דב פרוהמן: "אין פה מחאה, כל אחד בדלת אמותיו. כבר הרבה זמן לא קורה פה כלום" - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

דב פרוהמן: "אין פה מחאה, כל אחד בדלת אמותיו. כבר הרבה זמן לא קורה פה כלום"

הוא היה מנהל נערץ, שטבע את הסיסמה "הישרדות באמצעות הצלחה" והצמיד לה רף הישגים גבוה ■ אבל הוא לא היסס לזנוח את עמדת הסמכות והכוח כשהבין ש"חיים אינטנסיביים ועבודה לא הולכים יחד" והפך להיות אופנוען, טייס ורוכב אופניים חובב ■ שיחה אופטימית-אפוקליפטית עם דב פרוהמן, המייסד והמנכ"ל המיתולוגי של אינטל ישראל, עם צאת ספרו בעברית ■ ראיון מתוך גיליון אוגוסט של מגזין TheMarker

תגובות

זה היה ערב חגיגי במיוחד באינטל ישראל. החברה ציינה 25 שנים להיווסדה, ודב פרוהמן, המייסד והמנכ"ל המיתולוגי, עלה לבמה במכנסיים קצרים וחולצת טי, משולבים בעניבה וז'קט, והטיל פצצה: הוא הודיע שהוא פורש, יורד מהבמה לתמיד. באווירה המשועשעת ששררה באירוע היו הנוכחים בטוחים שהמנכ"ל מתבדח, על חשבונו. אחרי הכל, פרוהמן הגה את רעיון העזיבה לפני זמן רב, ושבע שנים קודם לכן כבר נערכו פגישות תכנון קבועות בשם "אחרי דב". אבל פרוהמן לא התכוון לשעשע. רגע לפני שפתח את פיו, בדיוק רגע, הוא קיבל החלטה: זהו זה, הגיע הזמן לפרוש.

כשנתיים חלפו אמנם מאז ועד לפרישה הסופית, אבל כשזה קרה, הניתוק היה מוחלט. פרוהמן עזב את אינטל ב2001- ומאז כמעט שלא ביקר בה. הוא לא מעורב בפעילות השוטפת, לא מייעץ, לא שומר על קשר. "זה עדיף. כשהצל שלך גדול - תתרחק ותן לאנשים לעשות את מה שהם יודעים לעשות, בלעדיך", הוא אומר בלי הצטעצעות.

אבל פרוהמן לא רק ניתק קשר עם החברה שהקים. הוא גם התרחק מהציפיות והמוסכמות המתוות את המשך הדרך ולא בחר במסלולים המוכרים כל כך. הוא לא הפך ליו"ר דירקטוריון של סטארט אפ, לא לשותף בקרן הון סיכון, גם לא לפוליטיקאי או לפילנתרופ מתוקשר. ולמרות שעבד בעבר גם באקדמיה - הוא כיהן בין השאר כפרופ' לפיסיקה שימושית באוניברסיטה העברית - העדיף שלא לחזור לשם. המנכ"ל שבמשך שנים היה מושא הערצה ושם נרדף להצלחה של אינטל ישראל, המנהל שרבים חששו ממנו אך העריצו אותו, נטש לגמרי את מה שמנהיגים בכל תחום מתקשים להתנתק ממנו - אור הזרקורים, עמדת הכוח והסמכות. והוא עשה את זה כי הוא רצה "להתחיל לחיות".

הראיון מתפרסם בגיליון אוגוסט של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון היכרות מתנה של מגזין TheMarker מלאו את פרטיכם או חייגו
1-700-700-250
שם משפחה: שם פרטי:
טלפון:

