מדירה ב-40 אלף לירות לחברה ששווה 3 מיליארד דולר: דיתה ברוניצקי מצטערת רק על דבר אחד - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מדירה ב-40 אלף לירות לחברה ששווה 3 מיליארד דולר: דיתה ברוניצקי מצטערת רק על דבר אחד

יהודית (דיתה) ברוניצקי שהקימה את החברה הבינלאומית אורמת מספרת על הזכייה בפרס ישראל ועל העבודה המשותפת עם בעלה - יהודה ברוניצקי: "ב-40 אלף לירות קנינו ביבנה בית מלאכה קטן למתכת, וכך התחלנו את אורמת" ■ ולמי היא מתכוונת לתרום את הפרס?

68תגובות
יהודית ברוניצקי
אייל טואג

בת 76, נשואה ליהודה + 3 ילדים ו-8 נכדים, מתגוררת ביבנה. בני הזוג ברוניצקי ייסדו יחד ב-1965 את החברה הבינלאומית אורמת, הפעילה בתחום האנרגיה והחשמל. שניהם חתני פרס ישראל לתעשייה תשע"ח

ראיון עם המייסדת של חברת אורמת - דלג

יהודית (דיתה) ברוניצקי, ברכות על קבלת פרס ישראל לתעשייה יחד עם בעלך יהודה.

תודה רבה. אני אגיד לך על מה אנחנו לא הולכים לדבר בראיון.

על מה?

על עניין הנשים בפרס ישראל.

למה?

כי פרס ישראל הוא לא מגדרי והוא לא אמור לתקן, ובכלל כמקבלת פרס, אני לא יכולה להגיד אם הבחירה ראויה או לא.

בכל זאת, ראוי שתישמע הביקורת על מיעוט הנשים שמקבלות את הפרס.

בעבר היו בתעשייה מעט נשים בתפקידי ניהול, זאת היתה המציאות, וכשמגיעים לפרס ישראל זה בדרך כלל בסוף החיים, מה לעשות. לכן זאת תוצאה של מה שהיה לפני 30 ו-40 שנה.

וכיום?

כיום יש הרבה נשים בתפקידי ניהול. הן יגיעו לפרס ישראל אבל בעוד כמה שנים, כשיהיו בסוף החיים שלהן, לא שאני מאחלת להן להגיע לסוף החיים. היה שינוי סוציולוגי מהותי בחברה. כשאני מסתכלת אחורה איך אני גידלתי ילדים, זה היה ככה ברוב המשפחות. התפקיד שאז היה של האם הוא כיום תפקיד משותף - של שני בני הזוג. אני לא מדברת על חינוך, כי זה תמיד היה בשיתוף, אלא על גידול הילדים. ברור שיש שינוי, אבל הוא ייתן את אותותיו בעוד זמן. אתה לא מסכים אתי?

לא לגמרי.

תראה, לדוגמה בבנקים שבהם תמיד היו נשים מנהלות, כיום יש שלוש מנכ"ליות בנקים, נגידה ומפקחת על הבנקים. זה תחום שאליו נכנסו נשים הרבה יותר מוקדם מאשר בתעשייה. המציאות בתקופה שאני התחלתי היתה שחדר הישיבות כולו גברי - ואני אחת.

איך הרגשת אז?

היו דברים מביכים שהפריעו לי והיו דברים שהתרגלתי אליהם.

מה היה מביך?

למשל, אני זוכרת נסיעה עסקית אחת ליפן עם יהודה בשנות ה-70. היה בוקר של דיונים, לא הרגשתי שמשהו לא בסדר, סך הכל הייתי רגילה להיות האישה היחידה. אבל בארוחת צהריים, כשביקשתי ליטול ידיים שזה בעצם לבקש ללכת לשירותים, אני רואה את היפנים מתחילים להסתודד ביניהם. אז התברר שלא היו להם שירותי אורחים לנשים, והיו צריכים להוריד אותי כמה קומות - לקומה של פועלי הייצור. הם היו נבוכים היסטרית, ובאותו ערב הסוכן שלנו אמר שעדיף שלא אצטרף לפגישות של מחר.

באמת מביך. למה התרגלת?

