עמוס שפירא: "אני רע במובן הטוב של המלה. יורד לפרטים, מוודא ביצוע, וכמובן - אני אוהב אנשים" - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

עמוס שפירא: "אני רע במובן הטוב של המלה. יורד לפרטים, מוודא ביצוע, וכמובן - אני אוהב אנשים"

מנכ"ל סלקום: "הבסיס של כל עסק הוא השאלה למה שיקנו את המוצר שלך ולא את זה של המתחרה?" ■ "אסטרטגיה היא דבר חשוב כי הארגון לא יכול ללכת ללא כיוון. אבל בחיי היום-יום, כמה פעמים צריך מנכ"ל להחליט על אסטרטגיה?"

תגובות

כשעמוס שפירא נכנס לתפקידו כמנכ"ל סלקום באוקטובר 2005, הוא חיפש דגל להניף שימקם אותו מיד במקום טוב בתעשייה. לא היה לו כל יתרון על פני מנהלי החברות המתחרות פרטנר ופלאפון. "כל מה שידעתי על סלולר היה לעשות send ו-end", הוא מודה. הוא חיפש וחיפש, ולבסוף זיהה את תחום השירות כבטן הרכה של התעשייה. כמי שמומחיותו העיקרית היא מכירות ושיווק, לא היתה לו חיבה מיוחדת דווקא לשירות, אבל הוא חיפש תחום שבו אפשר יהיה לייצר מובילות.

"לכולם יש אותה טכנולוגיה, אותם מכשירים. הסתכלתי על הסקרים ובדקתי מה יכול לסייע לי לשמר ולגייס לקוחות. גיליתי שאיש לא התלונן על איכות הרשת - תחום שכמה שנים קודם לכן דווקא כן היווה בעיה. מטבע הדברים כובד המשקל היה חייב לעבור לשירות, לא מפני שאני חסיד אומות העולם וחובב שירות".

שפירא בחר להודיע לעולם על בחירתו בשירות בדרך אופיינית - עם הרבה רעש ופרסום שגימיק קטן בצדם: הוא פירסם את מספר הטלפון שלו ברבים מעל כל במה, וביקש מלקוחות לא מרוצים של החברה להתקשר אליו ישירות. "אחרי חמש שנים בתפקיד אני לא יכול לעשות את זה", הוא אומר. "אבל ניצלתי את זה שהייתי חדש ואולי גם תמים. תנאי בסיסי למהלך כזה הוא שיש לי יכולת ניתוח וראייה לא רעה של שדה הקרב".

בסלקום קראו לשירות הזה, שהניב כמה עשרות שיחות ביום, "כוכבית עמוס". הצעד עורר גיחוך מסוים עם קורטוב הערכה בצדו בתעשייה. ההקרבה של שפירא, שהיה מוכן להקדיש מזמנו לשיחות עם לקוחות, עשתה את שלה וסימנה אותו כנושא דגל השירות בתעשייה.

"הוא עושה את כל מה שאנחנו עושים, רק מה, הוא יודע לקבל על זה קרדיט", אמר על המהלך הזה אחד מראשי תעשיית הסלולר. במבט לאחור אומר שפירא שהוא לא יודע אם היה עושה זאת שוב, אבל ברור לו שהוא היה חייב למכור משהו עם כניסתו לתפקיד. איש מכירות, כבר אמרנו?

המהלך אכן נתפש כגימיק, אבל הוא שיפר מאוד את רמת השירות ואת התפישה של סלקום כנותנת שירות, והדבר בא לידי ביטוי בתוצאות הסקרים מאז. אלא ששפירא לא הסתפק בהצהרות, ונתן לכל אנשי הארגון להבין שזאת משימתם העיקרית: להפוך את סלקום לנותנת השירות הטובה בענף.

מנהלים שהובילו את תחום השירות בסלקום היו מקבלים ממנו עשרות הודעות SMS ביום, כל אימת שהגיעה אליו תלונה של לקוח לא מרוצה. שפירא הפעיל לחץ עצום, גרר אותם לעוד ועוד ישיבות שבהן חזר על המנטרה: לנצח בתחום השירות. מאז הספיק התחום להתמסד וכיום פועל בחברה חמ"ל שירות שבו כ-15 מנהלים מכל אגפי החברה, שמתכנס מדי שבוע. "אתה לא יכול להצהיר שהשירות במקום הראשון ולצפות שזה יעבוד. אם אני כמנכ"ל לא אעמוד בראש הפרויקט הזה - הוא לא יעבוד. זו תהיה סתם אמירה", אומר שפירא על היוזמה.

