מוטי זיסר: "אנחנו רק מתחילים את עבודות העפר ואני כבר שומע את ה'סלוט משינס' של הקזינו מצלצלות" - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מוטי זיסר: "אנחנו רק מתחילים את עבודות העפר ואני כבר שומע את ה'סלוט משינס' של הקזינו מצלצלות"

כך הרוויח מוטי זיסר חצי מיליארד דולר: "הצלחנו כי מרבית המשקיעים מעדיפים לשבת בחדר ישיבות מחומם בפאריס מאשר לנסוע 20 שעות ברכבת ללובלין לפגישה עם מהנדס ביוב"; בראיון בלעדי מספר זיסר על שנת ההתאוששות המופלאה שלו; על השיטה: "אנחנו פס ייצור שמייצר קניונים במקום ביסקוויטים"

תגובות

מאת רותם שטרקמן וחגי עמית

מוטי זיסר צרוד. זמן קצר חלף מאז ההנפקה הגדולה והמוצלחת בלונדון של עסקי הקניונים שלו (כולל מנוחת השבת), אבל על זיסר עדיין ניכרים אותות ההתרחשויות המרגשות של השבועות האחרונים. עיניו נוצצות, הוא עייף ובעיקר - נגמר לו הקול. "זה לא קל למכור את עצמך במשך שבועיים רצופים, 13 פעמים ביום, 54 מצגות, במסע דילוגים בין פרנקפורט, ציריך, לונדון ואפילו בוסטון וניו יורק".

אבל גם אם הוא צרוד ומתלונן קצת על הקשיים, זיסר זוכר את העבודה על ההנפקה כמעניינת ומתגמלת במיוחד. בעיקר אחרי הסיום המרשים במשרדי בנק ההשקעות השווייצי הענק UBS בלונדון - ביקושים של 2 מיליארד יורו (פי חמישה מהכמות המוצעת), גיוס של 300 מיליון דולר, שווי של מיליארד דולר ורשימה גדולה של קרנות, בנקים, בתי השקעות ומשקיעים גדולים ומכובדים מכל העולם שהצטופפו ובאו לקנות את החזון שלו. "זה הישג אישי והישג של חברה ישראלית", הוא אומר, עוקב במקביל אחרי פקודות הקנייה והמכירה שמקבל הצעצוע החדש שלו בבורסה בלונדון, ומגלה לשמחתו כי המניה ממשיכה לעלות גם כמה ימים לאחר שהונפקה.

מפת עסקי הנדל"ן של זיסר

זיסר הוא אחד המנצחים של העולם העסקי המקומי ב-2006. סיפור הניצחון שלו מרשים בעיקר אם זוכרים איך זה נראה רק לפני ארבע שנים. כך שלמרות הצרידות והעייפות, יש לו הרבה כוח לספר על עצמו ועל "מכונת המלחמה" שלו. הוא מכנה בשם "מכונת מלחמה" את פלאזה סנטרס האחראית על הקמת המרכזים המסחריים. זיסר מתגאה בשמות הגדולים של הקרנות והבנקים שנרשמו להשקיע, ובכך שלמחרת ההנפקה נכתב בעיתונים בישראל שאנשי נדל"ן ידועים כמו חיים כצמן, לב לבייב, אליעזר פישמן ויצחק תשובה הולכים בעקבותיו ומבקשים להנפיק גם הם את החברות שלהם בלונדון.

רק לפני ארבע שנים הכל היה אחרת. ההרפתקה שאליה יצא זיסר עשר שנים קודם לכן - ניסיון להקים רשת ענקית של קניונים במזרח אירופה - נראתה כאילו היא רחוקה מלהתממש. בנק לאומי, שהיה שותף של זיסר לשליטה בחברת אלביט הדמיה, מכר את אחזקותיו בחברה בהפסד גדול וביטא בכך את חוסר האמון שלו בדרך של זיסר. בנק הפועלים לחץ על זיסר לפרוע חוב של 150 מיליון דולר שנטל כדי לרכוש ב-97' את אלביט הדמיה. המניות בקבוצת זיסר נפלו, והוא רשם הפסד גדול על רכישת מגדל יבמ בשדרות שאול המלך בתל אביב במחירי הבועה של המשרדים ב-2000. גם קניון ארנה שהקים על שפת ימה של הרצליה פיתוח בהשקעה ענקית של 150 מיליון דולר נראה בהתחלה כמו כישלון.

זיסר נלחץ מבחינה פיננסית, פרס חובות, חתם על ערבויות והביא עוד כסף מהבית - אבל כאיש עסקים שמאמין בדרך שלו, הוא לא מכר ולא התפתה להכניס שותפים. לזיסר היה חזון והוא הלך איתו עד הסוף. הוא המשיך להאמין שהקמת מאסה קריטית של קניונים במזרח אירופה תהיה כדאית. הוא העריך כי השיפור במצב הכלכלי במדינות אלו, הכניסה שלהן לגוש היורו והירידה בריביות יכפילו את שווי הנכסים שהוא יצליח להרים עד שזה יקרה. כאשר הבנקים לחצו, העיתונים דיווחו על צרות והמניות נפלו - זיסר לא ויתר. הוא אמר: אלביט הדמיה תהיה חברת המרכזים המסחריים הגדולה ביותר באירופה.

ועכשיו, במשרדיו החדשים בקומה העליונה באותו מגדל יבמ מפורסם (ששמו הוחלף למגדל אירופה ישראל, על שם החברה של זיסר), הוא כבר סופר רווחים, ובגדול. המניות והנכסים האישיים שלו שווים לפחות חצי מיליארד דולר, וזה לא מעט בשביל אחד שרק לפני שלוש-ארבע שנים העריכו בשוק שאינו יכול לעמוד בחובות שלו לבנקים.

