"נכנסתי לשלב המכירות מוקדם מדי" - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
איפה טעיתי

"נכנסתי לשלב המכירות מוקדם מדי"

הרובוט של חברת מזור נשלח למלא את ייעודו בחדר הניתוח, אבל המנכ"ל אורי הדומי ביטל את העסקה והחזיר אותו לעוד שלוש שנות פיתוח

תגובות

הכירורג הניו יורקי שאליו פנה אורי הדומי בסוף הניתוח לא הבין מה הוא רוצה ממנו. מנכ"ל חברת מזור, שמייצרת רובוטים המסייעים למנתח גב ומוח להניח את כליו בדיוק במקום הנכון, השתתף בניתוח הראשון שבו הופעלה המערכת. זה אמור היה להיות אירוע חגיגי ומשמח, רגע השיא שמגיע אחרי שנים ארוכות של פיתוח. אלא שהדומי שצפה בניתוח היה מוטרד מאוד. "המערכת קרטעה", הוא אומר, "אחרי שנים של פיתוח, אישורים ממינהל התרופות מהמזון בארצות הברית (FDA), מאמרים בכתבי עת מדעיים וגיוס לקוחות ראשונים. על פניו היינו לגמרי מוכנים, אבל בניתוח שנכחתי בו ראיתי שהמערכת לא עובדת חלק.

"ניגשתי לרופא בסוף הניתוח ואמרתי לו: 'עשיתי טעות, מכרתי את המכונה מוקדם מדי, אני רוצה להחזיר לכם את הכסף'. המנתח היה בהלם. הוא אמר לי: 'אתה מגזים בתגובה שלך'. אבל הוא כיבד את זה".

אורי הדומי, מנכ"ל מזור רובוטיקס
תומר אפלבאום

ומה אמרו בעלי המניות על זה שאתה הורס את המכירה הראשונה שלכם?

"אם אני חושב שמשהו נכון, אני יודע לתקשר את זה גם לבעלי המניות. הטעות שלנו היתה ברורה. יצאנו מוקדם מדי, והייתי צריך לעצור את זה, אחרת היינו מקריבים את החברה"

איך בכלל קורה דבר כזה? הרי זו לא החלטה של רגע, אלא שנים של עבודה הובילו אליה.

"נפלנו בפח המוכר: אנשים בתחומנו חושבים שבשלות רגולטורית היא בשלות רפואית. העובדה שמוצר עבר את כל הרגולציה, את כל מבחני ה־FDA, לא אומרת שהוא יציב ובשל; זה רק אומר שהצלחת לשכנע שהוא בטוח. עם כל הכבוד ל־FDA, הוא לא הלקוח, הוא רק מגן עליו".

אתה היית אמור להיות מודע לפח הזה. הרי הגעת מסטארטאפ שנמכר, והכרת היטב את ה־FDA.

"זה נכון, אבל האופטימיות מסנוורת לפעמים. רציתי להאמין שברגע שיש לנו אישור FDA – נכבוש את העולם. כשהבנתי שהמערכת לא עובדת הייתי צריך לקבל החלטה קשה: האם להמשיך לשווק אותה או להחזיר את הכסף, ולחזור מוכן יותר. החלטתי שלתקן אכזבה של לקוח זה הרבה יותר יקר מהעצירה המיידית".

השלב הבא היה שלב יקר ולא מתוכנן. היה צריך לעבור משלב הניסויים על גופות ובבעלי חיים לניסוי קליני על בני אדם. אנשי הפיתוח העריכו שיידרשו 100 ניתוחים. הדומי יצא לגרמניה וגייס חמישה בתי חולים שישתתפו בניסוי. "אמרתי להם – עשרת הניתוחים הראשונים יהיו איומים אבל נשתפר, ובניתוח ה־50, תקבלו בדיוק את מה שביקשתם". אבל התברר שהוא שוב טעה. 100 הניתוחים הפכו ל־1,000 ושנת הפיתוח התארכה לשלוש שנים. העלות הנוספת היתה כ־30 מיליון דולר, אבל בדיעבד התברר שהדומי קיבל את ההחלטה הנכונה.

בארבע השנים האחרונות נמכרו 120 מערכות לבתי חולים בעולם. עד היום טופלו בעזרת המערכות של מזור כ־17 אלף חולים, והושתלו בעזרתן כ־130 אלף שתלים בגב ובמוח. מאז 2008 מזור היא חברה ציבורית שהונפקה במקביל בישראל ובארצות הברית. לפני כשלושה חודשים חשפה החברה את המוצר השני שלה שפיתוחו החל לפני שש שנים. 80% מעובדי החברה (המעסיקה כ־180 עובדים בארץ ובעולם) כלל לא ידעו על קיומו של הפיתוח הסודי. "לא רצינו לעורר ציפיות ובעיקר לא להחליף ישן בחדש", אומר הדומי. "יש נטייה בחברות לשכוח מהמוצר הישן ולהתרכז בחדש והמלהיב. אצלנו המוצר ה'ישן' הושק לפני ארבע שנים והיה לי חשוב למצות אותו עד תום".

היציאה המוקדמת מדי לשוק, וההערכה הלא מדויקת של זמן הפיתוח, לא היו הטעויות היחידות. גם אסטרטגיית השיווק התבררה כשגויה. "באתי מהעולם הדנטלי, שם את החלטת הרכש מקבל הרופא בעל הקליניקה, וידו תמיד קפוצה. עם התפישה הזאת הגעתי למזור, וחשבתי לעצמי – המוצר מוצלח אבל יקר, אולי במקום למכור אותו נמכור את השירות? החלטנו שעלות המכונה תהיה נמוכה, והתשלום יעשה על פי השימוש בה.

"מהר מאוד גיליתי שאנחנו טועים בגדול. בבית החולים הרופא הוא המשתמש, והלקוח הוא מנכ"ל בית החולים. אני צריך לשכנע אותו שאנחנו משרתים את האינטרסים שלו, וזה שיח אחר לגמרי מאשר שיח עם רופא. הטעות הזו יצרה אצלנו פריצת דרך. שינינו את התמחור מ־80 אלף דולר ל־800 אלף דולר, והמערכת נהפכה לאמצעי שעליו בית החולים בונה מודל עסקי המתבסס על רובוטיקה של המוח ועמוד השדרה".

לא היו בדירקטוריון שלכם אנשים שיכולים לכוון ולחסוך לחברה זמן וכסף?

"בדיעבד הבנתי שהייתי כל כך משכנע, עד שהם סמכו עלי. מאז למדתי שאני חייב להיות מוקף באנשים שהם פרקליטי השטן, שכל הזמן יאתגרו את מה שאני חושב, ולא יקבלו את דעתי בקלות. כתוצאה מכך בניתי דירקטוריון שיושבים בו אנשים בעלי ניסיון רב, שלא מפסיקים לשאול אותי שאלות קשות. זו אחת ההחלטות הכי חשובות שקיבלתי עד היום".

 

 



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#