"ההוא מהחיתולים"

הבחירה בשפירא כאחד המנהלים המצטיינים חורגת במקצת מהמתודולוגיה שבה בחרנו - לבחון מנהלים שמכהנים בתפקידם במשך עשור שלם ויותר. בשנים האחרונות מצטייר שפירא כאחד המנהלים המדלגים. כאלה שקופצים מתפקיד לתפקיד, אבל זה קצת מטעה. הוא אמנם ביצע שני מעברים מחוגלה לאל על ומשם לסלקום, אבל בחוגלה הוא עבד במשך 27 שנה ומתוכם שימש מנכ"ל עשר שנים ברציפות. שפירא עשה חיל באל על ובסלקום, והספיק להטביע שם חותם. החיבור בין שני התפקידים שבהם הוא כיהן שלוש שנים (אל על) וארבע שנים (סלקום) לקריירה הארוכה בחוגלה, מקנה לו מקום ברשימה שלנו.

את דרכו הניהולית החל שפירא בתחום מוצרי הצריכה כמנכ"ל חברת חוגלה, שבה עבד במשך 27 שנה וצמח מאיש מכירות מן המניין עד למשרת המנכ"ל. הישגו הגדול שם היה החדרת חיתולי האגיס לשוק הישראלי, תוך שהוא גובר על ענקית מוצרי הצריכה פרוקטר אנד גמבל, שנכנסה לשוק לפניו עם חיתולי פמפרס.

ההישג הזה התאפשר בעקבות ההשקעה שביצעה קימברלי קלארק בחוגלה. על שפירא הוטל לבצע את המיזוג בין חוגלה הישראלית לקימברלי האמריקאית ב-1996. באותה שנה הסתכם הרווח התפעולי של החברה בכ-12 מיליון דולר ובשנתו האחרונה של שפירא ב-2001 היה הרווח התפעולי 27 מיליון דולר.

פרוקטר היתה ועודנה חברת ענק עם מערכי שיווק אדירים בכל העולם, ובמקומות רבים היא הצליחה לחסל תעשיות מקומיות. שפירא הוביל מהלך אגרסיווי, והיה נחוש לנצח עם האגיס בדרך אופיינית: יצירת רוח קרב בכל מערכי הפעילות של החברה שמטרתם אחת - לנצח.

"הבסיס של כל עסק הוא לענות על השאלה הפשוטה והמורכבת בו זמנית: למה שיקנו את המוצר שלך ולא את זה של המתחרה? בעידן המודרני, אין לאף חברה ידע ייחודי. ההצלחה והכישלון של חברות לא טמונים במודל עסקי או ידע שאין לאחר, ולכן יש קושי לענות על השאלה מה עשית שהביא להצלחה. הדבר החשוב הוא רוח החברה. הרצון לנצח הוא הגורם להצלחה, יותר מכל דבר אחר".

שפירא הביע בעבר כמה וכמה פעמים לעג כלפי מונחי הקסם הניהולי "חזון ואסטרטגיה". לא משום שהוא בז לרכיבים האלה בנוסחת ההצלחה, אלא מפני שהוא רואה חשיבות גדולה יותר בפרקטיקת הניהול היום-יומי. "אסטרטגיה היא דבר חשוב כי הארגון לא יכול ללכת ללא כיוון. אבל בחיי היום-יום, כמה פעמים צריך מנכ"ל להחליט על אסטרטגיה? אני לא נשמה טובה. אני רע במובן הטוב של המלה. יורד לפרטים, מוודא ביצוע. מעורב מאוד במה שאני עושה, וכמובן - אני אוהב אנשים. אתה לא יכול לנהל אנשים בלי לאהוב אותם. אתה לא יכול לנהל קרב בלי לאהוב את הקרב".

העקרונות הניהוליים שליוו את שפירא בימי חוגלה, מלווים אותו גם היום. הראשון הוא: מה שלא נמדד לא משתפר. "חברה שלא קובעת לעצמה יעדים היא כמו משחק כדורסל ללא לוח תוצאות, זה לא עובד. אנשים לא אוהבים להימדד. אני אומר להם תמיד שגם אני מעדיף שלא ימדדו אותי, אבל מרגע שאלה הם כללי המשחק ואני נמדד, אני משתף גם אותם במשחק הזה".

השני הוא ירידה לפרטים. "אתה לא מסוגל לרדת לכל הפרטים, אבל אתה צריך בכל נקודת זמן לרדת לפרטים בעניינים שנמצאים בנתיב הקריטי שלך להצלחה. אם החלטתי ששירות זה קריטי וזה העניין המרכזי בחברה - אני יורד בתוכו לפרטים. כשאתה יורד לפרטים, אתה נותן כבוד לאנשים שעושים במלאכה. כשאתה שואל מישהו שאלות, זה לא אומר שאתה מתערב לו בעבודה".