רק חוט חיצוני אחד קישר בין המנכ"ל לשעבר לחיים שעזב ולעמדת המנהיג - הוא הוציא ספר על מנהיגות. ארבע שנים הוא ישב וכתב עם האמריקאי רוברט הווארד את מה שהתגבש לבסוף לספר עם כותרת פרדוקסלית לכאורה - "מנהיגות בדרך הקשה - מדוע אי אפשר ללמוד מנהיגות, וכיצד תוכלו ללמוד אותה בכל זאת". שלא במפתיע אולי, הספר הזה - העמוס דוגמאות מחייו המקצועיים אך גם הפרטיים של כותבו - הוא לא ספר ניהול קונבנציונלי ולא משום שהוא קצר יחסית לז'אנר (150 עמודים), אלא משום שפרוהמן מנסה לספק בו פרספקטיבה אחרת למנהיגים צעירים פוטנציאליים. לימודי ניהול באקדמיה? ספרות מקצועית? הוא אומר להם, אל תסמכו על אלה שיהפכו אתכם למנהיגים המתמודדים היטב עם העולם העסקי של היום. ניסיון החיים האישי שלכם הוא-הוא המרכיב בעל החשיבות המכרעת כאן.

למה בעצם אי אפשר ללמד מנהיגות?

"סיבה עיקרית אחת היא שהפער בין תיאוריות המנהיגות באקדמיה ובספרות ובין הביצוע בשטח הוא כה תהומי, שלא ניתן לגשר עליו אלא בהתנסות במשברים ובניסוי וטעייה", הוא אומר במפגש פנים אל פנים. "סיבה שנייה היא שמנהיגות נבחנת בעת משבר. מאחר שהמשבר בא תמיד בהפתעה, על המנהיג/ה להשתמש באינטואיציה נלמדת, כזו המבוססת על ניסיונו/ה האישי, ואת זה אי אפשר ללמד מראש בעזרת מרשמים".

ומיהו מנהיג, לדעתך?

"צריך להיות לו חזון מעניין - אובמה סיים את הרווארד בהצטיינות אבל לא הלך לעשות כסף אלא פנה למשכנות העוני בשיקגו. הוא צריך להיות בעל אינטואיציה חזקה, לא קונבנציונלית אלא נלמדת, שהרי מנהיג צריך לרוב לפעול בדיוק בניגוד למה שדורשת האינטואיציה המוכרת. הוא צריך לדבר בשפה שונה, שנובעת בין השאר מניסיון חיים. מנהיגות, כל מנהיגות, היא 30% מולדת ו70%- ניסיון חיים. מתכון חשוב למנהיגות טובה הוא ילדות קשה ורבת מהמורות".

אז אדם שנולד למשפחה מחבקת ובילה את ילדותו עטוף ומוגן יהיה בהכרח מנהל טוב פחות?

"מנהיג מצליח לומד להתנהל בדרך הקשה, על בשרו, מתוך ניסיון חייו. זו הסיבה שבגללה קשה להבין לעתים את הערך של מאות המאמרים, המחקרים והקורסים שמתיימרים ללמד את הנושא. שהרי מנהיגות היא עניין אישי מאוד".

הישרדות, הישרדות, הישרדות

על המנהיגות האישית מאוד של פרוהמן עצמו, ועל הדרך הקשה שהובילה אליה, רומזת כבר ההקדשה שבפתח הספר - "לזכר שלושת זוגות הורי". פרוהמן נולד באמסטרדם במארס 1939, חודשים ספורים לפני שפרצה מלחמת העולם השנייה. כשהיה בן שלוש מסרו אותו הוריו לבני הזוג ון טילבורח, נוצרים אדוקים מהכנסייה הקלוויניסטית-הרפורמיסטית, שחיו בכפר קטן. כל שנות המלחמה החביאו בני הזוג את פרוהמן בביתם. בתום המלחמה, כשהתברר כי הוריו נספו, ככל הנראה באושוויץ, ויתרו עליו מסתיריו בחוסר רצון כדי שיאומץ על ידי בני משפחה בישראל, אך הקשר איתם נשמר (והם היו לחסידי אומות עולם). פרוהמן אכן אומץ אחר כך על ידי משפחתו שבארץ וגדל כאן, אך בין לבין שהה כמה שנים בבית יתומים שהפעילה הקהילה היהודית. כך קרה שאחד מהמפתחות המרכזיים באג'נדה הניהולית שפיתח פרוהמן הבוגר הוא לא אחר מ"הישרדות".