יהודה ברוניצקי
דודו בכר

להפריע להם בבדיחות. עד שנוצרת פמיליאריות באמת עמוקה, הם שברו את לשונם בבדיחות. אז הפרעתי להם קצת, אז מה. בחלק הענייני אף פעם לא היתה לי בעיה.

מתי זה ממש הפריע?

במקומות שעושים עסקים לא מסביב לשולחן הדיונים. בין אם לצאת לבר בערב, לשחק גולף או ללכת לסאונה. חלק לא עשיתי כי לא רציתי, ולסאונה לא יכולתי להיכנס. יש תרבויות שונות במקומות שונים, אני לא יודעת איך זה היום. אז לא מדברים על נשים?

לא נדבר על נשים, אולי בטעות עוד נחזור לזה. אז ספרי, איך היה לקבל את הטלפון משר החינוך נפתלי בנט?

זה היה וואו.

ידעת שאת מועמדת, כמובן.

כן, ולכן ברגע שאמרו לי "אני מעבירה לך את השר בנט", חשדתי שהוא לא רוצה לדבר אתי על חינוך, אף על פי שחינוך זה מה שמעסיק אותי רוב זמני כיום, ואשמח שנדבר על זה בהמשך.

חינוך באיזה הקשר?

הרכב מועצת ההנדסאים והטכנאים. זה על הפרק במסגרת הרפורמה של המכללות הטכנולוגיות ואחד האלמנטים בהחלטת הממשלה, שהיא תנאי לרפורמה, הוא לחזק את מועצת ההנדסאים והטכנאים.

באיזה כובע את מעורבת בזה?

יש ל שני כובעים. הראשון, כיו"ר הוועד הציבורי למען המכללות הטכנולוגיות; והשני, כיו"ר תת־ועדה אצל פרופ' צבי אקשטיין, שהיה משנה לנגיד בנק ישראל ומוביל את הפרויקט תעסוקה 20–30. הוועדה שלו מנסה להתוות מדיניות ויעדים למשרד העבודה כדי לשפר את התעסוקה לעשור הקרוב. תת הוועדה שלי בודקת את ההון אנושי, הכשלים וההכשרות, ונותנת המלצות. המטרה היא שיפור הפריון וצמצום העוני.

אוקיי, אז על זה בנט לא רצה לדבר.

לא.

אז מה היה בשיחה?

היתה שיחה כל כך מרגשת שאני כבר לא זוכרת אותה. הוא בטח לא אמר לי את נימוקי הוועדה, הוא בירך אותי ודיברנו קצת על ההיכרות שלנו אתו, כשהיה שר הכלכלה. מרגש לקבל הוקרה כזו.

איך הגבת?

התגובה שלי היתה: אני לא מאמינה.

מה יהודה אמר?

כשבנט התקשר יהודה לא היה בבית. הוא נכנס באמצע השיחה עם בנט.

אז מה אמרת, "השר בנט, רק שנייה, אני צריכה להגיד לבעלי שזכינו בפרס ישראל"?

הוא לא הבין בכלל מה קורה, ניסיתי לעשות לו סימנים עם הידיים.

ובהמשך יהודה דיבר עם בנט?

כן. העברתי לו את הטלפון ותוך כדי השיחה של יהודה אתו כבר התחלתי לענות לטלפונים שביקשו לברך.

מי התקשר?

הטלפון הראשון היה מאחד מעשרת העובדים הראשונים באורמת. זה כבר היה מרגש, כי אם עשינו את זה, עשינו את זה עם כל העובדים הטובים שעבדו אתנו. וזה דורות של עובדים, 54 שנה. כמובן גם אנשים טובים אחרים שעזרו לנו בצמתים קשים ואתגריים וכולם מפרגנים. אורמת זה עובדים ואנשים, והפן האנושי הזה מרגש.

שלחו פרחים?

מה זאת אומרת, קיבלתי חנות פרחים הביתה, המון פרגון. יש קצת אווירה שלילית בישראל בימים אלה ואנחנו מקבלים ברכות מאנשים שאומרים "כאן זה אחרת, זו בחירה נכונה וזה מגיע לכם". פרגון מלא.

מי הגיש את המועמדות שלך?

