להתפתח בנושא הניראות בחנויות וגם בשיפור הפדיון למ"ר בתחום האופנה, אבל אני רואה בכך הזדמנות. אלה מנועי צמיחה. יש לנו כיום 500 אלף פעולות קופה בחודש. יש בסיס גדול של פוטנציאל".

בזכות המטרים

אחד הדברים שהביא איתו רמי שביט למשביר הוא מודל הקונסיגנציה לפיו עובד המשביר בכל המחלקות, להוציא הקוסמטיקה. על פי המודל, ספקי החברה הם בעלי הסחורה עד למכירתה לצרכנים והם נושאים בעלויות המלאי והלוגסטיקה. כתוצאה מכך החברה אינה מחזיקה במלאי מהותי, למעט מוצרי קוסמטיקה, ובכך היא מקטינה את עלויות המימון של המלאי ואת הסיכון הכרוך בפעילותה. אחת לכמה זמן מודיעה הרשת על ספק אחר שפותח חנות בתוך אחד הסניפים. ב-2007 דובר על כניסתה של נייקי ובאחרונה על כניסתה של רשת הנעלים אלדו.

אפשר לומר שאתה בעצם נדל"ניסט - משכיר שטחים בקניונים למי שלא יכולים להרשות לעצמם לשלם את שכר הדירה.

"זאת הגדרה פשטנית. אני פלטפורמה. רשתות משקיעות המון כוח אדם ופעילות בקניית סחורה - אנרגיה שאני משקיע במכירה. היום אני פלטפורמת המכירה הכי מעניינת בישראל. יש לי שלושה אמצעי ייצור: שטח גדול בפריים לוקיישן, עובדים מדהימים שאוהבים את המשביר והספקים שהם שותפים.

"קונסיגנציה זה לא הנושא. גם הספקים יגידו את זה. הרי כשהם מספקים לחנויות אחרות אפשר להחזיר להם את הסחורה לאחר שכביכול שילמו עליה. מה שחשוב זה כמה מוכרים. נכון, הקונסיגנציה נולדה כי בתחילת הדרך לא הייתה אפשרות לשלם לספקים, אבל אפשר לומר שקונסיגנציה זאת טרגדיה שהפכה לאסטרטגיה. הקונסיגנציה גרמה לשותפות בין הספק לרשת והיום הרשת לא עסוקה בתפעול ורכש אלא רק במכירה. הצלחנו ליצור יחד עם הספקים העלאת ערך ללקוח.זה אחד היתרונות שיש לנו על המתחרים.

"אנשים הרימו גבה על המבצע בושם שני ב-60 שקלים - זה מחיר הפסד אמיתי. אני עושה לוס לידר שגורם לאנשים להיחשף למגוון רחב של מוצרים ולקנות אותם. לכן, כששואלים אותי איפה המשביר יהיה בעוד כמה שנים התשובה שלי היא: 'אם נעבוד חכם, נצמח!"

אם זה כל כך נפלא, למה תחום הקוסמטיקה לא עובד בקונסיגנציה?

"בתחילת הדרך למשביר החדש לא היה מספיק כוח מול הספקים. אני חושב שיותר מדי ארגונים חושבים על המכירה לרשת ולא לצרכן הסופי, אך בסופו של יום, בעוד חמש עד עשר שנים כל הריטייל יעבוד ככה. גם הספק רוצה לתכנן בצורה טובה יותר ולא להיות תלוי בהחזרים שמגיעים מהחנויות".

קונים מכל הבא ליד

במקביל לשיפור בתוצאות הכספיות, מסע הרכישות של הרשת לא יורד מהכותרות. בתחילת 2007 המשביר השלימה את רכישת חברת התיירות קשרי תעופה באמצעות קלאב 365 ומשווקת חופשות לחברי המועדון; בסוף ספטמבר 2007 רכשה החברה יחד עם חברת טרקלין חשמל את פעילות המכרז של המדינה תמורת 3.2 מיליון שקל; באוקטובר רכש שביט את השליטה בניו פארם מקבוצת קמן אחזקות; באוגוסט הודיעה הרשת על רכישת רשת ג'אמפ, המפעילה קרוב ל-57 סניפים בישראל, ובאמצעותה רכשה החברה את השליטה ברשת אירית, המונה 18 סניפים. רק לפני כמה שבועות נרכשה גם רשת אופנת הילדים של סריגמיש, מיש מיש.

אני לא מצליחה להבין את האסטרטגיה שלכם בתחום האופנה. אתם מדברים על מותג בינלאומי שתביאו, רכשתם את אירית ואת ג'אמפ שפונה לקהל מבוגר יחסית אבל בלי המעצבת שבנתה את הרשת.

"אופנת נשים זה תחום שיותר קשה לנו לפצח. אירית זאת רשת מדהימה שיש לה סניפים עם פדיון של 4,000-7,000 שקל למ"ר בחודש. לקוחה של אירית היא לא לקוחה טבעית שלי אבל היא מקבלת תלוש לבושם ולכן אולי היא תיכנס. ג'אמפ היא ספק מהותי במשביר בתחום האופנה שיכול להתרחב בעתיד לכל תחומי האופנה. אנחנו צומחים באופנה אבל הפדיון למ"ר נמוך. במבחן התוצאה קונים אצלנו. מה שחשוב מבחינתי זה הווליו פור מאני".

