"עם בעלים אחרים תהל כבר היתה מגיעה למחזור של 500 מיליון דולר" - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"עם בעלים אחרים תהל כבר היתה מגיעה למחזור של 500 מיליון דולר"

בעיצומו של חיפוש קונה לתהל, שיפריד אותה מבעליה - קרדן - מסביר המנכ"ל, סער ברכה, מהם הנכסים העיקריים שמחפשים המתעניינים בה ■ "זאת חברה עם מוניטין מטורף. אם יכולנו להשקיע בפרויקטים שלא נכנסנו אליהם מפני שאין לנו בעלים שיכול לשים הון עצמי - תהל היתה במקום אחר לגמרי"

7תגובות
סער ברכה, מנכ"ל תהל
ולדימיר אסקין

כשראשי קרדן גייסו את סער ברכה כמנכ"ל החברה הבת תהל (98.4%) בספטמבר 2011, הם נתנו לו מנדט לשנות את חברת ההנדסה מהיסוד. תהל, שהתמקדה עד אז בשירותי תכנון הנדסי ובפיקוח, הקמה וביצוע של פרויקטי מים בישראל ובמדינות העולם השלישי, היתה חברה עם מוניטין מצוין — אבל עם DNA של חברה שהרווח אינו בראש מעייניה. התוצאות הכספיות שלה לא הסבירו מדוע קרדן רכשה את השליטה בה לפי שווי חברה של 105 מיליון שקל.

תהל התייעלה, נכנסה לתחומי פעילות חדשים ולמדינות חדשות, יצאה משווקים שבהם הפסידה כסף או שדרשו הון שלא עמד לרשותה, ושיפרה את תוצאותיה. אלא שזמן קצר לאחר מינויו של ברכה, קרדן נקלעה לקשיים. המשבר העולמי דירדר את שווי השקעותיה במזרח אירופה וחסם את צינורות האשראי שלה. גם המשקיעים איבדו אמון בקרדן, מנייתה נפלה ב–94% והחברה שקעה במגעים על הסדר חוב.

הפעם הטילו בקרדן על ברכה משימה שונה: לדאוג שתהל תימכר במחיר הגבוה ביותר — כדי למזער את התספורת שתידרש כנראה ממחזיקי האג"ח של קרדן אן.וי. עד כה התקבלו ארבע הצעות לא מחייבות לרכישת תהל, מקרנות ההשקעה איפקס ופורטיסימו ומשתי חברות סיניות. ההצעות הן בטווח של 100–140 מיליון יורו. ב–2016 תחל הרוויחה 900 אלף יורו במחזור של 130 מיליון יורו.

בריאיון ל–TheMarker מספר ברכה על השינוי היסודי שעברה תהל ועל מנועי הצמיחה שלה, מדוע היא נמצאת במצב הטוב בתולדותיה, על פוטנציאל הצמיחה שלה בבעלות חדשה, ומדוע יש בה הרבה יותר ממה שמגלים סעיף ההון העצמי ותוצאותיה הכספיות.

איזו חברה קיבלת לידך, ואיזו חברה תמסור לרוכש של תהל?

"הגעתי לתהל עשר שנים לאחר שקרדן רכשה את השליטה בחברה. קרדן השקיעה בתהל הרבה כסף, אבל העסק לא מתרומם. הגעתי לחברה חצי הסתדרותית. כשבניתי את האסטרטגיה בסיוע חברה חיצונית גיליתי שתהל כמעט לא מרוויחה מפעילות הליבה שלה: הנדסה וביצוע פרויקטים של מים. קיבלתי מנדט לעשות שינויים כואבים — אבל היה ברור שזה לא יהיה פשוט ושהשינוי כרוך בסיכון.