בחורה שקוראים לה עתר רזי־אורן, שמנהלת את "ביחד", קרן פילנתרופית של סטלה ויואל קרסו. אנחנו מצטלבים הרבה בעבודה סביב החינוך המקצועי־טכנולוגי בשנים האחרונות. היא לא הכירה אותי בתקופה של אורמת, אז הייתי צריכה לשתף פעולה ולסייע בהגשת חומרים.

והיא סיפרה לך שהיא רוצה להגיש את המועמדות שלך?

כן. היא אמרה שהיא חשבה על זה, ואני אמרתי לה שאם כן, אז רק ביחד עם יהודה. כי בעצם אורמת זה הוא, אני רק עזרתי לו.

והנה חזרנו לעניין של מקום האישה. למה את מצטנעת ואומרת שרק עזרת?

כי הסיפור האמיתי של אורמת הוא סיפור החזון של יהודה. לי אין חלק בחזון. יש לי קבלה של החזון, הזדהות אתו, עזרה בביצוע, אבל לא החזון.

אז ספרי על החזון של יהודה.

זה חזון שנולד כשהוא חשב מה הוא רוצה לעשות לאחר שיעלה לישראל ב–1958. היה לו ברור שהוא רוצה להקים תעשיית יצוא שתיתן עבודה להרבה אנשים. יהודה הוא ניצול שואה, הוא עבר את השואה בפולין עם הוריו בסיפור שאם ניכנס אליו, לא תלך הביתה היום. אחרי המלחמה הם עברו לצרפת, שם הוא סיים את לימודיו. היה לו ברור שהוא רוצה לעשות משהו שמבוסס על טכנולוגיה מקורית ולא על תעשייה מסורתית. המחשבה שלו היתה לעשות לישראל מה שהשעון השווייצי עשה לתעשייה השווייצית.

המיתוג?

כן. זה מה שהוא רצה לעשות. היה לו ברור שכדי להיות תחרותי צריך להיות חדשני, והוא בחר באנרגיית השמש.

וזה עוד לפני כל הדיבורים על שינויי האקלים וההתחממות הגלובלית.

לפני. וגם המלחמה בזיהום ואנרגיה נקייה היו באג'נדה שלו. זה היה גם מכיוון שהשמש היא משאב הטבע שיש בישראל וזה נותן לנו יתרון יחסי. הוא התחיל לעבוד במעבדת מחקר לפיזיקה שהיתה סמוכה למשרד ראש הממשלה בירושלים. שם הוא פיתח עם צבי תבור, שהיה אבי אנרגיית השמש בעולם, את הטורבינה.

למה זה לא נמשך?

ב-1964, כשדוד בן־גוריון עזב את הממשלה והלך לשדה בוקר, נפסקו התקציבים לפיתוח והיה ניסיון למכור או לתת רישיון לטכנולוגיה הזאת לגורם תעשייתי. אבל אף אחד לא רצה לקבל את זה, כי המוצר עוד לא היה מוצר, ונדרשה השקעה נוספת בהשלמת הפיתוח ובמסחור.

ואיפה את מצטרפת לעניין?

בדיוק כאן.

מה עשיתם?

חברות אורמת תחנה קניה
ללא קרדיט

אמרנו "בואו נעשה בעצמנו". מכרנו את הדירה בירושלים שההורים קנו לנו כשנישאנו ב-80 אלף לירות, וקנינו דירה ברחובות ב-40 אלף. ב-40 אלף הלירות שנותרו לנו קנינו ביבנה בית מלאכה קטן למתכת, וכך התחלנו את אורמת. באותם ימים עשיתי את הבחינות במדעי המדינה ותרבות צרפת באוניברסיטה, והתלבטתי אם בסיום הלימודים להצטרף ליהודה. הוא ניסה לשכנע אותי, ותמיד אמר "את יכולה לשנות כיוון, תנסי".

וניסית.

ניסיתי ונכוויתי.

מה היה תפקידך?

לא הייתי ממש מזכירה, אבל עשיתי את כל עבודות המשרד, הנהלת חשבונות, משכורות, ולאט־לאט קיבלתי עוד תפקידים כשהמפעל גדל. אני חושבת שלהיות מנהלת באופן פורמלי, כלומר לא כיועצת, לקח לי בטח 20 שנה יותר.

