הכירו את דב בהרב: האיש שקיבל חברה של 1.6 מיליארד דולר ומסר למחליפו 5.3 מיליארד דולר - הייטק - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

הכירו את דב בהרב: האיש שקיבל חברה של 1.6 מיליארד דולר ומסר למחליפו 5.3 מיליארד דולר

בהרב, המנכ"ל היוצא של ענקית התוכנה אמדוקס, מגיח בפעם הראשונה מהצללים ומסכם 20 שנה בתפקיד ■ "הייתי פועל מתוך ביטחון עצמי רב יותר ובאגרסיביות גדולה יותר" ■ "מנכ"ל חדש הנכנס לתפקיד מתלהב ב-3 השנים הראשונות - אחרי 6 שנים מתחילה השחיקה"

תגובות

תצלום: ינאי יחיאל

האחריות הכבדה הרובצת על כתפיו של מנכ"ל יוצרת נטל נפשי לא מבוטל. אלה כובד ומתח תמידיים. אתה נחשף לסיכונים ולהזדמנויות ונדרש לקבל החלטות. אתה קובע גורלות של אנשים ולקוחות. מנכ"ל חייב לחיות עם זה כל הזמן. אתה נע בין רגשות קיצוניים. מצד אחד, אתה חווה סיפוק רב - הנה, מנכ"ל AT&T שהיא הלקוח הגדול ביותר שלנו, רוצה להגיע לישראל למסיבת הפרידה שלי. מצד שני, ישנם לא מעט מצבי משבר, למשל כשאתה לא יכול להחזיק את כל עובדי החברה וחייב לפטר. העבודה היא בקצב של סיבובי מנוע - קצב גבוה, ולאורך זמן. אני מרגיש שאני צריך הפוגה ומנוחה". במלים אלה, פחות או יותר, מסכם דב בהרב, אחד מאבות תעשיית ההיי-טק הישראלית ומי שהיה מזוהה עם חברת הענק הישראלית אמדוקס במשך כמעט 20 שנה, את פעילותו. "לתדהמתי, יש בעולם דברים רבים שהם מחוץ לאמדוקס", הוא אומר.

בהרב מעולם לא התראיין. רק לאחר שהשלים מסע ארוך, שכלל לא מעט עליות ומורדות בחברת הטכנולוגיה הגדולה ביותר שיצאה מישראל, הוא ניאות לדבר. הוא עושה זאת מתוך מחויבות מלאה. אין נושאים מהם הוא מתחמק, אין שאלות שאותן הוא מנסה לעקוף. האיש שניהל עד לפני כמה חודשים כ-19 אלף איש בישראל ובעולם, מנהל כיום את עצמו בלבד. "החופש הזה הוא דבר חדש אצלי. פתאום אתה מגלה שיש לך המון סידורים", אומר בהרב בחיוך.

קשה לזהות אצל בהרב כריזמטיות מתפרצת. הוא ישיר, קורקטי ואינו מתפתל מסביב לשאלות. הוא מתמודד היטב עם הביקורת, מאחר שזו אינה חדשה לו, ואף מוכן להודות בטעויות. בהרב משדר ריחוק מסוים, אך נראה כי היעדר הסחבקיות אינו נובע מיהירות או מהתנשאות: בשיחה מצומצמת משתתפים מתגלה בהרב כאיש פתוח, חברי ובעל הומור. מי אמר שכדי להיות מנכ"ל אתה חייב להיות מסמר המסיבה?

בשמונה שנים שבהן שימש בהרב מנכ"ל אמדוקס, אחת החברות המובילות בעולם למערכות חיוב לקוחות (בילינג), היא כמעט הכפילה את מספר עובדיה וגדלה בשוויה פי שלושה. לאורך תקופה זו, הוא התמודד עם אתגרים רבים ועם שני משברים משמעותיים: ב-2002 וב-2009. אלא שכעת נדרש בהרב להתמודד עם אתגר חדש בעבורו: מנוחה.

איך זה לעבור מניהול של 19 אלף עובדים לאפס?

"מנכ"ל חדש הנכנס לתפקידו מתלהב בשלוש השנים הראשונות. הוא לומד ומתרגש מהכוח ומהאתגרים. שלוש השנים שבאות לאחר מכן הן הזמן שלו לככב. הוא מוציא לפועל, פועל בביטחון והאפקטיביות שלו בשיאה. אחרי שש שנים בתפקיד, מתחילה השחיקה. בסופו של דבר הארגון חייב להתחדש. אמר לי פעם משהו ?אם בשעות העבודה אתה חולם לשבת בבית ולשמוע קונצרט - אתה צריך לחשוב על פרישה'".

מה אתה עושה כשאתה קם בבוקר?

"אני מתאמן. אני רץ 10 ק"מ שלוש פעמים בשבוע. זה לוקח לי 50 דקות פחות או יותר. באמצע השבוע אני רץ בבית על מסילה, ובשבתות אני רץ בים. שומע מוסיקה תוך כדי. קצב הריצה שלי הוא 10.5-11 ק"מ לשעה".

לאיזו מוסיקה אתה מאזין למשל?

"שלום חנוך - משיח לא בא".

באחרונה נכרכו גם חייו האישיים של בהרב בחברה שאותה ניהל. בהרב התגרש מאשתו ונישא לפני חודשיים לנעמה מידן, 42, לשעבר מנהלת משאבי האנוש של אמדוקס. אין ספק כי מדובר בהחלטה מאוד לא שמרנית עבור מנכ"ל שנודע בשמרנותו הרבה. "למרות הרעש הציבורי שהסיפור הזה עורר, אני שמח לומר שאני מאושר", אומר בהרב כדי להסיר את הנושא העסיסי הזה מעל הפרק.