כמתואר

"תהל אינה חברת טכנולוגיה, אין לה תוכנה, ואין לה פס ייצור. זאת חברה שמוכרת שירותים וצברה המון ידע ומוניטין. החשש הוא שבמהלך שינוי עמוק, היא תאבד את הידע, כי אנשים יעזבו. כמנכ"ל חדש אתה יכול להשפיע על מיקוד, על הגדרת יעדים ועל בניית מדדים ותוכניות תמרוץ, אבל אתה לא יכול לבנות מוניטין. הדבר הנפלא בתהל הוא שיש לה מוניטין מטורף ויכולות שנבנו רובד על רובד — רק מדינה יכולה לעשות את זה.

הקוקה קולה של המים

"זמן קצר לאחר שנכנסתי לתפקיד, הגעתי לכנס בגאנה ושר המים הציג אותי כמנכ"ל תהל ואמר שמבחינתו תהל היא הקוקה קולה של המים. אחד הדברים שהדהימו אותי היה הפער בין איך שתהל נתפשת בכל המקומות שאליהם הגעתי לבין תוצאותיה הכספיות".

מה היו המספרים של תהל?

"תהל הורכבה משתי חטיבות מרכזיות: פרויקטים ונכסים. חטיבת הפרויקטים מכרה ב–2011 ב–118 מיליון דולר וב–2015 ב–182 מיליון דולר — גידול שנתי ממוצע של 11.3%, כשבמקביל הקטנו את הוצאות התקורה מ–13.5% מהמחזור ב–2012 ל-7.5% ב–2015. חטיבת הנכסים השקיעה בנכסים מניבים בתחום המים והביוב, כמו מתקני טיפול בשפכים ומים, זיכיונות לתפעול רשתות מים ומתקן התפלה.

תהל חיסלה את פעילותה, לאחר שמכרה בהדרגה את נכסיה — כמו האחזקה במתקן ההתפלה בפלמחים (28% באוקטובר 2011 ב–63 מיליון שקל); חברת KWIG שהקימה והפעילה 11 מתקנים לטיפול בשפכים תעשייתיים בסין (מארס 2015 ב–128 מיליון יורו) ומחצית מהאחזקה בפרויקט האגירה השאובה בכוכב הירדן (19.8% ב–45–60 מיליון שקל בינואר 2017)".

מה היו מהלכי ההתייעלות שהביאו לשינוי ב–DNA ובתוצאות?

פרויקט חקלאות של תהל בסרביה
קבוצת תהל

"ההנהלה הוחלפה וצומצמה. במקום 11 מנהלים בכירים, יש כיום שבעה שלכולם ניסיון ניהולי ופרויקטלי, ולא בהכרח ניסיון הנדסי. בתיאום עם ההסתדרות הקטנו ב–25% את כוח האדם בתחום הפרויקטים, שנותר לאחר מכירת הפעילות של חטיבת הנכסים, ל–613 עובדים בין 2011 ל–2015, למרות גידול של 52% במחזור המכירות של החטיבה בתקופה הזאת, כשב–2016 מספר העובדים בחטיבה גדל ב–38% ל–880, למרות ירידה של 24% בהכנסותיה ל–137 מיליון דולר — לקראת הצמיחה הצפויה באנגולה, הודו ורוסיה.

"הארגון עבד עם 21 מערכות IT. הטמענו מערכת ERP שאיפשרה לנו שליטה ובקרה בתקציב וברווחיות של כל פרויקט. יצאנו ממדינות ומאזורים שהפכו לתחרותיים ותהל לא הרוויחה בהם, כמו אמריקה הלטינית ופולין, והתמקדנו בארבעה אזורים: אפריקה, מרכז ומזרח אירופה במדינות כמו סרביה ורוסיה, המזרח התיכון, הודו ודרום־מזרח אסיה. יצאנו מבית קרדן בתל אביב, עברנו לאור יהודה וחתכנו ב–50% את דמי השכירות".

תהל על המדף. הונה העצמי הוא 43 מיליון יורו. למה לרכוש אותה במחיר שונה מהותית?