מתי הרגשת שאת כבר מובילה?

היה איזשהו סוויץ' במלחמת יום הכיפורים, כשכולם היו מגויסים. היינו חברה צעירה וכל העובדים היו צעירים, ואני נשארתי לבד עם כמה פנסיונרים. זה מה שעשה את השינוי, מעוזרת למובילה.

אז כשיהודה חזר מהמלחמה אמרת לו "זהו, אני כאן".

כל החיים שלי, ככל שלקחתי תפקידים - הם נשארו אצלי. הרבה יותר קל לנהל ארגון צומח, כי אף אחד לא דורך על היבלות של השני, תמיד יש מה לעשות, תמיד יש עוד. קידום זה לא בטייטל, אלא במה שאתה עושה. אף פעם לא היה עימות ביני ליהודה על סמכויות ועל תפקידים.

זה נדיר.

אני מסכימה.

תמיד שואלים זוגות שעובדים יחד איך זה לקחת את העבודה הביתה.

אני חושבת שלקחנו יותר ממה שחשבנו שאנחנו לוקחים. לימים בננו יורם היה אומר, "אני זוכר שיחות במכונית כשהייתם מתכוננים לשיחה כלשהי בעבודה". כלומר הילדים הקשיבו וזה נספג. רציונלית הייתי אומרת שבשישי בערב לא דיברנו על עבודה, אבל כנראה שדיברנו די הרבה על עבודה.

ספרי על השנים הראשונות שאחרי מלחמת יום הכיפורים.

אחרי שעברתי את שלב האדמיניסטרציה והכספים, נכנסתי ללוגיסטיקה ולניהול הייצור והרכש. תמיד הייתי שותפה של יהודה וכל הזמן היינו מתייעצים. הוא היה זורק את החץ רחוק - ואני הייתי צריכה להגיע לשם.

תני דוגמה.

בהחלטה להקים את בית הספר המקצועי צמוד למפעל ב–1970. כיום הוא נקרא אורט־אורמת. זה בית ספר שאימץ את השיטה הדואלית האירופית, שבה ילדים לומדים לבגרות וגם רוכשים מקצוע. החזון היה של יהודה, אבל ברגע שהוא שם את החץ - אני הייתי מעורבת בביצוע היום־יומי. בגדול זאת היתה חלוקת התפקידים שלנו רוב השנים. ב-20 השנים האחרונות זה כבר היה באמת שותפות בתחום האסטרטגי.

בואי נדבר קצת על אורמת. איך הכל התחיל?

אורמת הוקמה על בסיס יחידה שמונעת באנרגיית השמש, שיהודה פיתח. קיבלנו הזמנה אחת למאלי שבאפריקה, שמומנה על ידי משרד החוץ. זאת היתה היחידה הראשונה שיצאה מאורמת. כל המשפחה באה במוצאי שבת לצבוע את הטורבינה לקראת המשלוח, אפילו הוריי ואחותי. בהמשך התברר שאין תקציב בינלאומי לפתח את הפרויקט הזה, שדווקא היה לו היגיון כלכלי. המטרה היתה לשאוב מים באמצעות החשמל שמיוצר בטורבינה. יש שם מים בעומק לא רב, אבל אין חשמל, זה היה יכול להפוך מדבר לגן פורח.

אז למה זה לא עבד?

כי באותה תקופה מוסדות בינלאומיים לא התעניינו ולא היו מוכנים לממן את זה.

מה עשיתם?

שינינו כיוון. לקחנו את הטכנולוגיה של הטורבינה ומצאנו לה שימוש אחר. במזל של צירוף מקרים נכנסו אז לתעשיית התקשורת הטרנזיסטורים, מה שהוריד את הצורך בשימוש בחשמל בתחנות ממסר, וחשבנו שהטורבינה שלנו, שפותחה למעשה לשאיבת מים, מתאימה לתחנות ממסר. היא עובדת ברצף ללא אחזקה. המלה היתה אמינות. זוכר את עניין השעון השווייצי?

זוכר.