עכשיו, אחרי האמון לו זכה גם ממשקיעים גדולים באירופה ובארה"ב ולאחר שאלביט הדמיה עשתה מהלך עליות מרשים בבורסה של תל אביב והגיעה לשווי של כ-3.6 מיליארד שקל, אפשר להכריז די בבטחה כי "דיסקאונט זיסר" נסגר. זהו אותו דיסקאונט היסטורי שפעילי שוק ההון הצמידו לזיסר כאשר רכש את אלביט הדמיה מידי אלרון בסוף שנות ה-90. הפעילים התנגדו לשימוש שעשה זיסר בקופת המזומנים של אלביט לרכישת עסקי הנדל"ן שלו באירופה והעדיפו להתרחק מהמניות שלו במשך שנים.


"שיווקתי למשקיעים את עצמי. מכרתי להם חזון, מנהיגות וקונספציה. הבעיה שזה לא קל - בבוקר אתה מתאהב בעצמך, אבל אחה"צ אתה כבר לא יכול לשמוע את זה יותר"

היום הכל כבר נראה אחרת. זיסר השתנה, הפעילים החליטו לבחון את עמדתם לגביו מחדש, בנקים וחברות השקעה זרות קונים ממנו את הנכסים במחירים נאים, והעיקר - השווקים אמרו את דברם והראו כי האסטרטגיה הנדל"נית במזרח אירופה היתה מוצלחת במיוחד. ועם השווקים, כידוע, עדיף לא להתווכח. לא סתם המניות של זיסר זינקו פי שישה בארבע השנים האחרונות. עכשיו משקיעים מכל העולם פועלים בדיוק כפי שהוא פעל לפני שנים, הבנקים רצים לממן אותו, ושוקי ההון מאמינים בשווי שהוא ייצר.

רצפת הייצור

הביקושים הגדולים שהיו בהנפקה בלונדון קצת מוזרים, כי נראה היה שהנפקתם חברה שעברה המפואר מאחוריה ומה שנותר בה, לאחר שמכרתם בשלוש עסקות קניונים במיליארד דולר, הן כמה שאריות.

זיסר: "משום מה נוצר רושם כזה, אבל זה לא נכון. פלאזה סנטרס היא רצפת ייצור של מרכזי קניות במזרח אירופה. אפשר לומר שאנחנו פס ייצור שמייצר קניונים במקום ביסקוויטים. בנינו מכונת מלחמה שעובדת כל הזמן. יש לנו היום כבר עשרה פרויקטים בשלבי פיתוח שונים, ארבעה מהם מכורים מראש, ואותם נספק בשנה הבאה".

אבל יש הרי עשרות חברות נדל"ן שמשקיעות במזרח אירופה, אפילו ישראליות יש לא מעט. מה הייחוד שלכם?

"מה שמשך את המשקיעים זה הפרופיל שלנו. אנחנו כתבנו את שפת הקמעונאות במזרח אירופה ואת השפה בבידור. שוק הנדל"ן מחולק לשני סוגי משקיעים - 90% זה חבר'ה שסתם אספו סחורה, נכס פה ונכס שם. חברות שקנו שלושה בניינים ומרכז מסחרי אחד - ורוצות למכור אותם בבורסה. אנחנו לא סתם אוספים כמה נכסים, אורזים ומנפיקים. אנחנו שייכים ל-10% המיוחדים שהם התעשייה עצמה - שמייצרים את הנכסים ל-90% המשקיעים האחרים. אנחנו הצווארון הכחול של התעשייה הזו".

גם הנפקות נדל"ן זה לא חדש בשביל המשקיעים הגדולים. איך יצרת בידול?

"זה היה מאוד ברור שהמשקיעים שבעים מהנפקות נדל"ן רגילות. בכל פעם שנכנסתי לחדר כדי להעביר מצגת, המשקיעים הסתכלו עלי בזלזול. ראיתי בעיניים שלהם את השעמום - הנה עוד אחד מאלה שמוכר לנו כמה נכסים במזרח אירופה. הם ראו המון כאלו. לקח לי כל פעם עשר דקות להראות להם שכאן מדובר במשהו אחר. שיש כאן סיפור של המשכיות והתחדשות ויצירת ערך - ואז ראיתי איך הם מתעוררים".

אבל זה לא רק הייצור, זה גם ה"סיפור".

"נכון. אם לפני שנה הייתי אומר לכם שיש לי חברה ששווה מיליארד דולר, הייתם צוחקים עלי. לנו יש סיפור טוב".

אז מה הסיפור?

"המודל העסקי שלנו בנוי על שלוש רגליים: ריבית גבוהה, רגולציה כבדה ומחסור במשקיעים זרים. זה זורק החוצה 90% מהשחקנים, כי רובם מעדיפים לשבת בחדר ישיבות מחומם בפאריס מאשר לנסוע 20 שעות ברכבת לפגוש מהנדס ביוב בלובלין שבפולין. אנחנו פיתחנו מיומנות להתמודד עם מצבים ביורוקרטיים מורכבים ולהפוך חיסרון ליתרון תחרותי. עשר שנים אני בונה קניונים, ועכשיו אני קוטף את הפירות".

בעצם מכרת למשקיעים את מוטי זיסר.

"כן, שיווקתי להם את עצמי. מכרתי להם חזון, מנהיגות וקונספציה. הבעיה שזה לא קל - בבוקר אתה מתאהב בעצמך, אבל אחר הצהריים אתה כבר לא יכול לשמוע את זה יותר".

היה שלב שבו היו גופים שרצו לרכוש נתח מהחברה?

"ודאי. המשקיעים הגדולים אמרו לנו: תעזבו את ההנפקה, קחו 300-400 מיליון דולר במזומן, ותוותרו על זה. אבל העצמאות היתה חשובה לנו ורצינו להשלים את ההנפקה".