בהרב הגיע לאמדוקס תשע שנים לאחר הקמתה, ולמרות זאת הצליח להתברג היטב בדור המנהלים שזכה להתעשר באמצעותה. קבוצה זו מונה בין השאר את בועז דותן ואת אבי נאור, ממייסדי החברה ושני מנכ"ליה לשעבר. עם קבוצה זו נמנים גם מריו סגל ונחמיה למלבאום, שני סגני נשיאים שמלווים את החברה מימיה הראשונים. כשבהרב נשאל לגבי היקף הונו, הוא משיב בנימוס מהוסס: "אני לא נמנה עם גדולי העשירים שאמדוקס העמידה, אך אני לא מתלונן. טוב לי וזהו. הצטרפתי לחברה בגלל האתגר. במקרה יצא לי גם להרוויח כסף, ועל כך אני אסיר תודה. כסף מעולם לא היה בראש מעיני".

מתברר שהמשתייכים לחבורת אמדוקס העשירה לא ניתקו את הקשר ביניהם, וכיום הם מבצעים יחד השקעות משותפות במיזמים טכנולוגיים. "בועז, אבי, מריו ונחמיה נפגשים מדי פעם כידידים. הם פנסיונרים כבר תקופה לא קצרה. לצערי, לא הייתי שותף למפגשים האלה, כי עבדתי 24 שעות ביממה", אומר בהרב וממהר לפרגן לקודמו. "אמדוקס הגיעה לאן שהגיעה בזכותו של אבי נאור. הוא הביא אותה משווי של 200 מיליון דולר ל-1.5 מיליארד דולר ול-10,000 עובדים".

אמדוקס שייכת למועדון מצומצם של חברות ישראליות שמוביל את השווקים שבהם הן פועלות. היא נוסדה ב-1982, כחטיבה בשם "עורק אינפורמיישן", בקבוצת עורק שבשליטת מוריס קהאן והאחים צבי ושמואל מיתר. היא היתה אז בגדר מיזם בתחומי המחשוב של חברת דפי זהב, שהיתה גם היא בבעלות קבוצת עורק. עם חתימת החוזה לאספקת תוכנת מדריכי דפי זהב לחברת הטלפונים האמריקאית SBC (כיום AT&T) ב-1985, רכשה SBC 50% מהבעלות על החברה, ושמה שונה לאמדוקס.

אמדוקס היא למעשה חברת תוכנה גדולה, שמספקת למפעילי תקשורת את תוכנת הליבה שלהם. זו דואגת להמיר את נתוני השימוש של צרכני התקשורת לחיוב החודשי. התוכנה של החברה עוקבת אחר הפעולות של הלקוח, משווה אותן לתנאי החוזה הייחודי שלו, ומחליטה מה יהיה החיוב החודשי. עם השנים הרחיבה החברה את מגוון השירותים שהיא מספקת וקישרה לתוכנת החיוב שלה גם תוכנת ניהול לקוח (CRM) - כלומר תוכנה שמספקת לנציגי השירות את המידע על הלקוח ומאפשרת להם לקבוע את תנאי החיוב שלו.

לאחר שנים רבות שבהן התמקדה אמדקוס בפיתוח תוכנות המיועדת לשימושם של מפעילי התקשורת, היא נכנסה בשנים האחרונות לתחום חדש הקרוי אינטראקטיב. המוצרים של חטיבה זו מקשרים באמצעות האינטרנט את המשתמש הסופי ישירות לשירותי ניהול הלקוח (CRM) של מפעיל התקשורת, ומאפשרים למשתמש לנהל בעצמו את חשבונו.

הביקוש למוצרים של אמדוקס תלוי בתקציבי ההשקעות של חברות התקשורת הגדולות ונובע משני מקורות. חברות טלקום חדשות, בעיקר חברות סלולר, שרוכשות ממנה את פתרון הבילינג הן מקור אחד. מקור עיקרי נוסף הן חברות ותיקות שכבר התקינו בעבר את המערכת של אמדוקס ועתה נזקקות לשדרוגים כדי לספק שירותים חדשים, בעיקר שירותים מבוססי תקשורת נתונים, כלומר אינטרנט.

הלקוח הגדול והאסטרטגי ביותר של אמדוקס הוא חברת התקשורת האמריקאית AT&T. בין החברות קיימים יחסי ספק-לקוח קרובים מאוד, ואמדוקס מפתחת חלק גדול ממוצריה על פי הצרכים של AT&T. עיקר לקוחותיה הם חברות תקשורת קוויות וסלולריות, וכן חברות טלוויזיה רב ערוציות.

לבהרב חשוב מאוד לשדר המשכיות ולפרגן גם למחלפו אלי גלמן. "אלי היה יד ימיני במשך שש שנים כמנהל תפעולי (COO). אמדוקס עוד תגיע רחוק תחתיו. אני מאמין באנשים חזקים ואיכותיים. השקעתי רבות בהקמת צוות ניהולי שיכול לנהל ולהחליט לבד. אלי גלמן היה שותף מצוין בקבלת ההחלטות בתקופה שבה הייתי מנכ"ל; היינו דנים בכל נושא בצורה מפורטת ולגופו של עניין, מקבלים החלטות ופועלים בנחישות. היישום היה בלתי מתפשר. אנחנו מתחרים מול ענקי תוכנה חזקים, ואסור לנו לאכזב את הלקוחות שלנו.

