"בהתחלה שלחנו אחד לשני בדיחות מטופשות - אחר כך כבר היו לנו רעיונות מטורפים" - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"בהתחלה שלחנו אחד לשני בדיחות מטופשות - אחר כך כבר היו לנו רעיונות מטורפים"

ישראלים לא יופתעו לגלות שהדרך לעבודה יעילה בצוות עוברת באמון הדדי, ובאווירה המתירה לכולם להתבטא בחופשיות. לחוקרים של גוגל בארצות הברית נדרשו כמה שנות מחקר כדי להבין זאת

7תגובות

כמו רוב בני ה־25, ג'וליה רוזובסקי לא היתה בטוחה מה היא רוצה לעשות בחייה. היא עבדה בחברת ייעוץ, אבל זה לא ממש התאים לה. אחר כך היא היתה עוזרת מחקר של שני פרופסורים באוניברסיטת הרווארד, וזה היה מעניין, אבל היא חשה בדידות. אולי תאגיד גדול יתאים לה יותר, ואולי סטארטאפ שצומח במהירות. הדבר היחיד שרוזובסקי ידעה בוודאות הוא שהיא רוצה לעבוד עם יותר אנשים. "רציתי להיות חלק מקהילה, חלק ממשהו שאנשים בונים ביחד", היא אומרת. היא חשבה על כמה אפשרויות שונות – חברות אינטרנט, תוכנית דוקטורט – אבל אף אחת מהן לא היתה הדבר הנכון עבורה. לכן, ב־2009, היא בחרה בדרך שאפשרה לה לדחות את ההחלטה הזו עוד קצת: היא הגישה בקשות לכמה בתי ספר למינהל עסקים והתקבלה לאוניברסיטת ייל.

כשרוזובסקי הגיעה לקמפוס, היא הוכנסה לקבוצת למידה שבית הספר גיבש במטרה לחזק את הקשרים החברתיים. השתתפות בקבוצות למידה כאלה נהפכה למעין טקס חניכה בתוכניות MBA – מסגרות שבהן סטודנטים מתנסים בעבודה בצוותים. כיום, עובד עשוי להתחיל יום עבודה במפגש עם צוות מהנדסים, אחר כך ישלח אימיילים לעמיתים שמשווקים מותג חדש, ובהמשך יצטרף לשיחת ועידה של תכנון קו מוצרים חדש לגמרי, וכל זאת תוך כדי פגישות שגרתיות עם העובדים. כדי להכין סטודנטים לעולם המורכב הזה, בתי ספר למינהל עסקים ברחבי ארצות הברית שינו את תוכניות הלימודים שלהם כך שאלה יכללו דגש רחב יותר על למידה בקבוצות.

בכל יום נהגו רוזובסקי וארבעת חברי הצוות שלה להיפגש כדי לדון במטלות, להשוות גיליונות ולחשוב על אסטרטגיות לקראת המבחנים. כולם היו חכמים וסקרנים, והיה להם הרבה במשותף: הם למדו באוניברסיטאות דומות ועבדו בחברות הפועלות באותם תחומים. החוויות המשותפות האלה, קיוותה רוזובסקי, יסייעו לעבודה, אבל נכונה לה אכזבה. "אנשים אומרים שכמה מחבריהם הטובים ביותר הגיעו מקבוצות למידה משותפות בלימודי ה־MBA", היא אומרת. "אצלי זה לא היה כך".

אילוסיב נטוורקס

קבוצת הלמידה של רוזובסקי נהפכה למוקד של מתחים. "הרגשתי שעלי להוכיח את עצמי", היא אומרת. הדינמיקה של הצוות דחפה אותה אל הקצה. חברי הקבוצה התחרו על עמדות ההנהלה או ביקרו זה את רעיונותיו של זה. היו עימותים לגבי מי אחראי למה ומי צריך לייצג את הקבוצה בשיעור. "אנשים ניסו להפגין סמכות בכך שדיברו בקול רם או התפרצו זה לדבריו של זה", מספרת רוזובסקי.