השתמשנו באמינות כמאפיין לחדור לשוק התקשורת. מספר הלקוחות העולמי בתחום הזה היה קטן ואפשר היה לעשות שיווק מישראל מבלי שנזקקנו לתקציבי שיווק גדולים. ואז התפתחה דרישה למוצר שלנו גם במכרזים. קיבלנו אישורים מהארגון הבינלאומי לתקשורת, והם שמו את הפתרון שלנו כפתרון מועדף ברשתות. על זה אורמת התקיימה בשני העשורים הראשונים, וגם אחר כך המשיכו לייצר אותו יותר בטפטוף. זה מוצר שנשאר רלוונטי בשוק 50 שנה. הכל מבוסס על הטכנולוגיה הבסיסית של הפטנטים הראשונים שיהודה רשם אז. בשנים הראשונות היינו סטארט־אפ כשעוד לא קראו לזה ככה, היינו היי־טק ולא קראו לזה היי־טק, ולא היתה תמיכה כמעט בכלל. לא היו קרנות הון סיכון, אפילו לא הכרנו את המונח הזה.

ומה עם השמש?

כשהגיע משבר האנרגיה העולמי באמצע שנות ה-70, מחירי הנפט התחילו לטפס לשמים ואז חזרנו לאנרגיית השמש. הקמנו בריכת שמש, תחנת כוח של 5 מגה־ואט ליד בית הערבה, בצפון ים המלח.

וזה הצליח?

הניתוח הצליח והחולה מת. טכנולוגית הוא הצליח, ייצרנו קצת חשמל ומכרנו אותו לחברת חשמל. זה היה הבדל גדול, כי מיחידות קטנות של 200 ואט פיתחנו יחידות כוח גדולות של 5,000 קילו־ואט (5 מיליון ואט). הבעיה היתה שכלכלית השתנו הנסיבות. זה היה פרויקט כלכלי במחירי נפט של 80–100 דולר לחבית, הבעיה שהמחירים צנחו ל–20–25 דולר לחבית. בהסתכלות לאחור, יכול להיות שהיה היגיון לפתח את הטכנולוגיה הזאת ולשמר אותה, כי לישראל יש בעיה באנרגיה.

אבל זה לא קרה.

תחנת כח שבנתה אורמת
חברת אורמת

לא, התקציבים הופסקו והניסוי הופסק.

עוד שינוי כיוון.

כן. לקחנו את הטכנולוגיה הזאת והעברנו אותה לגאותרמיה.

יצירת אנרגיה מהמים החמים והקיטור שבאדמה.

כן. גם כאן היה צירוף מקרים, כי בדיוק ג'ימי קרטר נבחר לנשיא ארה"ב, והוא העביר חוקים שמחייבים חברות חשמל לקנות חשמל מיצרני חשמל פרטיים במחירי העלות הנחסכת שלהם. זה איפשר את התפתחות התעשייה של יצרני חשמל פרטיים. אנחנו נכנסנו בנישה הקטנה של יחידות כוח גאותרמיות. בשלב ראשון חיפשנו מקומות שבהם קדחו לחפש נפט ומצאו רק מים חמים. המים החמים היו מקור האנרגיה שלנו לייצור חשמל. באותם ימים עשינו את ההסבה המהותית לשוק הגאותרמי. אבל עדיין היינו יצרני ציוד.

כלומר?

כל הפעילות שלנו היתה לייצר ציוד בישראל ולמכור אותו. כמובן שכל הזמן המשכנו בפעילות פיתוח.

והכל ביבנה.

הכל ביבנה. אז כבר היתה לנו חברה בת בארה"ב לשיווק. לימים עשינו מעבר אסטרטגי מהותי. אמרנו לעצמנו - למה רק למכור ציוד, למה שלא נהנה מכל ההכנסות שתחנת ייצור חשמל יכולה לתת לנו? אפשר ליהנות גם מהרווח היצרני, כלומר להמשיך לייצר בישראל - עד היום מייצרים את הטורבינות בישראל - אבל גם נפעיל את התחנות ונרוויח מזה. הרי מי יודע להפעיל אותן יותר טוב מאתנו? אמרנו שבנוסף לרווחים מההפעלה, זה יסייע לנו בפידבק לייצור, מה צריך לתקן, מה עובד טוב וכו'. בהמשך למדנו גם להקים תחנות, כי למה שלא נהנה מהרווח של ההקמה.