"הורי ההולנדים עשו דבר מטורף, כמעט בלתי אחראי, כדי להציל אותי", הוא אומר. "הם סיכנו את עצמם ואת ילדיהם שלהם. מעבר לעובדה שאני חב להם את חיי, חוויות הילדות האלה הקנו לי כמה עקרונות אישיים ומקצועיים. העיקרון הראשון: הישרדות היא המניע הראשון במעלה שצריך לכוון את תפיסתו של המנהיג, ולמענה עליו לקחת סיכונים גדולים, לעתים מטורפים לכאורה. אלה נובעים ממחויבותו המוחלטת של המנהיג לחזון משנה-כיוון, מחויבות המופעלת גם במחיר של פגיעה במנהיג עצמו. מנהיגים לא אפקטיביים רבים מתמקדים בהישרדות העצמית שלהם, ולכן נמנעים מלקיחת סיכונים לא נחוצים בהכרח. באופן הזה הם פוגעים בארגון בטווח הארוך.

"העיקרון השני הוא שפעולותיהם של אנשים נחושים יכולות להשיג את הבלתי אפשרי ולהשפיע באופן דרמטי על מהלך האירועים. מאז ומתמיד רק הגביר בי המושג 'בלתי אפשרי' את המוטיבציה. הילדות שלי הוכיחה שאם מחויבים למטרה - הכל אפשרי".

עם עקרונות יסוד כאלה הקשר שבין פרוהמן לאינטל ולמייסד האגדי שלה אנדי גרוב הוא כמעט מתבקש. פרוהמן החל לעבוד במרכז המחקר של החברה בסוף שנות ה60-. אינטל היתה אז בראשית דרכה, פרוהמן בסיום לימודי התואר השני והשלישי בהנדסת אלקטרוניקה ובמדעי המחשב באוניברסיטת קליפורניה בברקלי, אז מעוז של תרבות הנגד, עם ההפגנות נגד מלחמת וייטנאם, הופעות הרוק, הסמים, הדיונים על מהות החיים, ששאבו אליהם את הצעיר שבא מישראל. פרוהמן נמשך לאווירת החופש, היצירתיות והביטוי העצמי, לסיסמת העשור ההוא "עשה את הדבר שלך", אבל בסופו של דבר את הביטוי העצמי שלו הוא מצא בחברה מסוגה של אינטל.

שם, במרכז החברה בקליפורניה, הוא המציא את ה-EPROM - רכיב זיכרון הניתן למחיקה ולתכנות, שזיכה אותו בפרסים עולמיים בהמשך. אבל אז, בשיא תהילתו באינטל, הוא עזב כדי ללמד באוניברסיטה בגאנה ובאותה ההזדמנות לטייל באפריקה עם אשתו הטרייה. אחר כך חזר לחברה, וכל אותה תקופה ניסה לשכנע ללא הרף את בכירי אינטל להקים מרכז פיתוח דווקא בישראל מוכת המלחמות. את רוב המאמצים הוא הפנה לאנדי גרוב, המייסד האגדי והאיש שאמר "רק הפרנואידים שורדים".

פרוהמן הצליח כידוע במשימה. גרוב הפך ל"חונך הבלתי נראה" שלו - מושג מרכזי אצל פרוהמן, שפירושו "מי שאת התנהגותו אפשר ללמוד מרחוק, בין שהוא מודע לכך ובין שלא" - ופרוהמן חזר לארץ, להקים את מרכז התכנון והפיתוח בחיפה. מאוחר יותר הקים את מפעל הייצור בירושלים והחל לנהל את אינטל ישראל, נחוש בדעתו שהארגון שבניהולו לא ייסגר עם כל משב רוח קלה, או משבר בשוק הסמי קונדקטור ההפכפך. "ראיתי איומים בכל מקום והייתי נחוש בהחלטתי שנהיה מספיק קשוחים כדי לשרוד אותם", הוא אומר. "רציתי להפוך את אינטל ישראל למרכז האחרון שנסגר בזמן משבר".

מנקודת המבט של ההווה - זה שבו אינטל היא המעסיק הפרטי הגדול בישראל, חברה שלא פיטרה איש מתחילת המשבר העולמי ושתוצאותיה נפגעו רק במעט למרות השוק הסוער - הדברים האלה מקבלים אישור אולטימטיבי. אבל אז, בהתחלה, לא חלקו העובדים עם פרוהמן את החזון ההישרדותי הקודר, והוא החליף את הטרמינולוגיה בסיסמה "הישרדות באמצעות הצלחה".