"ההון העצמי אינו רלוונטי לחברה כמו תהל. יש לה צבר עבודות ענקי של 600 מיליון יורו (הפרויקט המרכזי בקימינה של 352 מיליון יורו הוא בשותפות עם חברה של זאב זכרין, שמחזיקה ב–49% מהפרויקט; י"ג). יש לה מוניטין ויכולת מוכחת שנבנו ב–50 פרויקטים שהקימה. זה שווה הון במונחים של התמודדות על מכרזים וכניסה לשווקים חדשים, משום שיכולת מוכחת היא תנאי סף להשתתפות במכרזים. יש בה ידע ומומחים בקנה מידה עולמי בכל הקשור לטיפול במים ,שפכים וחקלאות".

אתה מסכים כי הבעיה היא שתהל עדיין לא מציגה רווח משמעותי?

"לא".

הרווח התפעולי של תהל פרויקטים ב–2016 היה 9 מיליון דולר, 6.5% מהמכירות — זה מה שחברת הנדסה אמורה להרוויח?

תהל

"2016 היתה שנת מעבר משום שהסתיימו בה שני פרויקטים ענקיים, ו–2017 תהיה שנה מצוינת. הרווח הגולמי של תהל הוא 15.5%–16% מהמחזור, וה–Ebitda שלה הוא 8% מהמחזור. היא חברה מדהימה, אבל כשאתה מסתכל על הדו"חות שלה אתה רואה דברים שונים לגמרי. בינואר־ספטמבר 2016, למשל, פרענו הלוואה של 25 מיליון דולר, שקבלנו מפימי, והפירעון עלה לנו 3 מיליון יורו".

אם יכולתי לקנות את החברה

אז אתה מוכר רווח תפעולי תזרימי של 8% מהמחזור וצבר עבודות של 600 מיליון דולר?

"כן. חברות כמו שלנו נמכרות לפי מכפיל Ebitda. מי שיקנה את תהל ישלם פרמיה על הדברים הנוספים: הפלטפורמה הבינלאומית, המוניטין, היכולות והקשרים. אם יש בעלים עם כיסים עמוקים שיכול להשקיע, אפשר להביא את תהל למקומות מטורפים. אם יכולתי לקנות את החברה הייתי עושה אקזיט ענק כי תהל נמצאת בנקודת קפיצה — גם מפני שהיא עברה שינוי יסודי ובנינו יכולות כמו בקרה וניהול סיכונים, וגם בגלל צבר העבודות עם חוזים חתומים וצבר הפרויקטים שנמצאים בצנרת.

"תהל מעולם לא היתה גם ברבע מהמספרים האלה. הצבר לא כולל 30 הצעות שהגישה תהל ב–2016 לפרויקטי תכנון וביצוע מהותיים בסכום כולל של 2 מיליארד דולר, לעומת 15 הצעות שהוגשו ב–2015 לפרויקטים ב–500 מיליון דולר".

הצבר כולל 375 מיליון דולר של פעילות חקלאית בעקבות החתימה על חוזה עם ממשלת אנגולה. זאת פעילות שלכאורה אין לתהל ניסיון בה. האם הסיכון של החברה לא עלה משמעותית?

"אני חולק עליך לחלוטין. אין לי בעיה להגיד כשאני לוקח סיכון, אבל זה לא המקרה. כשנכנסתי לתפקיד הגדרתי את החקלאות כמנוע צמיחה ובחמש השנים האחרונות בנינו יחידה חקלאית שיש בה 40 מומחים, כולל מומחים בתכנון כלכלי חקלאי ופיתוח פרויקטים חקלאיים, אגרונומים לגידולי שדה ולמטעים ומומחים לתכנון בתוכניות אב. היחידה מנוהלת על ידי אסף רון, שהוא אחד המובילים בישראל בפיתוח פרויקטים חקלאיים.