מה לגבי רכישת ניו פארם? איך היא משתלבת?

"אני רואה בעסקת ניו פארם אחד ממנועי הצמיחה הגדולים של הרשת. לניו פארם יש כמה נקודות חוזקה שמאד סינרגטיות למשביר. הרשת ממותגת, יש לה בתי מרקחת ויש לה מיקומים שברובם אינם חופפים למשביר. היופי בעסקה הזאת הוא שכל אחד מהצדדים מביא את הצדדים בהם הוא חזק. אם מחר אני אפתח בתי מרקחת של מוצרי טבע בסניפי המשביר זה לא יפגע לי בפדיון כי יש לי מספיק שטח. בדיזינגוף סנטר הקטנו את הסניף וכעת הקוסמטיקה ממוקמת על שליש מהשטח ולמרות זאת המחלקה מגיעה לאותו פדיון.

"לניו פארם יש בעיה של מיקומים ואני יכול לפתור אותה מחר בבוקר, כשאפתח סניפים ב-19 נקודות. יש בעיות ודרושה עבודה רבה אבל גם יש הרבה פוטנציאל. היתרון יהיה גם במועדון הלקוחות: עם הלקוחות של קלאב 365 ועם הלקוחות של ניו פארם נגיע ל-30% מבתי האב בישראל".

עשיתם המון רכישות בבת אחת, זה לא יוצר בעיה ניהולית?

"בכל הרכישות השארנו גורמים מקצועיים. בסוף היום זה הכל אנשים".

מה החסרונות שלכם?

"הרווח הגולמי - בתנאים המסחריים. אנחנו עדיין לא מספיק מקצועיים ויש מתחרים שהרבה יותר מקצועיים מאיתנו. בסופר פארם יש אקדמיה לקמעונות, אבל היתרון שלנו זה המיקוד במכירות. אנחנו כל הזמן בודקים ושואלים את עצמנו 'איך אנחנו מוכרים?', 'איך אנחנו מבחינת מערכת היחסים עם הלקוח?'".

איפה יהיה המשביר בעוד חמש שנים?

"נהיה בכל מקום רלוונטי. יש לנו פוטנציאל של עוד עשרה סניפים בנוסף על ה-30 שיהיו ב-2008. עדיין אין לנו סניפים בבת ים, בחולון, אפילו באזור השרון ובהרצליה. אנחנו גם נכנס לתחום הפיננסים. על כך אנחנו עובדים כבר כיום. נמכור ביטוח על רצפת המכירה. למה רק תיירות?"

בין המשביר הישן לחדש

בן דב מכיר את המשביר החדש לצרכן על כל גלגוליו. את דרכו המקצועית במשביר התחיל כמנהל סניף ברשת שהיתה אז אחת החזקות בישראל. מתפקיד מנהל הסניף הוא התקדם מעלה ובתפקידו האחרון היה סמנכ"ל השיווק והסחר של הרשת כשנכנסה לכינוס נכסים. לאחר שסייע במכירת המשביר לרמי שביט, עבר בן דב לנהל את חטיבת מוצרי היוקרה של לוריאל. בתפקיד הזה נהפך בעצם לאחד מהספקים המשמעותיים ביותר של המשביר - לוריאל מחזיקה במותגי היוקרה לנקום ואסתי לאודר. לפני כשנה החליט לעזוב את לוריאל וחזר למשביר החדש לצרכן בתור מנכ"ל.

כאשר שואלים אותו מה ההבדל בין המשביר החדש לישן הוא עונה ללא היסוס: "האווירה ברצפת המכירה". כשהוא נדרש לפרשנות הוא מסביר: "במשביר הישן היה פער בין החנויות למטה. הסניפים לא סבלו את המטה. היום אנחנו שומעים שהסניפים רואים במטה כלי להשגת המטרה.

"יש לנו מטה שמורכב מהמטה של המשביר הישן וכולו ממוקד. בסניף דיזינגוף סנטר אנחנו מצמצמים את תחלואי המשביר הישן. בסניף היה עודף בשטח והמשרד של מינהלת הסניף בדיזינגוף היה גדול מהמשרד שלי. גם אחרי צמצום משמעותי של שטח המכירה אנחנו מביאים פדיון דומה. התפקיד שלי היה לקחת 10% משטח המכירה ולהכניס אליו תוכן ושטח מסחרי חדש", הוא מוסיף.

כאשר שואלים אותו איך זה לעבוד עם הבוס הדומננטי, רמי שביט, הוא עונה: "היחסים שלי עם רמי מושתתים על יחסי אמון והיכרות מעבר לשנת העבודה המשותפת. מבחינתי, רמי הוא איש השנה בקימעונות ואין לי ספק שהוא יבלוט בתחום זה גם בשנים הקרובות. אני מכיר את החזון של רמי ומספר לכולם שכשאנשים רואים רק בית, רמי רואה את הבית, החצר והגינה. אני רואה עצמי ממשיך כמנהל בקבוצת המשביר עוד הרבה שנים. היא הקבוצה המאתגרת ביותר שקיימת היום בשוק הישראלי".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#