לבסוף, היא התחילה לחפש קבוצות אחרות. חבר לכיתה סיפר לה שכמה סטודנטים מרכיבים צוותים עבור תחרויות שבהן מציעים המשתתפים פתרונות לבעיות אמיתיות בעולם העסקים, ולאחר מכן צוות שופטים בוחן את ההצעות ומעניק פרסים לטובות שבהן. התחרות היו בהתנדבות, אבל העבודה לא היתה שונה מאוד ממה שרוזובסקי כבר עשתה עם החברים בקבוצת הלמידה שלה: הרבה מחקרים וניתוחים פיננסיים, כתיבה של דו"חות ועריכת מצגות. חברי הצוות שלה בתחרות היו בעלי חוויות מקצועיות מגוונות: קצין בצבא, חוקרת במכון מחקר, מנהל ארגון ללא מטרות רווח בתחום הבריאות ויועצת לתוכנית פליטים. ואולם למרות הרקע השונה, היתה כימיה טובה בין כולם. הם שלחו אלה לאלה בדיחות מטופשות ובילו את עשר הדקות הראשונות בכל פגישה בשיחות חולין. כשהגיע הזמן לסיעור מוחות, "כבר היו לנו המון רעיונות מטורפים", אומרת רוזובסקי.

באחת התחרויות התבקשו הצוותים לחשוב על עסק חדש שיחליף את הקיוסק שהפעילו הסטודנטים בקמפוס של ייל. רוזובסקי הציעה חדר תנומה שייצר רווח ממכירת אטמי אוזניים וכיסויי עיניים. מישהו אחר הציע למלא את החלל במשחקי וידאו ישנים. היו רעיונות לגבי החלפת בגדים. רוב ההצעות לא היו מעשיות, אבל "כולנו הרגשנו שאנחנו יכולים להגיד זה לזה הכל", היא מספרת. "איש לא חשש ששאר חברי הצוות ישפטו אותו". בסופו של דבר, הצוות החליט על תוכנית לחדר כושר קטן עם מעט מכשירים וכמה חוגים. הם זכו בתחרות (חדר הכושר הקטן – עם שני אופני כושר ושלושה הליכונים – עדיין קיים).

קבוצת הלמידה של רוזובסקי התפזרה בסמסטר השני שלה (הסטודנטים היו צריכים להחליט אם להמשיך או לא). אולם חברי צוות התחרות שלה נותרו קרובים במשך כל השנתיים שלמדה בייל.

רוזובסקי תוהה כיצד יתכן ששתי חוויות של עבודה קבוצתית עשויות להיות כה שונות זו מזו. בכל אחת מהקבוצות שבהן היתה חברה היו אנשים מבריקים וחברותיים, וכשהיא שוחחה בארבע עיניים עם חברים בקבוצת הלמידה, השיחות תמיד היו נעימות. רק כשכולם התאספו כקבוצה, המצב השתנה. לעומת זאת, בצוות התחרות שלה תמיד היתה אווירה טובה. במובן מסוים, חברי הצוות אפילו הסתדרו טוב יותר כקבוצה מאשר כחברים בודדים.

העידן רווי המידע שבו אנחנו חיים מאפשר לנו לבחון את הרגלי העבודה שלנו בצורה שדורות קודמים יכולים היו רק לחלום עליה. כיום, בקמפוסים של חברות ובאוניברסיטאות, פסיכולוגים, סוציולוגים וסטטיסטיקאים מקדישים את עצמם לחקר של כל דבר – מהרכבי צוותים ועד לדפוסי אימיילים – במטרה להבין איך להפוך את עובדיהן לגרסאות מהירות יותר, טובות יותר ויעילות יותר של עצמם. "אנחנו חיים בתור זהב מבחינת ההבנה של פריון העבודה של כל אדם", אמר מרשל ואן אלסטיין, חוקר במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT), שבוחן את האופן שבו אנשים חולקים מידע. "אנחנו יכולים לנתח את הבחירות הקטנות שכל אחד מאתנו עושה – החלטות שרובנו אפילו לא מבחינים בהן – ולהבין מדוע אנשים מסוימים יעילים הרבה יותר מאחרים".