בתחילת שנות ה-90 נהפכתם לחברה ציבורית שנסחרת בבורסה.

זה איפשר לנו לגייס הון, ואז אמרנו - למה שלא נהיה גם בעלים של תחנות כוח ונהנה מהתשואה של הבעלות? כך עברנו כל פעם עוד שלב ועוד שלב. היו עוד תחומים בדרך שבהם ייצרנו אנרגיה.

והיום?

היום יש לאורמת בעלות על תחנות שמייצרות 800 מגה־ואט כוח עם 1,200 עובדים ומחזור של 700 מיליון דולר, עם ייחודיות באמת כמו שעון שווייצי. היום כשאומרים בעולם גאותרמיה, אומרים אורמת. זו החברה המובילה בעולם ועד היום מייצרים בישראל, אז מסתכלים לאחור ואומרים "עשינו את זה".

היו גם כישלונות?

איזו שאלה. כל המעברים מתחום לתחום נובעים מכישלונות. מכל כישלון מהותי הצלחנו לבנות אבן קפיצה להצלחה הבאה, אבל בבסיס זה היה כישלון. כשלא הצלחנו למכור אנרגיית שמש באפריקה - זה היה כישלון, או כשבריכת השמש הופסקה. אבל על בסיס זה הקמנו את הפעילות הגאותרמית. היו פרויקטים נקודתיים שלא הצליחו, היו מקרים שיצאנו לשוק מוקדם מדי.

ואיך התמודדתם?

בהתחלה כל כישלון היה קריטי, אבל ב-20 השנים האחרונות היינו חזקים יותר והיה קל יותר להתמודד עם כישלונות. התחלנו גם לפעול בתחומים חדשים, חלק בתוך אורמת וחלק ב"משתלות טכנולוגיות" שהקמנו.

למה הכוונה?

כל הזמן חיפשנו תחומים נוספים, כי אי אפשר להיות בנוי רק על מוצר אחד, אבל תמיד תחת העיקרון של טכנולוגיה ישראלית ייחודית. אף פעם לא היינו בנדל"ן או בתעשייה מסורתית, רק בתעשייה חדשנית. הרעיון במשתלה היה שנעזור לחברות חדשות לקום, הן יהיו לידינו, אנחנו נהיה כאילו חונכים שלהם במה שאפשר, אבל שיהיה להן קל לצאת לעצמאות כשירצו. ההצלחה הכי גדולה היתה חברת אורבוט, שנהפכה לאורבוטק שממנה יצאו עוד חברות בנות. היו גם חברות כמו אורעד ואורג'ניקס. כמובן שהיו גם כאלה שלא הצליחו.

היו לכם מניות בחברות האלה?

כן, העיקרון היה אחזקה ולא שליטה. לתת ליזמים לשלוט, ולקבל שליטה שלילית, כלומר זכות וטו עד שהן נהפכות לרווחיות, ואז לוותר על זכות הווטו. זה מודל שהצליח, אני לא יודעת למה אחרים לא חיקו אותו. כיום אורבוטק היא חברה בגודל של אורמת. מכרנו את המניות בחברות האלה כאשר היינו צריכים את ההון לרכישת הבעלות על תחנות כוח.

אולי הכישלון הכי גדול היה ב-2008, זה שבגללו כמעט איבדתם את החברה - כאשר חיים כצמן, בעל השליטה בגזית גלוב, רכש כ-20% ממניות אורמת והחל מאבק שליטה.

לדעתנו זה היה ניסיון השתלטות. הם טוענים שלא. נראה שאף פעם לא ניישר את אי ההסכמה הזאת.

ואז קניתם עוד מניות.

כדי למנוע את ההשתלטות שלהם, המשפחה שלנו לקחה הלוואה גדולה מאוד וקנתה עוד מניות של אורמת. הגדלנו את האחזקה באורמת וכך מנענו את ההשתלטות.

ניסיתם לדבר עם כצמן? להגיע להסכמות?

היה משא ומתן, לא הצלחנו להגיע להבנות.

ואז המניה נפלה.

כאשר היינו צריכים לפרוע את ההלוואה, הנסיבות השתנו ושווי המניה ירד משמעותית.