7 חודשים - והופ, יש קניון

הכל התחיל באמצע שנות ה-90, כאשר זיסר זיהה את הפוטנציאל הטמון בהקמת קניונים במקומות שבהם הם אינם קיימים. הוא ראה כי בארה"ב מוקם קניון עבור כל עיר של 50 אלף איש, ואמר לעצמו כי לא ייתכן שבמזרח אירופה אין לזה בסיס כלכלי. הביקורת על המהלך טענה כי משקי הבית בארה"ב הם בעלי כוח קנייה גדול יותר, ואילו במזרח אירופה המשכורות נעות סביב 150 דולר לחודש, כך שאין לאוכלוסייה המקומית מספיק כסף להוצאות משמעותיות בקניון.

זיסר בחן את התנהגות הציבור, וראה כי אנשים במזרח אירופה בכל זאת אוכלים במסעדות מדי פעם, רוכשים בגדים, הולכים לקולנוע, ובקיצור מבלים וקונים למרות השכר הנמוך. המחשבה היתה ליצור מפגש בין קונים למוכרים, ושהמצב הכלכלי כבר יכתיב את אופי החנויות בקניונים. כלומר, אם לאנשים אין כסף, החנויות בקניון מכרו מוצרים זולים, ובמקום נעלי אדידס ב-80 דולר, ימכרו חיקוי ב-30 דולר. ההנחה היתה שעם עליית התוצר במדינות מזרח אירופה וההתקדמות הכלכלית שלהן, גם הקניונים ייהפכו לאיכותיים יותר.


"המשקיעים מחכים למשהו שצומח 13%-12% בשנה. אם אתה לא מספק להם את התשואות, אין להם זמן בשבילך"

ההפתעה הגיעה דווקא מצד בעלי החנויות, שהשקיעו בחנויות ובמוצרים כדי למשוך את העשירון השמיני (ולא את השישי, כפי שתיכננו אנשיו של זיסר) ואת העשירים במיוחד, שהיו נוסעים עד אז לווינה שבאוסטריה כדי לעשות קניות.

הקניון הראשון, דונה פלאזה, תוכנן להיות ממוקם בבודפשט, הונגריה, כדי שגם אם בגדול התיאוריה תיכשל, לקניון עצמו תהיה זכות קיום. לזיסר היו דרושים 70 מיליון מארק כדי להרים את הפרויקט, ובתקופה ההיא הבנקאים בהונגריה לא היו רגילים לממן עסקות של נכסים מניבים. כדי למזער את הנזקים, אם יהיו כאלה, הוכנס כשותף גם איש העסקים יולי עופר. ביום שבו נפתח דונה פלאזה השתרך תור של 100 אלף איש בכניסה. באותו רגע החליט זיסר לרשת את כל מזרח אירופה בקניונים. כדי לממן את התוכנית הגרנדיוזית הזו הוא מכר את חלקו בדונה פלאזה ליולי עופר ברווח של 12 מיליון יורו, ובכסף הזה "רץ להכין תוכניות ולרכוש מגרשים רבים ככל האפשר". שנים לאחר מכן סגר זיסר מעגל, כאשר בתחילת 2002 רכש בחזרה את דונה פלאזה מיולי עופר.

זיסר מכר את דונה פלאזה כדי להקים קניון בכל עיר שיש בה יותר מ-250 אלף איש. המהירות היתה גורם מפתח, מכיוון שכאשר כבר יש קניון אחד בעיר בינונית, אף אחד לא ירצה להתחרות בו ולהקים שם את הקניון השני. זיסר שלח צוותים מישראל כדי לחפש שטחים במרכזי הערים הגדולות והבינוניות בהונגריה, ולסגור עסקות עם ראשי הערים.

הקניונים נבנו בפשטות ומרכיב הבידור בהם גדול. הקניון נהפך למרכז בילוי מקומי: התושבים מבקרים בו הרבה יותר פעמים מאשר מה שמקובל בישראל, למשל, ומוציאים הרבה פחות כסף בכל קנייה. מספר הכניסות עצום. בעיר של 200 אלף איש נרשמות יותר מ-8 מיליון כניסות בשנה לקניון.

המערכת של זיסר פיתחה מומחיות בהקמת קניונים, עד שתוך שבעה חודשים מרגע העלייה לקרקע, הקניון נפתח לקהל. הקניונים שהוא מקים כמו סרט נע דומים זה לזה מבחינת השוכרים ותמהיל החנויות. בשנתיים האחרונות זיסר הולך ומקבל תמורה על השנים הקשות. תחילה מכר בשלוש עסקות ב-2004-2005 21 קניונים לשתי קרנות אמריקאיות תמורת כמיליארד דולר, ולבסוף הנפיק את מה שנשאר לפי שווי של מיליארד דולר.

הכסף היה על הרצפה

איחרתם בהנפקה?

"מה שחשוב הוא לא אם זה מאוחר או מוקדם. הסיפור שאתה מספר הוא מה שחשוב. אם תבוא לשם עם סתם אסופה של פרויקטים - לא ינפיקו אותך. גם התשואות שמבקשים היום הן משהו אחר. בעולם של היום לא מספיק להראות צמיחה של 6% בשנה - המשקיעים מחכים למשהו שצומח ב-12%-13% בשנה. מדובר פה על אנשים צעירים שמנהלים מיליארדים בבנקי ההשקעות ובקרנות הגדולות. אם אתה לא מספק להם את התשואות אין להם זמן בשבילך, עם השיער האפור וה-50 שנה שלך. הם ימצאו מישהו אחר".

בשנים הקשות אף אחד לא רצה לממן אתכם, הבנקים לחצו עליכם. למה אז לא הלכתם לגיוס הון בבורסה?

"אף פעם לא היתה לנו בעיה לגייס הלוואות למימון הקמת מרכזים מסחריים. הבעיה היתה עם החלק של ההון העצמי. אבל בשנים שבהן בנינו באירופה שישה מרכזים בשנה לא יכולנו לגייס הון במקביל. ראיתי את זה גם עכשיו, כשגייסתי. הייתי צריך לעבור אישית בין בתי ההשקעות ולגייס את הכסף בעצמי. זה דורש הרבה זמן ותשומת לב ניהולית".