רבות מהחברות הגדולות ביותר הבינו כבר שניתוח ושיפור של עובדים אינדיבידואלים – נוהג שנקרא "אופטימיזציית ביצועים של עובד" – אינם מספקים. בשעה שהמסחר נעשה גלובלי ומורכב יותר ויותר, חלק גדול מהעבודה המודרנית נהפך למבוסס על צוותים. מחקר שפורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו" בינואר הראה כי הזמן שמנהלים ועובדים משקיעים בפעילויות משותפות גדל ב־50% או יותר בשני העשורים האחרונים, וכי בחברות רבות, יותר מ־75% מיום העבודה של כל עובד 
מוקדשים לתקשורת עם עמיתים.

בעמק הסיליקון מעודדים מתכנתים לעבוד ביחד, בין היתר מאחר שמחקרים מראים כי קבוצות נוטות לייצר חדשנות, לזהות טעויות ולמצוא פתרונות לבעיות מהר יותר וטוב יותר מאינדבידואלים. מחקרים גם הראו כי אנשים שעובדים בצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר ומדווחים על שביעות רצון גבוהה יותר. במחקר מ־2015 העידו מנהלים כי הרווחיות עולה כשעובדים משתפים פעולה יותר. בחברות, גופים ממשלתיים ובתי ספר, צוותים הם כעת יחידה בסיסית בתוך הארגון. אם חברה רוצה לעקוף את מתחרותיה, עליה להשפיע לא רק על האופן שבו אנשים עובדים, אלא גם על האופן שבו הם עובדים ביחד.

גוגל החלה להתמקד בבניית הצוות המושלם לפני כחמש שנים. בעשור האחרון היא השקיעה מיליוני דולרים במדידה של כמעט כל מרכיב בחייהם של עובדיה. מחלקת People Operations של גוגל בדקה כל דבר, החל בתדירות שבה אנשים מסוימים אוכלים ביחד (העובדים היעילים ביותר בונים רשתות גדולות יותר, בכך שהם מחליפים מדי פעם את שותפיהם לארוחה), וכלה בתכונות שחולקים המנהלים הטובים ביותר (באופן לא מפתיע, תקשורת טובה והימנעות ממיקרו־ניהול הם רכיבים חיוניים).

זמן רב סברו המנהלים הבכירים בחברה כי המרשם לבניית הצוותים הטובים ביותר הוא פשוט לשלב בין האנשים הטובים ביותר. הם הסתמכו גם על הנחות מקובלות, כמו "עדיף להכניס טיפוסים מופנמים לצוות אחד", ו"צוותים יעילים יותר כשכולם חברים גם מחוץ לשעות העבודה", אומר אביר דובי, מנהל בחטיבת People Analytics של גוגל. אבל, הוא מוסיף, "התברר שאיש לא באמת בדק אם האמירות האלה נכונות".

ב־2012 השיקה החברה יוזמה – תחת שם הקוד "פרויקט אריסטו" – שנועדה לבחון מאות מהצוותים של גוגל ולהבין מדוע חלק מהם כושלים בעוד שאחרים מצליחים. דובי, שעמד בראש הפרויקט, קיבץ כמה מהסטטיסטיקאים, היועצים הארגוניים, הסוציולוגים והמהנדסים הטובים בחברה. הוא גם נזקק לחוקרים. רוזובסקי כבר החליטה אז שמה שהיא רוצה לעשות בחייה הוא לחקור הרגלים ונטיות של אנשים. אחרי שסיימה את לימודיה בייל, היא גויסה לגוגל והחלה עד מהרה לעבוד בפרויקט אריסטו.