"תהל צברה מומחיות בחקלאות בפרויקטים גדולים באנגולה, בסרביה ובמדינה מזרח־תיכונית שבה הקמנו חוות חקלאיות בשטח של מאות הקטרים. הקמנו בסרביה פרויקט Turn Key של 10,500 הקטר — זה שליש מעמק יזרעאל. בפרויקט הזה, שהשקנו ביולי 2015, אנחנו עושים הכל.

"באנגולה ביצענו את פרויקט קימינה בסכום של 143 מיליון יורו, שכלל הקמת תשתיות לאספקת מים וחשמל ליישוב חקלאי של 310 יחידות משק, שבכל אחת מהן בית מגורים ו–30 דונם צמודים עם מערכות השקיה ופיתוח חקלאי ושטח חקלאי משותף של 10,000 דונם, וכן מרכז לוגיסטי לעיבוד, שימור ושיווק התוצרת החקלאית".

בפרויקטים המוצלחים ההם תהל לא לקחה על עצמה את הסיכון של הפעילות החקלאית — אלא רק את הסיכון בביצוע הפרויקט.

פרויקט תשתיות ברוסיה. ברכה: "בחמש השנים האחרונות בנינו יחידה חקלאית עם 40 מומחים"
קבוצת תהל

"להערכתנו, סיכון השוק נמוך. אנגולה מייבאת 140 מיליון טונה של תוצרת חקלאית בשנה. הפרויקט שלנו עתיד לייצר 66 אלף טונה של תוצרת חקלאית בשנה ויש רצון עז של הממשלה להרחיב משמעותית את הייצור.

"מעבר לכך, לפרויקט הזה יש יעדים שהם מעבר לכלכליים. הרי מדובר באותו פרויקט שתהל הקימה ולאחר שמסרה אותו, ממשלת אנגולה חתמה אתנו על הסכם לתפעולו לתקופה של שבע שנים עם אופציה להארכה בעוד חמש שנים תמורת דמי זיכיון זניחים. הפרויקט יעסיק 4,000 איש והוא כולל גם מרכז קהילתי ענק, בתי ספר, מרכז לוגיסטי ומרכז הדרכה שבו נלמד את המקומיים לעשות חקלאות מסחרית".

מלבד צבר עבודות גדול, ידע מומחיות ומוניטין — מה יניע את הצמיחה העתידית בתהל?

"אפריקה והודו יהיו מנועים משמעותיים לתהל. ב–2017 הודו תהיה מהותית. לפני שנתיים הפכנו לחברת ההנדסה הגדולה בישראל. תהל היא מזמן כבר לא חברת מים בלבד. זכינו במכרז של עבודות התכנון ההנדסי והניהול של העברת הרכבת מדיזל לחשמל, ונכנסנו גם למשרד הביטחון בפרויקט של העברת הבסיסים לדרום. הגדרנו שני מנועי צמיחה בישראל מתוך כוונה להתרחב אתם גם לחו"ל: תהל סביבה ו–TMNG, שהיא החברה של תהל בתחום הגז (65%). זאת החברה הגדולה בישראל בתחום תשתיות הגז. אנחנו עובדים על 40 הסבות של מפעלים לגז, עושים את ההגזה בתחנת הכוח של מפעלי ים המלח בסדום, ועושים לנובל את התכנון לפלטפורמות על החוף ובמים.

"תהל סביבה משתתפת במכרזי קרקעות ומי תהום מזוהמים בתעש רמת השרון ובתעש תל אביב, ומתמודדת בחלקים שווים עם Veolia במכרז של החשב הכללי להקמת מתקן המיון והטיפול בפסולת מוצקה בשפדן בראשון לציון, ומפעילה את מטמנת חגל שליד מנחמיה, כולל תחנת כוח שפועלת על הביוגז שנוצר במטמנה.