הפסדתם הרבה כסף ולא היתה דרך לפרוע את ההלוואה.

כן, ולא היה מנוס מלהכניס שותף שיקנה חלק מהמניות שלנו, מה שיאפשר לנו לפרוע חלק מההלוואה. אנחנו מהדור שהלוואות מחזירים, יש אנשים שלא כל כך בטוחים שצריך להחזיר הלוואות.

יהודית ברוניצקי יהודה ברוניצקי
אייל טואג

את מתכוונת לטייקונים.

אני לא מתכוונת לאף אחד, אני רק חושבת שהלוואות צריך להחזיר.

לא רק אתם, גם כצמן הפסיד המון כסף.

כן, ללא ספק. זה היה מאבק ששני הצדדים הפסידו ממנו.

השותף החדש שלכם היה ישי דווידי מקרן פימי.

כן. נכנסנו אתו לשותפות, ואחרי חמש שנים הם מכרו את החברה וגררו אותנו למכור מלוא האחזקות יחד אתם.

הייתם חייבים למכור?

כן. הקונה רצה שליטה והסכמנו על כך עם פימי מראש.

לא רציתם למכור?

כנראה שלא היינו מוכרים אלמלא זה, אבל האמת שהחברה הרוכשת היא חברת אחזקות שהשאירה את הייצור בארץ. אני מאמינה שהחברה בידיים טובות, וזה מה שחשוב.

בכל זאת נפרדתם מהביזנס לתמיד.

זו מחשבה שעברה לי בימים האחרונים, והאנלוגיה שלי היא לאמא שמגדלת ילד והוא שלה, והיא מרגישה שהוא שלה ואוהבת אותו - ויום אחד הוא מתחתן ואז הוא כבר של בן הזוג או בת זוג שלו. היא לא אוהבת אותו פחות באותו רגע. ככה אני מרגישה כלפי אורמת וכלפי עובדיה.

את עוקבת אחרי מה שקורה כיום בחברה?

אני עוקבת אחרי כל מה שיש באינפורמציה ציבורית, אני קוראת את כל הדו"חות, מקשיבה לכל שיחות הוועידה, אבל אין לי מידע פנים.

את מושקעת באורמת?

לא, ניתוק זה ניתוק.

מתייעצים אתך?

לא.

את רואה משהו שהיית עושה אחרת?

בטח, כל אחד אחד וכיוון המחשבה שלו והאישיות שלו, אני לא יודעת אם נכון יותר או נכון פחות.

בסופו של דבר יצאתם בשלום מהפרשה ההיא עם כצמן, בהמשך המניות עלו ומכרתם את אלה שנותרו לכם לפי שווי של 3 מיליארד דולר. הרווחתם לא מעט.

אחרי 50 שנה בחברה מוצלחת, בהחלט.

לא צריך לדאוג לכם.

לא. החזרנו את כל החובות ונשארנו עם הרבה כסף.

יכול להיות שטעיתם כשנכנסתם למאבק בכצמן וקניתם מניות בהלוואת הענק?

אם טעינו, וזה לא היה ניסיון השתלטות של כצמן והוא היה נותן לנו להמשיך לנהל את החברה לפי תפישת העולם שלנו, אז בוודאי ששגינו כשלקחנו את ההלוואה ההיא.

שאלת אותו?

לא הגענו לדבר, אנחנו בנתק, ולי כבר עבר הכאב והכעס.

מה היה קורה אם לא הייתם לוקחים את ההלוואה?

אני לא יודעת להגיד לך מה היה קורה אם כצמן היה קונה עוד מניות, משנה את ההנהלה ואת הכיוון של החברה. היתה לנו מטרה ברורה - להיות מספר אחת באנרגיה גאותרמית - גם טכנולוגית וגם כמותית. איש לא ידע אם הכל היה אחרת אם לא היינו הודפים את ניסיון ההשתלטות. אתה אומר לעצמך מה מניע מישהו לעשות השתלטות עוינת, למה מראש לא לדבר. בכל אופן אנחנו משוכנעים שהרווחנו מזה ושכל העובדים של אורמת הרוויחו מכך שהמשכנו ליצור ולטעת את הזרעים. השארנו מאחורינו חברה חזקה.