השלישי הוא תפישת המנכ"ל כאינטגרטור. "בדרך כלל כל יחידה בארגון מתפקדת לא רע. הבעיות הן בין היחידות השונות. צריך לוודא שלא נוצרת אופטימיזציה של מחלקה אחת על חשבון זו של כל הארגון". לצד החתירה לעבודת צוות ולאינטגרציה בין המחלקות, שפירא מדגיש שהוא סולד מהרמוניה בארגון: "תפקידי לייצר דיסהרמוניה. זה חלק מהיכולת להוביל דיון פתוח בארגון, בתנאי שזה לא על בסיס אישי". בעיני שפירא, תפקידו של המנכ"ל הוא לא לייצר פתרונות. "המנכ"ל צריך לגרום לכך שהכפופים לו יוכלו לייצר פתרונות ויעבדו ביחד".

הרביעי הוא דבקות במשימה. שפירא הוא מנהל טוטלי. הוא מסתובב בכנסים ובמשרד שלו עם חולצת פולו סגולה, שעליה מוטבע לוגו של סלקום. "למה שאעשה פרסומת ללאקוסט או לראלף לורן?" הוא תוהה. אפשר לקרוא לו גם אובססיווי או "קונטרול פריק" והוא לא ייעלב. "יש בי מידה מסוימת מאלה", הוא מודה, אבל מדגיש גם תכונה חשובה אחרת בעיניו: לא לקחת את עצמך יותר מדי ברצינות.

"מצב הצבירה הבסיסי של מנהל הוא שאתה מתכנן תוכניות וקובע יעדים, אבל אתה לא באמת יודע מה יקרה, ולכן לא צריך לקחת את עצמך ברצינות רבה מדי. מה שאמרתי אתמול נכון לאתמול. צריך להניח מראש שהיכולת שלך לחזות את העתיד כמעט לא קיימת. כשניהלתי את חוגלה שפועלת בענף הנייר, ניהלנו דיונים אסטרטגיים על האפשרות שיקום ?משרד ללא נייר'. היתה לנו חרדה עצומה. כשהבאנו לישראל את מכונת ייצור החיתולים הראשונה, חשבנו שהיא תעבוד משמרת אחת. בפועל, לא הפסקנו לקנות עוד ועוד מכונות. כך גם בסלולר. מי חזה את החדירה של הסלולר? מי צפה את מהפכת ה-SMS?"

לא מתפשר על אמינות

הביצועים העסקיים של חוגלה - שאינה נסחרת בבורסה - לא נחשפו, אולם אם הפרמטרים הם מכירות ורווחיות תפעולית, הרי ששפירא הוביל קפיצת מדרגה משמעותית בחברה. המכירות זינקו בתקופתו מ-130 מיליון דולר לכ-200 מיליון דולר והרווח התפעולי יותר מהוכפל. חוגלה גם גידלה לא מעט מנהלים שחלקם צמחו בתקופתו של שפירא, בהם אייל מאליס, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה, דודי מנביץ, מנכ"ל הסחר של קבוצת אסם, אבי ברנר, מנכ"ל נייר חדרה, ואריק שור, מנכ"ל קבוצת תנובה.

מחוגלה עבר שפירא לנהל את אל על. הוא קיבל הצעה לנהל חברה ממשלתית בשכר של 38 אלף שקל - ירידה של עשרות אחוזים ביחס לשכר שקיבל בחוגלה. כשיצא לשוק המנהלים, כינו אותו "ההוא מהחיתולים". מה הביא אותו לאל על? "פיתוי אתגרי שאי אפשר לעמוד בו".

אל על היתה ב-2002 בעיצומו של משבר גדול. האינתיפאדה והקריסה בתעופה העולמית בעקבות פיגועי הטרור בארה"ב הציבו בפניו תנאי פתיחה בעייתיים. הוא מצא חברה שונה מחוגלה בכל פרמטר. תעשייה, היסטוריה ומסורת שונות, מעמד של מוביל לאומי, חברה ממשלתית. בפני החברה עמדו משימות שונות כמו להביא עולים ותיירים לישראל ולשנע חיילים במקרה של מלחמה. "היו שם כל מיני גורמים לאומיים יפים, אבל לא בהכרח עסקיים", אומר שפירא.

סביב החברה ריחפה אז ובמשך שני עשורים קודם לכן האפשרות שתופרט, אבל שפירא בחר שלא לעסוק בכך. "אמרתי שבאתי להפוך את אל על לחברה הכי טובה ולא משנה מי הבעלים. זה לא תפקידו של מנכ"ל לבצע הפרטה".