עד כמה פגע בכם המחסור בהון עצמי?

"אם לפני שש שנים היה לי בסיס אקוויטי (הון עצמי) גדול יותר - הייתי היום עם 60 מרכזים מסחריים ועם שווי גדול בהרבה. הלכתי לכל בית השקעות וסיפרתי את הסיפור. אם רק היה לנו עוד כסף..."

זה מוזר, כי לפי מה שאתה אומר הכסף היה על הרצפה.

"למי שהקים מערכת כמו שלנו, הכסף במזרח אירופה היה על הרצפה, היה צריך רק לאסוף אותו. זה היה ברור שהתשואות הולכות למטה (בנדל"ן, כשהתשואות יורדות - שווי הנכסים עולה, כך שרווח ההון של היזם גדל). היינו יכולים רק להרוויח ממה שעשינו".

אחרים לא ראו את זה?

"אנחנו זיהינו את ההזדמנויות והרמנו מערכת שלמה. כשבאנו, לא היה אף קניון שם, חברות לא נכנסו כי כולם טענו שלציבור שם אין כוח קנייה מספיק גדול. חברות בינלאומיות באות רק כשהסיכונים יורדים".

כמו שקורה היום?

"כן, היום כולם באים למזרח אירופה, ואפילו בקניונים כבר יש רשתות קמעוניות בינלאומיות".

מה הבטחתם למשקיעים שקנו את ההנפקה?

"לייצר 5-8 פרויקטים בכל שנה ומדי כמה שנים להרים פרויקט אסטרטגי ענק, מה שאני קורא מגה-פרויקט. כל אחד מעשרת הפרויקטים שלנו שנמצאים בתהליך הוא בשווי של 30 מיליון יורו לפחות. יש גם כאלו ב-70-80 מיליון יורו ויש גם קניון ב-330 מיליון יורו".


"אנחנו רק מתחילים את עבודות העפר ואני כבר שומע את ה’סלוט משינס’ של הקזינו מצלצלות ואת סלין דיון עולה לבמה"

איך זוכים במגה-פרויקט כזה? יש במקומות האלה מכרזים מסודרים או שיש כאן עניין של קשרים?

"מדובר בפרויקטים סמי-פוליטיים, אבל לא היינו עוברים 48 ועדות ומשאל עם בדרך להקמת הפרויקט הענק שלנו באי אובודה בהונגריה, אם לא היינו נחשבים לחברה מקומית ואמינה בעיניהם. חברה זרה בחיים לא היתה מקבלת את הפרויקט הזה. ובכלל, מדינות מזרח אירופה מנוהלות פעמים רבות מבחינה ציבורית יותר טוב מאשר ישראל".

התחלתם בהונגריה ועכשיו אתם מגיעים לשיא באותו מקום?

"ממשלת הונגריה בחרה בנו כי אנחנו פועלים שם כבר 11 שנים. הונגריה עכשיו בתנופת בנייה אדירה, כל בודפשט נראית כיום כמו אתר בנייה. לפני מלחמת העולם השנייה בודפשט היתה ידועה כעיר של נשים יפות, אוכל טוב ובילויים. החלום הרטוב של ההונגרים הוא להחזיר את בודפשט למעמד של 'פאריס של מזרח אירופה' כמו שהיא נקראה בעבר. האי הזה הוא חלק מהסיפור של החזרת המעמד של בודפשט".

זה באמת פרויקט כל כך משמעותי?

"ההשקעה באובודה תסתכם ב-1.5 מיליארד דולר. שני שלישים מהאי הם שמורת טבע ושליש הוא הפרויקט שלנו. יהיו בו 6,000 חדרי מלון, 1,200 דירות, כפר בידורי, פאבים, מועדונים וחנויות, אופרה, אולם מופעים, מרינה ותחנות עגינה. יהיה גם קזינו ברמה של לאס וגאס, עם 2,000 שולחנות. אנחנו כמובן לא נתפעל את הקזינו, אבל רק מכירת הזיכיון להימורים תכניס לנו כמה מאות מיליוני דולרים. וזה אפילו לא תומחר בהנפקה.

"לפני כחודש, אגב, קיבלנו אישור סופי מממשלת רומניה לבנות את פרויקט קאזה רדיו (Casa Radio) שבלב בוקרשט. היקף ההשקעה בפרויקט מוערך במיליארד דולר. שטח הפרויקט 360 אלף מ"ר, והוא יכלול מרכז בידור וסחר בשטח כולל של 132 אלף מ"ר (אחד הגדולים באירופה), אזור מגורים, מלון, קזינו, סופרמרקט ומרכז כנסים".

רוסיה לא בשבילנו

איך אתה רואה את ההתפתחות של התעשייה בשנים הקרובות?

"התעשייה שלנו כפופה לשערי הריבית. כאשר הריבית גבוהה, צריך להקים קניונים ולהחזיק אותם. זה מצב שפל בשוק. יזמים מעטים משקיעים, ומחירי הנכסים נמוכים. כאשר הריבית יורדת - מחירי הנכסים עולים, קרנות גדולות ומשקיעים מעוניינים לקנות נדל"ן - ואז כדאי למכור. כך עשינו עד כה. אם הריבית תעלה, נפסיק למכור קניונים, ונחזור לאסוף אותם, כמו שעשינו בתחילת הדרך".

אתה אומר שהיית אחד הגורמים הכי משמעותיים בהתפתחות של הקמעונות במזרח אירופה.