מה למדת מהאירוע הלא נעים ההוא עם כצמן?

מפעל מיטרוניקס
רמי שלוש

אני לא בטוחה. כשאני רואה את כל מה שהתחלנו לעשות, כמו תחנות הכוח שבנינו בדרכנו ואת זה שהיינו בראש תעשייתי ולא נד"לני - עשינו נכון.

נראה שיש בישראל יותר אנשים שרוצים לעשות כסף כמו כצמן מאשר להיות תעשיינים כמו דיתה. לא כל כך מקימים פה כבר מפעלי תעשייה.

אחד החסמים המהותיים להקמת חברות תעשייתיות זה כוח אדם מקצועי, וזה מחסור אקוטי. החברות הקיימות במצוקה כל כך קשה של כוח אדם מקצועי ואין לראות איך זה ייפתר. לכן המיקוד בהכשרה טכנולוגית, שהיום אמנם ירד מהמודעות, הוא חשוב כי צריך לעשות אותו נכון. סטארט־אפ שבנוי על טכנולוגיה עם חומרה - אם המוצרים שלו לא ייוצרו בארץ - הוא כבר אף פעם לא יחזור לייצר בארץ. היום הולכים לרעות בשדות זרים כי אין כוח אדם מקצועי. בכלל, רוב הסטארט־אפים הם רק תוכנה, כך שאין בהם כמעט ייצור.

אנחנו לא יכולים להתבסס רק על פיתוח ולייצר בסין?

זה חרב עם שני להבים. במיידי זה נכון, זה מוזיל את הייצור, אף שזאת תורה שצריך ללמוד אותה ולדעת אותה. יש דברים שבהם הסינים מצוינים ויש דברים שצריך לפקח עליהם ברמה של פרטי־פרטים. אבל יותר חמור זה הייצור המתוחכם בסין.

מה חמור?

יש סכנה של העתקה ואסור לזלזל בזה, כיום חברות ישראליות עוצמות עיניים. אני חרדה שיום אחד זה ייפול עלינו ונמצא שגם את הייצור בתעשיות המתוחכמות אנחנו מאבדים להגירה מלאה של הייצור לסין. אני בדעה שמשק שאין לו ייצור עצמי אלא רק תכנון ופיתוח - לא יציב מספיק.

אז להשקיע בכוח אדם.

כן. ומגיל צעיר.

יש ויכוח גדול על בתי הספר המקצועיים, שיוצרים הסללה של שכבות חלשות יותר למקצועות ללא לימודים אקדמיים.

זאת באמת בעיה אם לא עושים את זה נכון. בבית הספר של אורמת עושים גם בגרות וגם לומדים מקצוע ואז אין הסללה, כל האפשרויות פתוחות - גם להישאר במקצוע וגם להתקדם. כיום יש באורמת לא מעט מהנדסים שהם בוגרי בית הספר התעשייתי שלנו.

הסכום הכספי שמגיע עם פרס ישראל אמנם לא גדול, אבל מה תעשו עם הכסף?

נתרום אותו כמובן. נחשפתי לתחום התרומות רק אחרי שפרשתי. מצד אחד, יש המון אנשים טובים שתורמים בכסף וזמן, אבל מצד שני זאת שערורייה שנדרשות תרומות למה שהמדינה היתה צריכה לעשות. אבל אם מסתכלים על חצי הכוס המלאה, יש כאן אנשים נהדרים שתורמים ועושים. אם חלק מהתרומות שלנו יהיו רק התנעה של תהליכים - ובהמשך המדינה תיקח ותמשיך - זאת ההצלחה האמיתית של התרומות. אני צריכה לחשוב אם נתרום את זה לחינוך טכנולוגי או לצמצום הפער בין האוכלוסיה היהודית לערבית בישראל. עוד לא הספקנו לדבר בכלל, רק ענינו למברכים.

מי התקשר?

המון, אבל הכי מרגש זה עובדים שעזבו לפני הרבה שנים.

את מצטערת על משהו?

אולי שלא הצלחנו יותר.

מהירים ובלי קשקושים - חפשו TheMarker בטלגרם (להורדה באנדרואיד, להורדה באייפון)



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#