"אחד הדברים המשמעותיים שהסבו לי סיפוק בעבודה היה ההנהלה שנוסדה באמדוקס בשנתיים האחרונות", הוא אומר ומציין כי הוא אופטימי מאוד לגבי אמדוקס, ולפיכך ממשיך להחזיק במניות שקיבל במהלך תפקידו.

חשאיות:

ככה קמה אמדוקס

למרות ניסיונות חוזרים ונשנים לנער ממנה את תדמיתה הביטחוניסטית, אמדוקס עדיין סובלת מתדמית זו. מידע הוא כוח, ואמדוקס חוששת לחלוק אותו עם גורמים מחוץ לחברה, ולפעמים גם בתוכה. העובדה כי בהרב סירב בתוקף להתראיין במשך כל שנות כהונתו לא תרמה אף היא לעניין. "אני לא יודע מי טבע בארגון די.אן.איי של סודיות, אך ככה קמה אמדוקס", אומר בהרב, "ככה היה כשהגעתי ב-1990 לחברה. חשבו שזה לא חיוני לספר הכל לעובדים".

עתה מתגלה תפנית מעניינת בעלילה. בהרב עצמו, כך מתברר, מגיע ממשפחה של ביטחוניסטים. "אבי עבד בשב"כ ואחר כך היה רואה חשבון ואמא שלי היתה מנהלת חשבונות במשרד הביטחון. אני תוצר של דור שלם של הורים שחשב כי השיטה היא לחשוף כמה שפחות. מידע נותנים רק על בסיס ?need to know'. התרבות הזו מנוגדת לחלוטין לתרבות הפייסבוק של היום. הבת שלי מספרת לחבריה בפייסבוק כל מה שקורה לה במהלך היום.

"באמדוקס ניסיתי להוביל מעבר מהתרבות הישנה של ההורים שלי לתרבות של הבת שלי. יצרתי בחברה נוהל שלפיו אומרים הכל לעובדים, אלא אם הדבר הוא באמת סודי מבחינה מסחרית. פיתחנו תקשורת ענפה עם העובדים, על בסיס מקצועי כמובן. לא עיקרון need to know אלא ההפך ממנו, העובדים שותפים וצריכים לדעת הכול".

היסטוריה אישית:

המסע לראשות אמדוקס

בהרב החל את הקריירה המקצועית שלו בלימודי פיסיקה. "המרצה שלי לפיסיקה, יקיר אהרונוב, היה מועמד לפרס נובל. אנשים כמוהו בעולם אפשר לספור על שתי ידיים. הבנתי שכנראה לא אהיה אחד מהאנשים האלה, כך שאחרי שסיימתי את התואר עברתי ללמוד מינהל עסקים עם התמחות בחשבונאות".

באמדוקס הוא נחשב למנכ"ל שמרן, המעדיף למזער סיכונים, אך את צעדיו הראשונים בעולם המעשי בחר דווקא לעשות בתחום עסקי רב סיכונים, כמנהל כספים של חברת לפידות נפטא. "זה היה בשנות ה-80. היינו קבלנים של קידוחי נפט וחברת חנ"א היתה המשקיעה. היו אלה שלוש שנים מרתקות, בתחום מסוכן, כשהשקעות של 50-100 מיליון דולר מסוגלות להתאייד ברגע. אני זוכר את ההתרגשות שחשנו לפני שפורסמו תוצאות הבדיקות הגיאולוגיות, וכיצד חברות הנפט מנצלות את ריח הנפט כדי לגייס הון מהציבור, ובסוף אין כלום.

"משם רציתי לעבור להיי-טק ומצאתי עבודה בחברת אופטרוטק. החברה היתה בבעלות דסק"ש ועבדו בה רק 50 איש. העובדה שהיה לי תואר בפיסיקה עזרה לי בפעם הראשונה בחיים. המנכ"ל שלמה ברק וכל חברי ההנהלה היו פיסיקאים. הם חיפשו מנהל כספים והתאמתי להם בגלל התואר. ב-1984 החברה הונפקה וכעבור שנתיים מוניתי לתפקיד מנכ"ל". בהרב פרש ממנה ב-1990, מיד לאחר המיזוג עם אורבוט והקמת אורבוטק. "בעת המיזוג, היה ברור כי מנהלי אורבוט הם אלה שייקחו את הניהול של החברה הממוזגת. הם החזיקו במניות".

לאחר תקופה קצרה שבה לא עבד, החל בהרב את המסע הארוך שלו לראשות אמדוקס. ב-1991 הוא נסע עם משפחתו לסנט לואיס ומונה לתפקיד מנכ"ל אמדוקס אינק, השלוחה האמריקאית של אמדוקס. ב-1995 הוא חזר לישראל ומונה למנהל הכספים הראשי של כל הקבוצה. "הובלתי את ההנפקה הראשונה, IPO, של החברה", נזכר בהרב באחד האירועים המכוננים בחברה. ב-2002, בשיאו של השפל שיצרה התפוצצות בועת האינטרנט, מונה בהרב לתפקיד המנכ"ל והחליף את אבי נאור, שהיה ממייסדי החברה.

בתקופה זו התעוררה ביקורת על כך שממנים איש כספים לתפקיד מנכ"ל. "שמעתי את דברי הביקורת האלה", מודה בהרב. "לא גדלתי בתחום התוכנה, ולכן אני לא יכול להתהדר בכך שאני מומחה התוכנה מספר אחת של אמדוקס. אך חייבים להבין כי עסקי הליבה של אמדוקס הם לבנות ולספק פתרונות לחברות טלקום בעולם. אלה פתרונות תוכנה שמאפשרים למפעלים לנהל את מערכת היחסים עם הלקוח מקצה לקצה. מבחינת מנהל החברה, הדבר דורש הבנה עמוקה של צורכי הלקוחות, הבנה בטכנולוגיה ויכולת לעשות אינטגרציה של כל מרכיבי המערכת: טכנולוגיה, תקשורת, IT, עסקים ולקוחות. מנכ"ל צריך יכולת אינטגרטיבית. עליו להיות מסוגל לראות את התמונה בכללותה, ולהוביל החלטות מרחיקות לכת".