איך בדיוק עושים את זה?

"הופכים להכי טובים, הכי יעילים, הכי תחרותיים", הוא אומר, "מגיעים לרמת ערך גבוהה כל כך, שלא יהיה כדאי לסגור דווקא את המקום הזה".

כדי להגיע לשם, ולהקנות לעובדים מוטיבציה, הציב פרוהמן לעובדיו יעדים בלתי אפשריים. פרוהמן, במלים אחרות שהוא עצמו יהיה הראשון שיאשר, לא היה מנהל קל, בלשון המעטה. הוא לא פירגן מספיק לעובדים אך תבע מהם הרבה. הוא גם היה אינטואיטיבי, אימפולסיבי, כזה שהתעניין בתמונה הגדולה ולא בפרטים הקטנים, וכולם ספגו הצלפות פומביות מלשונו החדה. "אני לא חושב שאהבו אותי, אולי אפילו פחדו ממני", הוא אומר ונמנע מלהוסיף את השאר: וכולם רצו לעבוד אצלו.

הצבת לעובדים מטרות בלתי אפשריות. כל יועץ ארגוני ימרוט את שערותיו לשמע העיקרון הזה, שעלול להיות מתכון בדוק לתחושת כישלון כרונית.

"כי יועצים ארגוניים הם לא מנהיגים בדרך הקשה. כשאתה מציב לעובדים מטרות גבוהות מאוד, הם יוציאו מעצמם את הטוב ביותר. גם אם לא הצלחתם לגמרי בהשגת היעד הבלתי אפשרי, הרי ההתקרבות אליו תעשה לארגון רק טוב".

ואתה גם כותב בספר שבכל השנים נאלצת לפטר רק כעשרה עובדים.

"עשיתי ככל יכולתי כדי שפיטורים באינטל העולמית, כשהיו כאלה, לא יגיעו לישראל. הדרך היתה, כאמור, להיות כל הזמן טובים, יעילים ותחרותיים מאוד, ולשם כך היינו חייבים לדעת לבחור באנשים הנכונים מראש, לתגמל אותם ולעודד מוטיבציה".

זו כנראה אחת הסיבות שבאינטל של פרוהמן לא דיברו על שכר ותנאים לפני שנתנו לעובד הצעת עבודה. "פעם רצינו מאוד שבכיר כלשהו יעבוד אצלנו. הוא הגיע אלי והיה מאוד מוטרד. הוא רצה לדעת כמה ישתכר ואיזה אוטו יקבל. אמרתי לו לגמרי בכנות: אתה לא מתאים לארגון הזה. אני גייסתי עובדים שרצו לעבוד כאן. מי שבא בשביל הכסף - שילך למקום אחר".

גם מי שרוצה לשבת בבית בזמן התקפת טילים: כדי להוכיח ששום איום, למשל מלחמה, אינו מרפה ידיים, התעקש פרוהמן על שמירת רציפות העבודה במפעל גם בזמן מלחמת המפרץ הראשונה, כשפיקוד העורף המליץ להישאר בחדרים המוגנים. "המשכנו לעבוד", הוא אומר, "ובתוך ימים ספורים העובדים העדיפו להגיע למפעל ולא לשבת ולהשתגע בבית. התברר שזה היה הדבר הנכון לעשות".

ולמה כל הארגונים והמפעלים האחרים לא פעלו ככה?

"כי הם פעלו אינטואיטיבית. יש טילים - נשארים בבית. מנהל טוב יודע שיש שני סוגי אינטואיציה: הקונבנציונלית והנלמדת. מנהל שיפעל על פי האינטואיציה הקונבנציונלית ייכשל, מכיוון שפעמים רבות חייב המנהל לעשות בדיוק את ההפך ממה שאומרת לו האינטואיציה, ורגעי משבר הם דוגמה מצוינת לכך".