חוקרי פרויקט אריסטו צללו לתוך מאגר של מחקרים אקדמיים שבדקו איך צוותים עובדים, שמשתרע על פני 50 השנים האחרונות. האם הצוותים הטובים ביותר מורכבים מאנשים בעלי אינטרסים דומים? האם חשוב שכולם יונעו באמצעות אותם סוגי תגמול? בהתבסס על המחקרים הללו, החוקרים בחנו את הרכבי הצוותים בתוך גוגל: באיזו תדירות חברי הצוות נפגשים מחוץ לשעות העבודה? האם יש להם תחביבים דומים? האם הרקע ההשכלתי שלהם דומה? האם עדיף שכל חברי הצוות יהיו חברותיים, או שכולם יהיו ביישנים? הם שרטטו גרפים שהראו באילו צוותים יש חפיפה של חברים, ואילו קבוצות עלו בהישגיהן על היעדים שהוצבו להן. הם בדקו כמה זמן הצוותים נשארו ביחד ואם לאיזון מגדרי היתה השפעה על הצלחתם.

איור אילה טל

ואולם, התברר שכמעט בלתי־אפשרי לאתר דפוסים כלשהם להשפעה של הרכב הצוות על הצלחתו. "בדקנו 180 צוותים מכל החברה", אומר דובי. "שום דבר לא הראה ששילוב של סוגי אישיות מסוימים או כישורים או רקעים שינה משהו. לחלק ה'מי' של המשוואה פשוט לא היתה השפעה". כמה מהצוותים שהיו מדורגים בין היעילים ביותר בגוגל, למשל, היו מורכבים מחברים שנהגו להיפגש גם מחוץ לעבודה, אך אחרים הורכבו מאנשים שהיו כמעט זרים זה לזה; חלק מהקבוצות חיפשו מנהלים חזקים, ואילו אחרות העדיפו מבנה פחות היררכי; והמפתיע מכל – לשני צוותים שהיו בעלי הרכב כמעט זהה, כולל חפיפה מסוימת בין כמה מחבריהן, היו רמות שונות לחלוטין של יעילות. "בגוגל, אנחנו טובים במציאת דפוסים", אמר דובי. "כאן לא היו שום דפוסים בולטים".

כשהתקשו להבין מה הופך צוות למצליח, עברו רוזובסקי ועמיתיה לבחון את הנורמות ששררו בקבוצות: צוות אחד עשוי להחליט שהסכמה עדיפה על ויכוח; אחר עשוי לפתח תרבות שמעודדת דיונים סוערים. נורמות יכולות להיות מוסכמות בשתיקה או מוצהרות, אך ההשפעה שלהן היא לעתים קרובות משמעותית. חברי צוות יכולים להתנהג בצורה מסוימת כאינדיבידואלים, אבל כשהם בקבוצה, הנורמות של הצוות בדרך כלל עולות על ההרגלים שלהם ומעודדות הזדהות עם הקבוצה.

חוקרי פרויקט אריסטו החלו לחפש נורמות. הם בדקו מקרים שבהם חברי צוותים תיארו התנהגות מסוימת כ"כלל לא־כתוב" או הסבירו דברים כ"תרבות הקבוצה". אחרי שבדקו כ־100 צוותים במשך יותר משנה, הסיקו כי הבנה של נורמות הקבוצה והשפעה עליהן הן המפתח לשיפור הצוותים בגוגל. אבל רוזובסקי, בשלב זה כבר חוקרת מובילה, צריכה היתה עדיין להבין אילו נורמות הן המשפיעות ביותר. המחקר זיהה עשרות דפוסי התנהגות שנראו חשובים, אלא שלפעמים הנורמות של צוות יעיל אחד היו הפוכות מאלה של צוות יעיל אחר. האם עדיף שכולם ידברו כמה שהם רוצים, או שמנהיג חזק צריך לנהל את הדיונים? האם יעיל יותר שאנשים ינהלו דיון פתוח, או שיש להרגיע קונפליקטים? הנתונים לא סיפקו פסק דין ברור. למעשה, הנתונים הצביעו לעתים על כיוונים הפוכים. הדבר היחיד שגרוע יותר מאי־מציאת דפוס הוא מציאה של יותר מדי דפוסים. אילו נורמות, תהו רוזובסקי ועמיתיה, הופכות צוות למצליח?