עם כניסתו לתפקיד, הוא הגיע למסקנה שבשוק התעופה היתרון לגודל משחק תפקיד מכריע ברווחיות, בשל היכולת לבצע אופטימיזציה בצי המטוסים ולנהל מערכים לוגיסטיים בכל העולם. אבל ההכרה בכך הבהירה לו שהוא בצרות. לחברות תעופה אירופיות יש ציים של 500-600 מטוסים, ואילו לאל על היו כ-40 מטוסים בלבד.

לכן קבע שפירא שהחברה תפעל להגדיל את נתחי השוק בנתיבי הטיסה ותנסה לפתח יתרון בזכות היכולת של המנכ"ל וההנהלה להיות בקשר הדוק עם הלקוחות של המחלקות העסקיות - מקור רווח מהותי בעסקי התעופה.

במשך שלוש שנותיו כמנכ"ל אל-על ביצע שפירא כמה שינויים בתחום יחסי העבודה שהקנו לו גמישות ניהולית, אבל הוא בעיקר לחץ חזק על דוושת המכירות והשיווק. ב-2003 הסתכם הרווח התפעולי של החברה ב-27 מיליון דולר, ב-2004 הוא היה 58 מיליון דולר ושנה לאחר מכן - 89 מיליון דולר. אל על הונפקה בראשונה בבורסה ב-2003 לפי שווי של 55 מיליון דולר, וכשעזב היא היתה שווה 400 מיליון דולר. בינתיים, התנודתיות בענף והזעזועים בכלכלה העולמית ובמחירי הנפט דירדרו חזרה את שוויה של אל על ל-105 מיליון דולר.

כשמשפחת בורוביץ' רכשה את השליטה באל על מידי המדינה, החליט שפירא לעזוב. היתה זו החלטה אמוציונלית לגמרי מבחינתו: "הרגשתי שסיימתי פרק ושצריך לתת לבעלים החדשים להיכנס לחברה בלי המטען של מנכ"ל מכהן שחש איזו שהיא בעלות על החברה". לחבריו הקרובים הוא סיפק הסבר נוסף: "הרגשתי שזה לא יעבוד".

בסלקום מצא שפירא תעשייה רוויה, ושוק שמחולק היטב בין שלוש שחקניות. המאבקים הסוערים והתחרותיים מהעשור הקודם הסתיימו, והשוק התגלה כחסין לגמרי לפגעי המשבר הכלכלי הגלובלי. דווקא בשוק כזה, מה שיכול לעשות את ההבדל הוא הניהול. כשנכנס לתפקידו, סלקום היתה בפיגור תדמיתי אחר הכוכבת של התעשייה - פרטנר. אבל מאז סגר שפירא את הפער ועבר להוביל בכמה חזיתות: הן בתחום השירות, שבו החברה נתפשת כיום כמובילה, והן בפרמטרים פיננסיים של הכנסות ושל רווחיות.

התפקוד היום-יומי של סלקום משופע במנגנוני דיווח וניהול ששפירא הטמיע בחברה. קרוב ל-400 מנהלים בחברה מייצרים בכל חודש דו"ח קצר על העמידה ביעדים. שפירא אמנם דוגם כמה מהדו"חות וקורא אותם (וגם מעיר ושואל שאלות), אבל המטרה מבחינתו היא שהמנהלים ייתנו לעצמם דין וחשבון.

הוא גם דאג להקמת אתר פנימי של החברה שבו יכול כל עובד להפנות להנהלה שאלה אנונימית ולקבל תשובה תוך 72 שעות. לדבריו, "אם אנחנו אומרים לעובדים שחשוב לתת מענה מהיר ללקוחות, צריך ליישם זאת גם מול העובדים". אבל מה עושים תפקידי ניהול ליושר האישי? עולם העסקים הרי מזמן לכל מנהל אינספור קונפליקטים ודילמות בין הצורך להציג ביצועים טובים לבין הפיתוי לעגל פינה או לדלג מעל מכשול ערכי. שפירא ("אני חצי סלוניקאי") מתלהט כשמפנים אליו את השאלה: "העניין היחידי שאני מנהל בסלקום, אפילו בטרור, הוא שקיפות ואמינות כלפי הלקוחות. אצלי מנהל ילך הביתה בגלל חוסר יושר, לא בגלל אי עמידה במכירות".

ומה בנוגע לסכנות הסלולר והקרינה האפשרית? "אם היתה לי הוכחה שהמכשיר מסוכן, הייתי עושה משהו בנדון או שהייתי מתפטר".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#