"יש הרבה רשתות קמעוניות מקומיות במזרח אירופה שבנו את עצמן רק בגללנו. רשת האופנה המקומית woodoo, למשל, פתחה אצלנו את החנות הראשונה שלהם. לצורך הקמת החנות השנייה היינו צריכים להלוות להם כסף. מאז הם איתנו בכל קניון, וכיום יש להם כבר 130 חנויות. גם רשת בשם ליברה - הסטימצקי של ההונגרים - התחילה אצלנו. יש גם ישראלים שגדלו יחד איתנו. באתי אל מוקי גרדינגר, מנכ"ל תיאטראות ישראל, חברה שפועלת כבר שלושה דורות. שאלתי אותו: 'כמה מסכי קולנוע יש לך?', הוא אמר לי - '92'. שאלתי אותו, 'מה דעתך לעשות עוד 92 מסכים, אבל בתוך שנתיים?'". אז הוא חשב שאני צוחק עליו, אבל היום יש לו כבר 500 מסכי קולנוע, 300 מתוכם בקניונים שלנו".

מה לגבי השקעות ברוסיה? אנשים עשו שם הרבה כסף.

"אני אספר לכם סיפור מהרוד שואו. ל-UBS, החתם שלנו, היה חשוב שנעשה מצגת לקרן השקעות ענקית בנדל"ן, ושנעשה עליהם רושם טוב. הזמנו אותם לארוחה שנראתה קצת מוזר בהתחלה. לאחד מהם היו כאבי גב והוא עמד כל הזמן, חשבתי לעצמי שמכאן לא הולכת לצאת עסקה. בסוף הארוחה הם שאלו אותי על רוסיה. אמרתי להם שרוסיה היא לא בשבילנו ואנחנו לא משקיעים שם, על אף שאפשר לעשות שם המון כסף.

"הם שאלו אותי למה. אמרתי להם שההיסטוריה מראה שברוסיה אחת לשבע שנים הם "מנקים" את כל המשקיעים וזורקים אותם החוצה (כלומר מוחקים חובות). ובכלל, האווירה שם לא מתאימה לי. מדינה שיורים בה לעיתונאים בראש היא מסוכנת. אין שם אלוהים.

"לפי הבעות הפנים שלהם, אנשי UBS לא אהבו את השיחה. אחרי שאנשי הקרן הלכו שאלתי מישהי מ-UBS מה היתה הבעיה. 'הם לא שאלו אותך סתם על רוסיה', אמרה לי, 'כל הבוקר ישבתי עם מנהלי הקרן הזאת וניסיתי לשכנע אותם לרכוש מניות בהנפקה של חברה שפועלת ברוסיה. הם ודאי כבר לא יזמינו מההנפקה ההיא', היא סיימה בעצב. בסופו של דבר קרן ההשקעות בנדל"ן הזמינה בהנפקה שלנו בהיקפים גדולים".

לבייב עם אפריקה ישראל עשה הרבה כסף ברוסיה.

"אני מאוד מעריך את מה שהוא עשה, אבל אני לא עושה עסקים ברוסיה".

הפוליטיקאים רק מייללים

את המסע שלך בבורסה התחלת מרווח של 30-40 מיליון דולר בסיבוב שאתה ואיתן ורטהיימר עשיתם במניות אפריקה ישראל ב-96'.

"נכון, עשינו הרבה כסף, אבל נכשלנו במהלך. התוכנית היתה מצוינת, הביצוע לא היה מושלם".


"באתי אל מוקי גרדינגר, מנכ"ל תיאטראות ישראל, ושאלתי אותו - כמה מסכי קולנוע יש לך? הוא אמר לי - 92. היום יש לו כבר 500 מסכים, מתוכם 300 בקניונים שלנו"

מה היתה התוכנית?

"רצינו להשתלט על אפריקה ישראל, שהחזיקה אז גם בחברת הביטוח מגדל. בנק לאומי נאלץ למכור את אפריקה, ומחיר המכירה שנסגר במכרז היה 780 מיליון דולר. אנחנו זכינו, אבל לאומי החליט לבטל את המכירה באמצעות ספין-אוף (פיצול) של מניות מגדל. היתה אמורה להיות אסיפת בעלי מניות ואנחנו קנינו מניות אפריקה בשוק כדי להצביע נגד. היו חסרים לנו 5% מהמניות.

"היינו אצל עמירם סיון (מנכ"ל בנק הפועלים דאז) שהחזיק בדיוק בנתח שהיינו צריכים. אמרנו לו שאנחנו מוכנים לשלם יותר מכולם על המניות והיינו בטוחים שיש לנו את זה. כשיצאנו מהמשרד שלו ונכנסנו לאוטו שמענו ברדיו שהוא מכר את המניות לבנק לאומי. הפסדנו את ההצבעה. היה פיצול - לאומי מכרו את מגדל לפי שווי של מיליארד דולר, ובסופו של דבר אפריקה נמכרה ללבייב בשווי של 400 מיליון דולר".

לבייב נהיה מיליארדר גדול כתוצאה מהצלחתו באפריקה. אם הייתם משתלטים עליה בכל זאת, הייתם עושים יותר מלבייב?

"היינו עושים פחות ממנו".

אז רוסיה לא, אבל מה לגבי השקעות בישראל?

"אני מת לעשות עסקים כאן, הבעיה בישראל היא שהמדינה הזאת מנוהלת הפוך. היועצים המשפטיים והעיתונאים מנהלים כאן את העסק. מפקד אוגדה מסתובב עם עיתונאי צמוד. כשצריך להילחם הוא לא נלחם, אבל כתבה עליו בטלוויזיה כבר היתה. כל אחד מסגל לעצמו מקצוע שהוא לא שלו. מי עסק במצעד הגאווה? רק עיתונאים ויועצים משפטיים. איפה ראש העיר? איפה ראש הממשלה? איפה הנשיא?

"הפוליטיקאים רק מייללים. ובכלל, איך מנהיגים יכולים לתפקד כשכל היום מפרסמים כל מיני פרשות שטותיות. ראש הממשלה יכול לעבוד עם החקירות האלו שהוא נמצא בהן? הוא מותש ולא החלטי. ניהול העסקים בישראל צריך לחזור לידי המנהלים והפוליטיקאים. אתם לא יכולים לצפות שככה נעשה עסקים".