"כל זה ממחיש את ההתפתחות של תהל מחברה של הנדסת פרויקטים בתחום המים, לחברה שעוסקת במים ובשפכים, בטיפול בפסולת ובקרקעות ומי תהום מזוהמים — ואנחנו מתכננים ליישם מודל דומה של בכל שרשרת הערך סביב המים גם בגאנה והודו.

"תהל מכרה באחרונה מחצית מהשקעותיה, כלומר 20%, מפרויקט אגירה שאובה בכוכב הירדן לקרן נוי תמורת 45–60 מיליון שקל. פרויקט אגירה שאובה מבוסס על ייצור חשמל באמצעות שני מאגרי מים, עליון ותחתון, בסמוך למושב מולדת שבעמק הירדן. המאגרים מחוברים בצינור לחץ שמונח במנהרה ומזרים 2.5 מיליון מ"ק במשך שמונה־עשר שעות. משאבה תעלה מים מהמאגר התחתון למאגר העליון בשעות השפל של צריכת החשמל כשמחירו נמוך, ובשעות השיא של צריכת החשמל, כאשר התעריפים בשיאם, המים יוזרמו מהמאגר העליון לתחתון, ויפעילו טורבינה שתייצר חשמל.

"סיכוני הביקוש של הפרויקט נמוכים ביותר, שכן המדינה התחייבה לספק 94.4% מהכנסות הפרויקט ב–20 השנים הראשונות להפעלתו עבור העמדת זמינות קבועה של כושר ייצור. הכנסות הפרויקט מוערכות ב–230 מיליון שקל בשנה ב–20 שנותיו הראשונות עבור הזמינות ועוד 16 מיליון שקל בשנה עבור הפעלת הפרויקט לפי דרישת מנהל רשת החשמל".

אבל אז השמים נפלו

ניהול נכסים כמו אגירה שאובה ו–KWIG אמור להיות בליבת העסקים של תהל. מדוע אתם נוטשים פעילות שהתמחתם בה ומייצרת תזרימים קבועים?

"כשבאתי לתהל היה ברור שקידום ה–BOT והזיכיונות הוא חלק מהותי מפיתוח העסקים. התוכנית האסטרטגית שהבאתי לדירקטוריון סימנה תחומי פעילות ואזורים שבהם אנחנו יכולים להשקיע בנכסים, אבל אז השמים נפלו. כדי להשקיע בפרויקטים כאלה — כדי להיכנס לעולמות של פרויקטי תשתית עבור ממשלות ופרויקטים יזמיים — צריך הון גם בהליך התכנון וגם להשקיע 20% מההון העצמי.

"כשאתה הולך לפרויקט שעלותו 150 מיליון דולר, אתה צריך להוציא מהכיס הון עצמי של 30 מיליון דולר. בעלי המניות של תהל לא היו בחמש השנים האחרונות במצב שיכלו לסייע לחברה. אחת התוצאות של כל זה היא שתהל הצליחה להגדיל משמעותית את מכירותיה רק בתחום הפרויקטים שהיא ביצעה עבור אחרים, ובחמש השנים האחרונות היתה חברה עצמאית לגמרי — גם ניהולית וגם פיננסית — משום שקווי האשראי שלה מול הבנקים עצמאיים לגמרי".

בבעלות אחרת היית מחזיק ב–Kwig ואנרגיה שאובה?

"חד־משמעית כן. יש לי המון הערכה לקרדן, אבל עם בעל בית אחר אפשר לקחת את תהל למספרים אחרים לגמרי. אם היתה לי היכולת להשקיע בפרויקטים שיצאתי מהם או לא נכנסתי אליהם, מפני שאין לי בעל בית שיודע לשים את ההון העצמי, תהל היתה חברה עם מכירות של 500 מיליון דולר. בעל מניות שיאפשר לתהל להתפתח, יעשה לה רק טוב".

הבעלים הבא יהיה בינלאומי?

"אני חושב שכן. יש התעניינות רבה ברכישת תהל מצד גופים בינלאומיים".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#