בהרב קיבל לידיו את אמדקוס בשפל. ביום שבו הודיעה החברה על כניסתו הצפויה לתפקיד ביולי 2002, היא גם דיווחה על אזהרת רווח חמורה. כחודשיים לאחר כניסתו לתפקיד הגיעה מניית אמדוקס לשפל, ומאז היא בעיקר מטפסת. בהרב קיבל לידיו חברה של 1.6 מיליארד דולר, ומסר למחליפו בקיץ האחרון חברה של 5.3 מיליארד דולר.

"הובלתי באמדוקס מהפכות גדולות שהחברה נזקקה להן ב-2002. השאירו לי פלטפורמה מדהימה ועליה בנינו נדבך חדש - קבוצת מוצרים חדשה. קנינו חברות, הקמנו קבוצת ייעוץ, ושינינו תרבות ארגונית. הוספנו לה רבדים חדשים. גם בעבר דרשה החברה מעובדיה מצוינות והתמקדות בלקוח, אך הוספנו לכך רובד של חדשנות - קלטנו סוג חדש של אנשים - מפתחי מוצרים", מעיד בהרב על התפנית שעשתה אמדוקס בתקופתו.

עובדים:

ירד שיעור הנטישה

אחד מדברי הביקורת נגד בהרב נוגע לצמיחת החברה בחו"ל. ב-2002, כשנכנס לתפקיד המנכ"ל, היו בישראל 4,700 עובדים. כשסיים את תפקידו היו 4,800 עובדים הפזורים בין שלושת מרכזיה: רעננה, חיפה ושדרות. באותו פרק זמן גדל מספר עובדי אמדוקס הכולל מ-10,000 ל-19 אלף.

הצמיחה במספר העובדים התרחשה כמעט כולה בחו"ל. בהרב היה זה שהוביל את פתיחת מרכז הפיתוח הגדול של אמדוקס בהודו, שמתחרה למעשה במרכזי הפיתוח הישראליים שלה. "אמנם רוב הצמיחה במספר העובדים לא התרחשה בישראל, אך היכולות של מרכזי הפיתוח בישראל הן מיוחדות", אומר בהרב בתגובה. "הפרויקטים של החברה נוהלו על ידי הצוות הישראלי. אמדוקס לעולם לא תוכל לוותר על היכולות של העובדים ישראלים. זהו הגרעין הקשה שעומד מאחורי ההצלחה של החברה".

בהרב מתעקש כי בשנות כהונתו כמנכ"ל נעשה מאמץ משמעותי לשפר את התקשורת עם העובדים: "השקענו הרבה אנרגיה ביצירת תקשורת עם העובדים ובהפיכתם לשותפים. הרעיון היה לחזק את הדרג הניהולי ולפתח בו מנהיגות. ראינו שיפור מהותי במידת הסיפוק של העובדים. בשנים האחרונות ירד שיעור הנטישה של העובדים את אמדוקס, וזה לא במקרה. אמנם עזבו הרבה אנשים, חלקם עם תחושת מרירות, אך אנחנו מודדים באופן שוטף דברים מסוג זה ופועלים כדי לשנותם.

"לדוגמה, ביטלנו את סמלי הסטטוס. אין יותר מקום חנייה המיועד למנכ"ל. כל אחד יכול לבחור את מכונית הליסינג שהוא רוצה, ולשלם עליה. אני, למשל, נוסע במכונית בת ארבע. רק באחרונה דורגנו במקום העשירי כמקום הטוב לעבוד בו בישראל".

"רמות השכר באמדוקס אינן גבוהות ביחס לתעשייה, והעבודה בחברה יכולה להיות הרבה פעמים ביורוקרטית ולא מאתגרת. אבל אמדוקס היא כלוב זהב קלאסי", אומר בכיר בחברה. "למרות הרעש הרב סביב הפיטורים, מקום העבודה בחברה הוא בטוח יחסית, הרבה יותר בטוח מעבודה בסטארט-אפ. השעות גמישות יחסית, וסביבת העבודה מתאימה לאנשים עם משפחות.

"יש בחברה נוחות מסוימת שאי אפשר להתעלם ממנה, במיוחד ככל שמתקדמים למשרות בכירות יותר. עם זאת החברה עדיין סובלת במקרים רבים מחוסר יעילות שפוגעת בעובדים ומתקשורת פנימית בעייתית", אומר בכיר בחברה. בכיר אחר מוסיף: "אמדוקס שחוויתי בשש השנים האחרונות היא ארגון חושב ולומד, שרואה את העובדים שלו כגורם מרכזי. השינוי התרחש לא מעט בזכות העשייה של בהרב".

בין שני משברים:

היינו שמרנים

בהרב הוביל את אמדוקס בין שני משברי ענק: האחד ב-2002, עם התפוצצות בועת האינטרנט, והשני ב-2009, בעקבות המשבר העולמי. בשני המשברים הוא נאלץ לפטר מאות עובדים, וליצור לארגון טראומה לא קטנה. עם זאת, בשני המקרים הוא הצליח לשקם את החברה ולהוציא אותה מחוזקת, על אף הקושי שחוותה. ייתכן שחלק מהעובדים לא אהבו את השיטה, אך בעלי המניות היו מסופקים. "עברנו שני משברים חיצוניים", אומר בהרב, "ואני לא חושב שעשינו טעויות רבות בהתמודדות עמם. נדרשנו להבטיח מקומות עבודה ל-19 אלף עובדים, וכן להבטיח שירות ללקוחות, שהם חברות ענק כמו ספרינט ו-AT&T".