אולי גם כאן צריך לירות בעיתונאים?

"חס וחלילה. עיתונאים צריכים לעשות את העבודה שלהם, לבקר. אבל חייבים לאפשר למנהיגות לנהל את העניינים. תראו מה אני עושה בחו"ל, ומה אני עושה כאן. משהו כאן לא מתנהל נכון. ים המלח גווע, הנגב נכבש על ידי בדווים והגליל על ידי ערבים. תראו לי פרויקט אחד שהמדינה קידמה ב-20 השנים האחרונות. אין כזה דבר. פשוט לא מעלים את המדינה את המדרגה הבאה. המדינה לא עולה כיתה. אז מה שקורה הוא שהחבר'ה הטובים הולכים לבתי ספר אחרים. קחו למשל את ים המלח - אם היו בונים שם תעלה, היו כאן עסקים ל-40 השנים הקרובות. כשמתעסקים עם יזמות - זה אומר שהולכים עם משהו עד הסוף.

"הנה עוד דוגמא של ניהול ישראלי בעייתי: אני עוסק הרבה בעניין החברה הבת שלנו אינסייטק, שפיתחה מערכת להסרת גידולים באמצעות גלי קול. זו בושה שאני נאלץ לעשות מחקרי סרטן עצמות בברלין, סרטן השד ביפאן וסרטן הכבד בבריגה, בוסטון. כאן לקח לי שנים כדי להביא שתי חולות למחקר. ביפאן הבאנו 70-80 חולות בשנה וחצי בלי בעיה".

ובכל זאת, המחירים כאן עלו, זה אומר שיש משקיעים ויש התאוששות כלכלית.

"עזוב מחירים, בכל העולם המחירים עלו. כאן היתה יכולה להיות חגיגה של ממש".

דווקא היה לכם פרויקט גדול אחד בישראל - קניון ארנה בהרצליה, והוא לא נראה כל כך מוצלח.

"מה אתם מדברים, בקניון ארנה מבקרים 10 מיליון איש בשנה ועקומת המבקרים רק עולה. השקענו בקניון 135 מיליון דולר וההכנסות שלו עכשיו מסתכמות ב-11 מיליון דולר בשנה. אמרנו שהיעד הוא 15 מיליון דולר והוא יגיע לשם".

בעבר רציתם למכור אותו.

"אתם יודעים הרי שיש לי בעיה אישית עם הקניון הזה (הקניון פתוח בשבת), ולכן הוא יימכר די מהר".

מה לגבי המגדל שאנחנו יושבים בו עכשיו? קניתם אותו ביוקר - ב-50 מיליון דולר, יחד עם הריבית והשיפוצים. בסך הכל הפסדת מיליוני דולרים בעסקה הזו.

"דווקא הרווחנו. כשקנינו את המגדל אמרו לנו שקנינו ביוקר, אבל אם היינו מוכרים אותו היום היינו מרוויחים הרבה כסף. רכשנו אותו ב-50 מיליון דולר ועל המקום קיבלנו צ'ק של 11 מיליון דולר מיבמ על השכירות עד שהם יעזבו. כך ש-39 מיליון דולר ששילמנו על הרכישה ועוד השיפוץ והריביות העלו את המחיר הכולל ל-60 מיליון דולר".


"אני ואלי פפושדו מנהלים 60 מלונות במערב אירופה, מתוכם 15 בבעלותנו. ב-2007 ננפיק את חטיבת המלונות, ואז הציבור יופתע"

אז איך הרווחתם?

"שיפצנו אותו בתקופה הקשה, היתה לנו סבלנות, אבל לא היה לי ספק שזה יצליח. היום, אחרי שהוא מלא בשוכרים ובנוסף הוספנו מרכז מסחרי מצליח, כבר מציעים לנו עליו 73 מיליון דולר, ואנחנו לא מוכרים. הבניין מניב 5.5 מיליון דולר לשנה, ויש בחוזים מנגנוני עדכון שרק יעלו את דמי השכירות בקרוב. נכון שמחיר של 29 דולר למ"ר, כמו שהיה כשקנינו את הבניין, לא יחזור בקרוב, אבל אנשים קונים נדל"ן בלונדון בתשואה של 6.5%, אז מה רע בתשואה של 8% במקום כל כך מרכזי בתל אביב?"

אתה מתכוון לעסקות של תשובה ונוחי דנקנר בלונדון? המחירים הגבוהים הם גם בגלל האולימפיאדה של 2012.

"עד שסידרתי את האולימפיאדה... (הוא צוחק). נכון שהיום בתי המלון שלנו עמוסים. בקיץ אי אפשר היה להשיג חדר, כל מחיר שבו נקבנו קיבלנו. היו לכאן טלפונים של אנשים שביקשו שנסדר להם חדרים. מחירי הנדל"ן בלונדון זינקו והתשואות נפלו, אבל כמי שיש לו שלושה בתי מלון בלונדון, אני יודע שהיו גם זמנים אחרים שם".

אתם הרבה שנים כבר בעסקי המלונאות במערב אירופה עם אלי פפושדו, ולא נראה שזה עסק כל כך טוב.

"המלונות זה עסק מצוין. אנחנו מנהלים 60 בתי מלון, מתוכם 15 בבעלות שלנו. נכון שבשורת הרווח הנקי זה לא כל כך מתבטא בשוטף, בגלל הפחת הגדול, אבל בתזרים זה מתבטא, וכמובן כשעושים ריפייננס (מימון מחדש) או כשמוכרים. בשנה הבאה ננפיק את חטיבת בתי המלון ואז לציבור תהיה הפתעה - כמו עם פלאזה סנטרס".

הריגוש הבא

בנק לאומי מכר את ה-10% שלו באירופה ישראל ב-6 מיליון דולר. היום זה שווה פי עשרה. איך אתה מסביר את ההפסד הזה שלהם?