ההבדלים בין סוגי האינטואיציה הם אכן נקודה מרכזית בספר. פרוהמן ממחיש אותם בעזרת סיפור על סופת רעמים שנקלע אליה לפני כמה שנים. הוא הטיס אז את המשפחה במטוס קל מעל יוון, כאשר זה נקלע לסופה. "האינטואיציה הקונבנציונלית אמרה לי להסתובב ולחזור, אלא שאם הייתי עושה זאת היינו מתרסקים", הוא מספר עכשיו. "כך, בניגוד למה שאמרה הבטן, המשכנו לתוך הסערה, ואחרי 15 דקות שנראו כנצח, ושבמהלכן ניסיתי לשמור על יציבות המטוס, יצאנו מהתחום המסוכן. המזל היה איתנו אבל גם הידיעה שבטיס, כמו בניהול, צריך לפעמים לעשות בדיוק את ההיפך. במקרה של סערה, כמו במשבר בארגון, צריך לפעמים לטוס פנימה, כדי לצאת משם חזק יותר. ההבדל בין טיסה, שניתנת ללימוד, ובין מנהיגות, שאינה ניתנת ללימוד, הוא שאפשר לשכור מטוס לצורך הלימוד, אבל קשה לשכור ארגון כדי שהאדם ילמד על בשרו מנהיגות".

טיסה היא מטפורה יפה לניהול, אבל במקרה של פרוהמן היא דווקא סימנה את הדרך החוצה. זו נפתחה בתחילת שנות ה-90, כשלפרוהמן, אז כבר בעשור החמישי לחייו, היתה הארה. "כשאתה עובד אין לך זמן לחיות, לעצור, להסתכל, לבהות, לחלום בהקיץ", הוא אומר. "אני, כיציר החברה המערבית, הייתי חלק מהפעילות הבלתי פוסקת, עד שהבנתי שעבודה אינטנסיבית וחיים לא הולכים ביחד".

כשהחל לחלוק את תובנותיו עם הסביבה חשבו שהוא יורד מהפסים. "אבל אני", הוא אומר, "הבנתי שהריצה אחרי העשייה היא בעיקר פחד מהמוות ומהבדידות. אתה מקיף את עצמך בפעילות, או באנשים, או בטוויטר ופייסבוק, ולא מרגיש לבד. אלא שיש הבדל גדול בין להיות לבד ובין להיות בודד. היום אני מסתכל בפליאה על אנשים שלא צריכים להמשיך לעבוד יום אחד בחייהם ובכל זאת ממשיכים במרוץ, עסוקים כל הזמן. אילו היו לי בעבר התובנות שיש לי היום, הייתי פורש עשרים שנה קודם לכן".

מאחר שלא היו לו התובנות האלו, היה תהליך הפרישה ארוך והדרגתי ובמהלכו החל פרוהמן "לגלות את החיים" ולעשות דברים שלא עשה עד אז. כשבנו הצעיר החל לרכוב על טוסטוס, הפך הוא עצמו לאופנוען, אף שאהבתו הגדולה היתה ונותרה האופניים - ופעמיים-שלוש בשבוע הוא יוצא לרכיבה מאומצת בהרי ירושלים. אחר כך הגיע תורו של חיידק הטיסה, ופרוהמן למד לטוס, קנה מטוס קל והחל להטיס את משפחתו לאתרים באזור הים התיכון.

בערך באותה תקופה החליטה המשפחה באופן פתאומי למדי לרכוש בית בהרי הדולומיטים באיטליה, שאליהם נהגה לצאת לחופשות סקי, ולהפוך אותו לביתה השני. בו בזמן התחיל פרוהמן להאריך את נסיעותיו העסקיות. "פתאום הבנתי שלא יקרה כלום אם אטייל בניו יורק יומיים נוספים אחרי שאסיים את העבודה", הוא מספר.

למרות זאת נמנע המנכ"ל מלשחרר את הכיסא סופית. את זאת הוא עשה רק כשהיה בן 61, לאחר ההחלטה הפתאומית ההיא שקיבל על הבמה באירוע החברה. החודש הראשון לאחר הפרישה, הוא לא מכחיש, היה קשה, אבל אז החל להבין את היתרונות. "יש לך זמן לדבר עם אנשים, להיפגש, להגיע למקומות שאתה רוצה להיות בהם, לקרוא, לטוס, לראות עולם, לחלום". זה נעים, בין השאר, כי יש לך אפשרות כלכלית לעשות את כל הדברים האלה. "גיל שויד עשה את הכסף שלו בגיל 35 ולא פרש. את יודעת כמה אנשים יכולים להרשות לעצמם לחיות - ולא מעזים לעשות את זה?" הם יגידו שהם פשוט אוהבים את העבודה שלהם. "הייתי שם ואני חוזר ואומר: עבודה וחיים לא הולכים ביחד".