איך עושים זאת?

"צריך ליצור נחישות בקרב העובדים - לא מתוך פחד, אלא מתוך אמונה. החברה תלויה בעובדיה".

המשבר של 2002 היה אירוע מכונן מבחינת בהרב. התפוצצות בועת הדוט.קום והעצירה המוחלטת של מסע ההשקעות חסר הרסן שביצעו חברות התקשורת הגדולות איימו למוטט חברות טכנולוגיה רבות שסיפקו תשתיות אלה. ביניהן היתה גם אמדוקס. בנקודת שפל זו של החברה, נכנס בהרב לתפקיד המנכ"ל. למעשה, משבר 2002 והמשבר שהתרחש שבע שנים לאחריו מגדרים מכל צד את תקופתו של בהרב. ייתכן כי עובדה זו, היא שהשפיעה יותר מכל על סגנון ניהולו, שכן רק כשמתרחש משבר, השמרנות שבה ניחן בהרב משתלמת.

"ב-2002 הצלחנו להחזיר את החברה לצמיחה", נזכר בהרב. "התהליך היה מפחיד: לא ידענו מתי חברות הטלקום יחזרו להשקיע. ב-2009 הטעות היחידה שלנו היתה שלא האמנו כי המשבר יהיה קצר כל כך, ושהשינוי יהיה כל כך חד - מירידה בביקוש לעלייה מהירה בו. זה תפס אותנו בהפתעה מסוימת. אם היינו יכולים לצפות זאת, היינו מפטרים פחות עובדים ב-2009".

אם היית מתחיל מחדש את הכהונה, היית עושה דברים אחרת?

"אם הייתי צריך להתחיל מחדש את התקופה כמנכ"ל, הייתי פועל מתוך ביטחון עצמי רב יותר ובאגרסיביות גדולה יותר ברכישות. הייתי לוקח יותר סיכונים. בכל דבר הייתי אגרסיבי יותר, כולל במינוי מנהלים. בגדול הייתי עושה את אותם הדברים, אך עם פחות חששות. במבט לאחור אני יכול לומר שאפשר היה לקחת יותר סיכונים". אחד מהדברים שעליהם מצטער בהרב הוא שלא ביצע רכישות גדולות. כשהוא נשאל על עסקה ספציפית, מעדיף בהרב שלא לפרט. כפי הנראה, אותה עסקה מפוספסת שעליה דיבר בהרב היא של חברת ATG, שעוסקת בתחום חוויית הלקוח, אותו רצה בהרב לפתח ועד כה לא ממש הצליח.

לפני כשנתיים עמדה אמדוקס לרכוש חברה זו לפי שווי של 400-500 מיליון דולר. בסופו של דבר החליט בהרב כי המחיר גבוה מדי וירד מהעסקה. בתחילת נובמבר רכשה אורקל, המתחרה הגדולה של אמדוקס, את ATG לפי שווי של מיליארד דולר, יותר מכפול מהמחיר שבהרב סירב לו. אם לא די בכך, ATG הצליחה במהלך השנה לקחת מאמדוקס פרויקט ענק של AT&T - הלקוחה הנאמנה והגדולה ביותר של אמדוקס. אמנם מערכת היחסים של AT&T עם אמדקוס עדיין קרובה מאוד, אך את פרויקט חוויית הלקוח שלה החליטה AT&T לעשות עם המתחרה.

"אולי אם היינו מבצעים עסקת רכישה גדולה, היינו מצליחים יותר מכפי שאנחנו מצליחים כיום", מודה בהרב. "אך מי שלא עושה - לא טועה. אתה חי באי ודאות. לאחור אתה רואה מצוין - שש-שש. המנכ"ל פועל לבד וצריך להחליט לבד כשהעתיד שקוף כמו בטון. בגדול אני מאמין שאמדוקס ראתה היטב את העתיד, עוד לפני המפעילות. הלקוחות מאמצים כיום את החזון שלנו. אורקל מעתיקה את החזון שלנו. רואים שאנחנו מובילים".

מדוע לדעתך עסקות רכישה לא יצאו לפועל?

"עד היום היתה אמדוקס יחסית שמרנית בהתנהלותה הפיננסית. בדקנו את התשואה שצפויות להניב עסקות, ועל בסיס זה החלטנו לוותר. אבל לא פסלנו רכישות בגלל גודלן. עם זאת, החברה בוחנת את כל ההזדמנויות. צריך כסף לרכישות גדולות, כמו גם יכולת גיוס. לאמדוקס יש יכולות כאלה, ואני לא שולל אפשרות שהיא תבצע מהלכים גדולים של רכישות בשנים הקרובות".

האם יש היגיון בכך שאמדוקס תרכוש את קומברס?

"הקשר האסטרטגי בין שתי החברות הוא רופף. דרושה יצירתיות כדי למצוא אותו. עם זאת, אני מרגיש צער רב שהחברה הזאת, שהיתה מבין ספינות הדגל של ההיי-טק הישראלי, די מתאדה והולכת. כל העולם מדבר על מכירה שלה".

איך אתה מנתח את מה שקורה שם?

"לא יודע, לא הייתי בפנים. זה נראה לי כמו רשומון, כל אחד רואה אחרת. מרוב ציות לחוקי ניירות הערך, החברה הלכה לאיבוד. בניגוד לטענות שהועלו, קומברס מעולם לא היתה חברת בלוף. היו לה מוצרים טובים ולקוחות מרוצים. כואב לי לראות אותה נעלמת".