"מה אני יכול לעשות. בנקים יש להם כל מיני צרכים אחרים, יש להם כללים משלהם".

מה לגבי אינסייטק? דיברתם על הנפקה כבר לפני יותר משנה, ובינתיים כלום לא קורה.

"באינסייטק קרה דבר מאוד משמעותי - השגנו פריצת דרך בתחום המוח. הצלחנו להפוך את כל הגולגולת לשקופה ולנגישה לטיפול. זה גורם לכך שאתה יכול לנתח ב-100% מהמוח, לאחר שעד היום אפשר היה לנתח רק ב-60% מהמוח. במקביל מתפתח במהירות מכשיר הפרוסטטה. לכן נלך עם אינסייטק רק בשנה הבאה להנפקה".

זה יתבטא כמובן בשווי.

"בוודאי, יש כאלו שיאמרו שזה דבר שאין לו מחיר".

אתה מתכוון שזה יכול להגיע גם למיליארד דולר שווי?

"למה אני צריך לדבר על שווי? התבגרתי כבר. תנו לי לעבור את 2007 בשלום".

מה לגבי גמידה סל, המפתחת תרופה חלופית להשתלת מח עצם לסרטני דם?

"גמידה קיבלה אישור לצמצם את מספר החולים בניסוי, כי הם רוצים כבר לראות את הפיתוח בשוק. ב-2008 נהיה עם תרופה לשיווק. זה עסק מדהים".

מכל העסקים מה הכי מרגש אותך?

"החברות הרפואיות זו אהבה גדולה - מדובר בשתי מהפכות רפואיות גדולות. לפני שנה חשבתי שעלי לתת את המקום שלי באינסייטק (יו"ר) למישהו מהעולם הרפואי, אבל השותפים שלנו מ-GE (ג'נרל אלקטריק) לא הסכימו. הם אמרו שבחצר שלי החברה הזו תצמח טוב יותר. אני לומד הרבה ומשתדל להכיר את התחום. יש לנו שני שותפים אסטרטגיים - טבע ו-GE. זה גם אהבה וגם עסק".

ובנדל"ן?

"בעסקי הנדל"ן הריגוש הוא תמיד הזירה הבאה. הודו זה מג'יק. עולם שמדבר איתך בגובה העיניים, צניעות, כבוד וארכיטקטורה. אני בא לשם עם מטען של עשר שנים. יזם תמיד מדבר על החלום הבא. אנחנו מתחילים עכשיו את עבודות העפר באי אובודה בהונגריה, ואני כבר שומע את ה'סלוט משינס' (מכונות המזל) של הקזינו מצלצלות, אני רואה את הדורמנים סוחבים מזוודות, את סלין דיון מופיעה ואת אלטון ג'ון מחליף אותה מדי פעם".

מה מניע אותך?

"החזון הוא מה שמניע אותי. אם הייתי חושב על יועץ האינסטלציה שאמר לי שיש בעיה עם הביוב, או על המהנדס שאמר לי שבגלל סכנת השטפונות צריך להגביה את הסוללות מסביב לאי בעוד 2 מטר, הרי לא הייתי זז. כשאמרתי לפני כמה שנים שיהיו לי 50 מרכזים מסחריים, נבהלתי מעצמי. אני בא מרקע צנוע, ההון העצמי שלי לא הספיק לחלומות שלי. לכן גם הצמיחה היתה יחסית אטית. עכשיו יש לי כסף לפרנס חלומות של שלוש שנים. באלביט הדמיה יש היום 700-800 מיליון דולר במזומן לפרויקטים חדשים. בעוד שנתיים שוב אקח מזוודה ואצא לדרכים לגייס הון".

מה אשתך אומרת על כל זה?

"כשהתחלתי בעסקים אשתי ברכה אמרה לי: 'יש לך שתי אפשרויות - או שתחזור להיות מורה או שתתחייב להיות בבית בכל שבת'. קניתי מטוס ובכל שבת אני בבית. כשהייתי בהודו היו פעמיים שהייתי חייב להישאר שם בשבת, כי המסלולים שם ארוכים, אז כדי לא לשבור את הנדר הזה אשתי באה לעשות איתי את השבת".


"אני מאוד מעריך את מה שלבייב עשה עם אפריקה ישראל ברוסיה - אבל אני לא עושה שם עסקים"

זמן הודו

האסטרטגיה שלכם התבררה כנכונה. היום זה ברור, וזו גם הסיבה לכך שמשקיעים וחברות מכל העולם באו להשקיע במזרח אירופה. אלא שהדבר הזה בדיוק הוא מה שהופך את העסק שלכם לפחות מבטיח מבחינת הרווחים. התשואות נמוכות יותר והמחירים גבוהים.

"נכנסנו להונגריה כשהריבית היתה 16.5%, הקניונים שלנו ייצרו תשואות של 22%-25%. עכשיו, כשהריבית היא 4.5%-6%, הקניונים שלנו עדיין מייצרים תשואות של 10%-12%. כלומר, אותה רווחיות. נתנו למשקיעים אופק של 5-7 שנים שזה יכול להימשך. המטרה שלנו היא לבנות עוד 30 קניונים בחמש שנים. באותה נשימה אנחנו אומרים שלקראת סוף חמש השנים האלו יהיה מאוד קשה לשמור על הרווחיות הזאת".

כלומר, אתם רואים את הסוף.

"כן, ולכן צריך ללכת למקום חדש. בנינו מכונה ונוצר מצב שאו שאנחנו מפעילים אותה - או שהאנשים הטובים הולכים מאיתנו. הכיוון עכשיו הוא המזרח. המצב בחלק ממדינות המזרח דומה מאוד למה שהיה לפני עשר שנים במזרח אירופה".

כלומר, שוב ללכת להיכן שקשה?