כתבת בספר שכמעט כל החלטה חשובה בקריירה שלך היתה, במידה מסוימת, תוצאה של חלום בהקיץ. מה החלום הבא שלך?

"מיזם להקניית 'חשיבה אחרת', שמשמעותה היא הצבת סימני שאלה של 'למה' ובעיקר 'למה לא' על המוסכמות החברתיות והפוליטיות. המטרה העיקרית היא להמריץ את הדור הצעיר לחשיבה אחרת כדרך חיים לטווח הארוך".

אכן, פרוהמן לא השתנה עד כדי כך. גם על רקע הנוף הפסטורלי הניבט מחלונות בית הקפה הקבוע שלו בשכונת מגוריו, עין כרם בירושלים, כשדנדון פעמוני הכנסיות חותך בעדינות את השקט והאוויר הצלול משמח את הריאות, הוא לא נכנע לאסקפיזם מתוק. אם בתחום האישי חייו מלאים מאי פעם, ואם תוך כדי שיחה הוא מרבה לחייך לתוך הזקן הלבן העבות, הרי כשהוא מדבר על התחום הציבורי הוא חוזר ל"דרך הקשה" ולהיעדר מנהיגות.

"אנחנו בצרות, צועדים בבטחה על הנתיב שמוביל לעברי פי פחת", הוא אומר - משפט לא מפתיע מפיו של מי שעיקרון מרכזי במשנתו הניהולית הוא הישרדות הארגון. "אין פה מחאה, כל אחד בדלת אמותיו. זה מטריד. כבר הרבה זמן לא קורה פה כלום. מי שהלך לישון ב1995- והתעורר עכשיו לא הפסיד כלום".

פרוהמן לא מתרשם מרוב השמות החדשים בתחום העסקי וגם מנהיגים פוליטיים ראויים היו פה, לטעמו, רק שניים: בן גוריון ובגין. מאז יש בעיקר שממה. "ביבי לא יכול להצליח", הוא אומר, "כי חסרה לו התכונה הבסיסית הנדרשת ממנהיג עסקי או פוליטי - היכולת ללכת נגד הזרם. בן גוריון הקים פה מדינה בניגוד לכל הסיכויים ובגין עשה שלום עם אויב קשה. בצרפת דה גול היה המנהיג שהלך נגד הזרם כשהחזיר את אלג'יר לאלג'יראים, מה שנראה אז בלתי אפשרי. היכולת לשנות באומץ כיוון חשיבה ולנצל את המשבר שנקלעת אליו כדי למנף את המקום שאתה עומד בראשו היא תכונה בסיסית שבלעדיה לא ניתן להצליח, גם אם הגעת לראש הפירמידה".

ויש כרגע בזירה הפוליטית מנהיג פוטנציאלי שיוכל לעשות את זה? "לא, אבל גם ברק אובמה נכנס רק לאחרונה לחיי האמריקאים. ומלבד מנהיג דרוש לנו גם משבר גדול. נדמה לנו שאנחנו חיים במשבר, אבל זה לא נכון. פשוט התרגלנו. נעשינו אדישים לקריסה הנוראית של הערכים שמתרחשת סביבנו. משבר מטלטל, כלכלי או ערכי, לא ביטחוני, בשילוב עם אישיות שמסוגלת ללכת נגד הזרם, יוכלו לעשות פה את השינוי. אל המשבר הזה, לשמחתנו או לצערנו, עוד לא הגענו".

בכל זאת, בוא נחזור לזירה העסקית ולמנהיג העסקי. כמנטור, מה תציע למנהל הצעיר שמתחיל עכשיו את דרכו?

"היה מנהיג בדרך הקשה, חפש לך מנטור בלתי נראה, ואם אתה יכול להרשות לעצמך - צא לפנסיה בגיל 40".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#