שיטת המטרייה:

נפחית את העלויות

בשוק התוכנה קוראים לשיטה של אמדוקס שיטת המטרייה - בדומה למטרייה שנכנסת לבית, ומרגע שנפתחה אי אפשר להוציאה מהדלת. בנוגע לאמדוקס, נוטים לומר כי כשחברת תקשורת גדולה רוכשת את המערכת של אמדוקס, עלויות החלפתה גבוהות מאוד ולפיכך היא לא יכולה להשתחרר מהתלות באמדוקס. המשמעות מבחינת הלקוח, כלומר מבחינת חברת הטלקום, היא נישואים ארוכי טווח לאמדוקס.

"ישנה טענה שאומרת שהפעילות של אמדוקס מתרחבת והולכת ובסופו של דבר הלקוח מוציא יותר כספים ממה שחשב בהתחלה", אומר בהרב. "הסיבה לכך היא שכל הפעילות שלנו מתחילה בהתקנה בסיסית, ואז במשך שנים מתאימים אותה לצרכים המשתנים של הלקוח, כלומר משדרגים - ולכן הוצאות הלקוח גדלות. אני לא מכיר תוכנות בסדר גודל של אמדוקס שלא דורשות התאמה". עוד בנושא זה הוא מציין כי אמדוקס מנסה לצמצם את הצורך בהתאמות שוטפות של תוכנת החיוב שלה, בכך שהיא מציעה מערכות מקצה לקצה (end to end), שכוללות כבר בעת ההתקנה פונקציות רבות. "ככל שנציע יותר פונקציות בעת ההתקנה הראשונה, כך נפחית את העלויות", הוא מסביר.

אחד ממוקדי הגאווה של בהרב הוא נושא החדשנות בחברה. כחברה גדולה, בעלת קשרים הדוקים עם מפעילי טלקום מהגדולים בעולם, מנסה אמדוקס לפתוח דלתות לסטארט-אפים ישראליים. "הקמנו גוף פנימי באמדוקס שמטפל בסטארט-אפים", מספר בהרב. "באחרונה הצלחנו לשכנע את AT&T לפתוח בשילוב עם אמדוקס מרכז פיתוח בישראל. יש להם שלושה מרכזי פיתוח בעולם, כל אחד בשיתוף עם ספק טכנולוגיות גדול שלהם. הם פתחו מרכז אחר בשיתוף עם אלקטול לוסנט, אחד עם אריקסון ושלישי אתנו. זו הכרה חשובה מאוד ביכולת החדשנות של אמדוקס.

"אני בהחלט חושב שאמדוקס צריכה לנסות ולמנף טכנולוגיות של סטארט-אפים מחוץ לחברה. אנחנו עובדים עם עשרות סטארט-אפים, שלפחות עשרה מתוכם הבאנו ללקוחות גדולים שלנו והם כבר נמצאים בהליכי עבודה מולם. בחלקם השקענו כסף. קנינו בשנים האחרונות 10 סטארט-אפים, ובכלל הוצאנו 700 מיליון דולר על רכישות". הוא מציין כי בקופת אמדוקס קרוב ל-1.2 מיליארד דולר במזומן, הפנויים להשקעות נוספות.

מבט על התעשייה:

רשת נתונים ענקית

"לאמדוקס היו מתחרים רבים, אך מספרם קטן והולך. רוב המתחרים שלנו נקנו או נעלמו", מסביר בהרב. "המתחרה הגדול ביותר כיום של אמדוקס הוא אורקל, שמשתדלת להציע פתרון end to end, הכולל אלמנטים נוספים. היא נכנסה לפני כשלוש שנים לתחום באמצעות סדרה של רכישות גדולות. לאמדוקס היצע ייחודי בתחום שלה, ובכך יתרונה על מתחרים. כל פתרון end to end חייב להסתמך על ידע וניסיון עמוק שנצבר בתעשייה. מלבד פתרון התוכנה אנחנו גם מפעילים במקרים רבים את השירות במחירים ידועים מראש. תלוי בהסכם מול המפעיל. חלוקת ההכנסות מפחיתה את הסיכונים. לעומתנו, אורקל מוכרת תוכנה בלבד. ההיצע שלנו מלא יותר ואיכותי באופן משמעותי. בהתמודדות מולם, אמדוקס זוכה במרבית המכרזים, גם במכרזים חדשים".

בהקשר לתעשייה כולה אומר בהרב: "יש לי קשר מצוין עם מנכ"ל AT&T. אני מודע למחשבות ולאתגרים שעמם הם מתמודדים. אנחנו חייבים להקדים ולתת פתרונות לצרכים עתידיים, ואנחנו מנתחים כל זמן את כיוון ההתקדמות של התעשייה. ב-100 השנים האחרונות גדלה תעשיית הטלפון מאפס לכ-700 מיליון קווים בעולם. ב-20 השנה האחרונות גדלה תעשיית הסלולר ל-4 מיליארד לקוחות, והיא תגדל בשנים הקרובות בעוד 2 מיליארד משתמשים. עוד ועוד פעילויות שלנו בעולם הממשי יעברו לרשת - אוכל, ביגוד, חיפוש מגורים. החיים יתנהלו יותר ברשת.