"כן, רק ככה אתה מייצר יתרון תחרותי וקוצר תשואות גבוהות. אנחנו הראשונים שיש להם אדמה בהודו. יש לנו כבר 12 עובדים מקומיים שם ועוד שישה ישראלים שנוסעים וחוזרים".

למה הודו?

"התלבטנו בין סין להודו והחלטנו ללכת על הודו. היום 80% מהפעילות שלנו היא באירופה ו-20% בהודו. בעוד חמש שנים החלוקה תהיה הפוכה. המחסום היחיד שלנו בהודו זה כמה הון עצמי נוכל להשקיע בעסק ועד כמה אנחנו מוכנים לוותר על הזמן הפרטי שלנו".

מהן התוכניות לגבי הודו?

"כדי לייצר פער בינינו למתחרים נקים בתוך חמש שנים 30-40 קניונים שמייצרים תשואה של 25%. הודו לא תוכל להמשיך לייצר לכל העולם בלי שהיא תיפתח אליו. הנשיא בוש ביקר שם לפני חודשיים, ורוב הסיכויים הם שוול-מארט (רשת הקמעונות הגדולה בארה"ב) תיכנס להודו די מהר, ואחריה יגיעו לשם כל הקמעונאים הגדולים.

"ב-2009 עומדים לפתוח את הודו לעולם מבחינת הקלות על יבוא, יצוא וקניית קרקעות, וב-2011 הודו תהיה פתוחה לגמרי. לכן קבעתי לעצמי שעד 2011 אסור לי למכור אף קניון - רק להחזיק אותם. בעוד ארבע שנים הכל ייפתח, עלות הכסף תרד והמחירים יעלו, ואז כל החברות שמשקיעות יגיעו ואנחנו נמכור להן את הקניונים".

תבנו בהודו רק קניונים?

"לא הגבלנו את עצמנו למרכזים מסחריים. אנחנו הולכים להיות 'ביג טיים' בדירות בהודו. בנוסף, נקים שם רשת בתי חולים. נשקיע בהודו 200 מיליון דולר בהון עצמי, כלומר כ-2 מיליארד דולר השקעה".

הודו היא סיפור אחר לגמרי. תרבות אחרת, אוכלוסייה שונה. איך אתה יודע שמה שעבד באירופה יעבוד גם שם?

"אנחנו כבר שנה וחצי בהודו, ואנחנו רואים שיש שם בדיוק אותם חסמי כניסה שהיו לנו באירופה כשנכנסנו, וזה דווקא מעודד אותנו. יש שם אוכלוסייה שלא רגילה לקניונים, והתמודדות עם ביורוקרטיה ומערכת שלטונית שלא מוכנה אלינו. אי אפשר, למשל, לקנות נכסים מניבים בהודו, החוק עוד לא שונה שם. אתה יכול להיות שם רק בעלים של משהו שפיתחת - אבל לא לקנות משהו מוכן. אבל גם במזרח אירופה היינו קול קורא במדבר. שאנשים לא יחשבו שזה גן עדן, הודו זה מקום קשה ביותר.

"עם זאת, יש גם הבדלים. מחירי הקרקע בהודו יקרים פי 5-6 מאשר במזרח אירופה. זה נובע מכך שרק 10% מהאדמה שם פנויה למסחר. ב-1932 התחילו שם בליטיגציה (רישום וחלוקת הקרקעות בטאבו) וגמרו עם זה רק עכשיו. היו שם מקומות שבהם כדי לרכוש את הקרקע היינו צריכים להביא 200 הודים - צאצאים של בעלי הקרקע - כדי שיחתמו עם טביעת אצבע. הפיצוי על המחירים היקרים הוא שעלויות הבנייה שם זולות, ואתה מתייחס אל מחיר הקרקע כמעט כמו אל מחיר הפרויקט. ישנם עוד הבדלים. אין שם פאסט פוד, בתחום האופנה הם עוד בשלב של חנויות בדים לתפירה, ובבתי קולנוע הם בפיגור של בערך 100 שנה. יש הרבה התאמות לעשות, אבל גם בין הונגריה לרומניה יש הבדלים גדולים".

ומה עם כוח הצריכה? אפשר להרוויח שם כסף בכלל? יש לאנשים שם כסף ללכת איתו לקניונים?

"המצב שם הרבה יותר טוב משהיה במזרח אירופה כשנכנסנו לשם. כשהגענו למזרח אירופה ההכנסה לנפש היתה 150 דולר לחודש. היום יש בהודו 300 מיליון איש עם הכנסה של 1,000 דולר לחודש לבית אב. יש שם גם גידול טבעי מדהים שמאפשר לעסקים לצמוח. ההיקפים שם הם במונחים הודיים. כל עיר בינונית היא 7-8 מיליון נפש. עיר קטנה שם מונה 1.5 מיליון תושבים".

אם כבר מזרח אסיה, אז למה לא ללכת על הענק הגדול של הכלכלה העולמית - סין?

"היתרון הגדול של הודו הוא בכך שהיחס שלהם לאוכלוסייה הפוך מסין. בהודו האוכלוסייה היא משאב - ונחשבת לנכס שלהם. אם בסין מגבילים את הילודה ובמזרח אירופה האוכלוסייה מצטמצמת - בהודו זה הפוך. כך שהאוכלוסייה עצמה מייצרת את הגידול בשוק. חוץ מזה, ההודים, בניגוד לסינים, אוהבים את היזמים ורוצים את האינטראקציה איתנו. הם רוצים לשתף פעולה. הסינים רק רוצים שתביא את הכסף שלך - ותלך כמה שיותר מהר. בהודו גם מדברים אנגלית והחוקים שם די דומים למה שאצלנו".

הנפקתם את פלאזה, אתם הולכים להנפיק את המלונות ואת אינסייטק, ולהשקיע בהודו בענק, גם גמידה סל מתקדמת. הרבה עבודה.

"2007 תהיה שנה מעניינת לאלביט הדמיה. בכל התחומים".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#