"עולם התקשורת ייהפך לרשת נתונים אחת ענקית - חלקה יהיה קווי וחלקה נייד. הפיכת השירותים הקוליים לעוד אפליקציה היא שינוי דרמטי במודלים העסקיים של התעשייה. תוך חמש עד עשר שנים תתבסס הרשת על יצרני תוכן ועל אגרגטורים גדולים כמו אמזון או גוגל. חברות הטלקום יידרשו להיאבק בענקים אלה, ולא ברור מי ינגוס נתח גדול יותר בהכנסות מהלקוח. מפעילי התקשורת, עשויים ליהפך לספקי תשתיות בלבד (utilities)". באשר ליצרני התוכן למיניהם, שרואים כיום את המודלים העסקיים הישנים שלהם מתפוררים, אומר בהרב כי "הם ישרדו בוודאות. הצרכנים לעולם ירצו לצרוך תוכן כמו ספורט וחדשות. יבואו מודלים עסקיים חדשים. מישהו תמיד יעשה כדורגל וסרטים. זה לא ייעלם אף פעם.

"השאלה גדולה היא מי יהיו האגרגטורים, כלומר הגופים שלהם יהיה קשר ישיר עם הלקוח. שם צפוי מאבק גדול. אני חושב שנראה מודלים שונים. חלק מחברות התקשורת ייהפכו לספקיות תשתית ויספקו תקשורת זולה. הן ייהפכו לחברות תשתית בלבד, ויספקו שירות זול פשוט ורווחי. חברות תקשורת אחרות ירצו לשמור על מקורות הכנסה נוספים. האם בעלי תשתיות התקשורת ימשיכו להחזיק בלקוח? האם מי שיחזיקו בו הם ספקי התוכן או האגרגטורים? לא יודע, אבל מה שברור הוא שהבעלות על הלקוח תישאר בידי מעטים.

"האם המפעלים ימשיכו לשמור על דומיננטיות? אמזון, באמצעות קינדל, הוכיחה כי זה בכלל לא בטוח. לקוח אמזון שרוכש קינדל מקבל בתוך המכשיר קישוריות סלולרית מבלי שהוא בכלל יודע מי הספק שלו. הוא משלם רק לאמזון. זה כמו שמיקרוסופט תעשה מכרז בין בזק, HOT, לחברת חשמל ותציע שירות ללקוח מקצה לקצה. אם זה יקרה, המפעילים ייהפכו לחלוטין לספקי תשתית".

בהרב מאמין כי התפישה בישראל שונה: "אף אחד מהמפעילים הישראלים לא רוצה להישאר ברמה של ספק תשתיות בלבד, כולם רוצים גם לספק שירותים. כרגע יש לחברות מרווחים גבוהים יחסית, אך חקיקה חדשה בישראל אולי תשנה את התמונה. זה קרה באירופה במידה מסוימת. בטווח הארוך, החברות לא יוכלו לשמר את הרווחיות שלהן על סמך שירותי תשתיות בלבד. הרווחיות של שירותים אלה יורדת והולכת בעולם. יש תופעה של כניסת מפעילים חדשים לשווקים, שמתבססים על תשתיות עצמאיות. זה פוגע ברווחיות של החברות הוותיקות".

ומה יקרה בישראל בעתיד?

"אני מאמין כי התהליך הזה יתרחש בסופו של דבר גם בישראל. כעת, עם מכרז התדרים של משרד התקשורת, יקומו ספקי תקשורת חדשים שינסו לתת שירותי קישוריות לרשת, כלומר תשתית תקשורת, במחירים נמוכים יותר. מפעילים חדשים נכנסים לעולם, וחל גידול עצום בנתונים. ההכנסות משירותי קול יורדות והצמיחה של החברות היא רק בשירותי נתונים, כלומר בגישה לאינטרנט הקווי או הסלולרי. זה יהיה מקור ההכנסה העיקרי של מפעילים בשנים הבאות. חלקם ישכילו לגדול מעבר לכך, ויספקו גם שירותי ערך מוסף. חלקם יישארו רק צינורות מידע שעליהם ירכבו אחרים".

ניטרליות רשת ופתיחות:

יגיעו בהדרגה

סוגיה חשובה מאוד בעולם התקשורת העתידי היא ניטרליות הרשת. התמריץ הכלכלי של מפעילי התקשורת לווסת את תנועת האינטרנט על הרשתות גדל והולך. בעלי התשתיות, כלומר חברות כמו בזק, HOT וחברות הסלולר, נפגעות במידה רבה משירותים מחוסרי תשתית כמו סקייפ ומאתרי וידאו כמו מאקו. ניטרליות רשת אמורה למנוע התערבות של בעלי התשתיות בשירותים אלה, ולעודד תחרות ביניהם. בהרב אמנם תומך בניטרליות הרשת, אך אומר כי מדובר בתהליך ארוך יחסית.

"הפרדה בין עולם השירותים לעולם התשתיות לא תגיע בבת אחת", הוא פוסק. "המפעילים השקיעו בתשתיות התקשורת שלהם כסף רב והם רוצים לראות תשואה. הניטרליות תגיע בהדרגה. בהתחלה היא תחול רק על שירותים בסיסיים. לאחר מכן, החברות יחזירו את ההשקעה שלהן, והניטרליות תגיע גם לשירותים מתקדמים יותר כמו טלוויזיה. זה ייקח להערכתי כ-10 שנים".

בהרב מתייחס לשינויים הגדולים שמתרחשים באינטרנט, ולמלחמה בין הגישה הסגורה של אפל לבין זו הפתוחה של גוגל. "גן התוכן הסגור של אפל מעורר הרבה טינה בקרב המשתמשים. אני מאמין גדול בתפישה הפתוחה של גוגל. אני מאמין כי בסופו של דבר גם אפל תפתח את מערכת ההפעלה שלה. היא תיאלץ לעשות זאת, אך כל עוד אפל לא מרגישה מאוימת, היא מעדיפה לא לפתוח. בשלב מסוים המערכת תיפתח, והיא תפצה את עצמה על כך באמצעות הכנסות ממקורות חדשים כמו פרסום ושירותי תשלום. אפל עושה דברים מדהימים. חוויית המשתמש במכשיריה מדהימה - אך לאורך זמן הגישה הפתוחה של גוגל תנצח, ואני משוכנע שאפל ייפתחו. זה ימנע כעס, ועדיין יאפשר לאפל לעשות עסקים טובים".

העתיד:

עולם יעיל יותר

"רוב העולם לא שמע מעולם צליל חיוג, כלומר לא עשה בכלל שימוש בטלפון קווי. מתרחש שינוי דרמטי שבסופו כמעט לכל ילד בעולם יהיה חיבור לאינטרנט ולסלולר", אומר בהרב. "הפיתוח הכלכלי יוביל להאצה דרמטית בהשכלה של העולם בעידן האינטרנט. חקלאי בסין, שנאלץ פעם למכור לקניין מרכזי, יכול כיום לברר היכן הוא מקבל את המחיר הטוב ביותר. מדובר ביעילות כלכלית מהותית. קצב השינוי מהיר, ומתרחש בהודו, בסין ובאפריקה. תוחלת החיים תעלה, ויצומצמו מקרים של מתווכים שמייצרים רווחים לא הוגנים בשל פערי מידע, על חשבון הציבור. אנחנו הולכים לקראת עולם יעיל הרבה יותר. ועדיין, העבודה עוד רבה: אני מאמין כי תעשיית הטלקום כולה, וכן תעשיית התוכן, עומדות בפני גידול מואץ. הן עומדות בפני פריחה".

"חזון הוא לא דבר סטטי"

"מנהל צריך חזון", אומר בהרב. "הוא צריך לדעת איך ייראה תחום האחריות שלו בארגון בעוד חמש עד עשר שנים. הוא צריך להחליט מהם העקרונות שעליהם יתבסס הארגון. החזון שלנו הוא שאמדוקס תמשיך להיות מובילה עולמית בתחום ניהול הלקוחות וחוויית הלקוח, ותשרת את גדולי מפעילי הטלקום בעולם. יש פיתויים לסטות מהחזון. אתה חייב להיות מפוקס. צריך לא מעט אומץ כדי להגדיר את החזון בפעם הראשונה, להיות החלטי. מנהל צריך להבין מה הדרגים שמעליו רוצים ממנו, ולהחליט מהם שלושת הדברים שישמשו את הדרג שמעל כדי למדוד ביצועים - כלומר, שלפיהם יחליטו אם עשית עבודה טובה או לא. מנהל לא יכול לרצות את כל העולם כל הזמן. עליו לקדם נושאים שהוא מאמין בהם ולהיות ממוקד בהם, גם אם הדבר ירגיז אחרים. עליו ללמוד את הסביבה ולהיות פתוח לשינויים. עליו לשמוע ולקבל את דעתם של הסובבים אותו - אך לפעמים אין ברירה אלא לפעול בניגוד לדעות אלה.

"לאחר שהמנהל קיבל את ההחלטות, הוא צריך לדעת כיצד לנתב את דרכו לשם. בניית תשתית לתהליכי שינוי בארגון תאפשר לדברים לקרות". בהרב אומר כי לשם כך חיזק את תהליך החשיבה המובנה לטווח ארוך. "תהליך זה כלל התייעצות עם הלקוחות ועם מומחי תעשייה עולמיים. לאחר מכן, תירגמנו החלטות אסטרטגיות גדולות ליעדים בכל תחום. לא כל שנה יש שינוי מהותי, אך פעם בכמה שנים יש שינוי דרמטי".

בהרב מוסיף לדבר על חזון כעל דבר שמתפתח: "חזון הוא לא דבר סטטי. לחזון של אמדוקס היו כמה שלבים, שהאחרון בהם התרחש ב-2009, אז הוספנו את חוויית הלקוח, כלומר את ניהול הלקוח האינטגרטיבי - החיבור בין מערכת החיוב (בילינג) המסורתית שלנו למערכת ניהול יחסי הלקוח (CRM). אנחנו הראשונים שנותנים למפעילים פתרון מקצה לקצה. נכנסנו לתחומי השירות האישי (self service), כלומר איפשרנו למשתמש הקצה לנהל בעצמו את החשבון התקשורת שלו".

כחלק משינוי זה הוחלט על הקמת חטיבה חדשה, שנקראה אמדוקס אינטראקטיב. מדובר בחטיבה צעירה ודינמית, שהיתה אמורה להתמקד בתחום חדש לאמדוקס - תחום המשתמש הסופי. הכוונה היתה לתת מענה לדור חדש של משתמשים ולפלטפורמות חדשות כמו אינטרנט וסלולר. לתוך חטיבה זו הכניסה אמדוקס את החברות Qpass ו-Changing Worlds שנרכשו ב-2006-2008 בהשקעה מצרפית של כ-340 מיליון דולר. למרות הכוונות הטובות, חטיבה זו לא הצליחה להתרומם. כשנה לאחר הקמתה, החלה אמדוקס לפרק אותה ולפזר את עובדיה בארגון.

נראה כי השינויים התכופים המתרחשים באמדוקס עלולים גם לעורר חוסר יציבות בארגון. בכיר בחברה מציין כי אמדוקס נוהגת לבצע שינויים ארגונים דחופים יחסית, כמעט מדי שנה. לדבריו, "הדבר יוצר חרושת תמידית של שמועות, שאינה מאפשרת גיבוש של צוותים".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#