דמיינו לעצמכם שהוזמנתם להצטרף לאחת מתוך שתי קבוצות. צוות א' מורכב כולו מאנשים חכמים ומצליחים. אם תצפו בסרטון שמראה את הצוות הזה בשעת עבודה, תראו מקצוענים שממתינים עד שעולה סוגיה שבה הם מתמחים, ואז מדברים באריכות ומסבירים מה הקבוצה צריכה לעשות. כשמישהו מעיר הערה צדדית, הדובר עוצר, מזכיר לכולם את סדר היום ומשיב את הדיון למסלולו. הצוות יעיל. אין שום פטפוטי סרק או ויכוחים ארוכים. הפגישה מסתיימת כמתוכנן ומתפזרת כך שכל אחד יוכל לשוב לעמדה שלו. צוות ב' שונה. הוא מחולק באופן שווה בין מנהלים מצליחים למנהלי ביניים עם מעט הישגים מקצועיים. בדיונים, חברי הקבוצה קופצים מנושא לנושא ואנשים מתערבים זה בדבריו זה ומשלימים איש את רעיונותיו של רעהו. כשחבר צוות משנה לפתע נושא, היתר ממשיכים בעקבותיו. בתום הפגישה, היא לא באמת מסתיימת: כולם נשארים לשבת בחדר, מרכלים ומדברים על חייהם. לאיזו קבוצה הייתם מעדיפים להצטרף?

ב־2008, קבוצה של פסיכולוגים מקרנגי מלון, MIT ויוניון קולג' החלה לחפש תשובה לשאלה דומה לזו. "במאה האחרונה, פסיכולוגים השיגו התקדמות משמעותית בהגדרה ומדידה של אינטליגנציה באינדיבידואלים", כתבו החוקרים בכתב העת Science ב־2010. "השתמשנו בגישה הסטטיסטית שפותחה לאינטליגנציה אינדיבידואלית כדי למדוד את האינטליגנציה של קבוצות". אבל החוקרים רצו לדעת אם מנת המשכל הקולקטיבית של הצוות שונה מהאינטליגנציה של כל אחד מהחברים הבודדים. לשם כך הם גייסו 699 אנשים, חילקו אותם לקבוצות קטנות ונתנו לכל אחת מהן שורה של משימות שדרשו סוגים שונים של שיתוף פעולה. במשימה אחת, למשל, התבקשו המשתתפים לערוך סיעור מוחות לגבי השימושים האפשריים של לבנת בניין פשוטה. חלק מהצוותים חשבו על עשרות שימושים; אחרים פשוט תיארו אותם שימושים במילים שונות. במשימה אחרת התבקשו הקבוצות לתכנן מסע קניות ולתת לכל חבר בקבוצה רשימת קניות אחרת. הדרך היחידה להשיג ציון מרבי היתה שכל חבר יקריב פריט שהוא באמת רוצה למען משהו שהצוות באמת זקוק לו. חלק מהקבוצות חילקו בקלות את הקניות; אחרות לא הצליחו למלא את עגלות הקניות מאחר שאף אחד לא מוכן היה להתפשר.

מה שהכי עניין את החוקרים היה שהצוותים שהצליחו במשימה אחת, בדרך כלל ביצעו היטב גם את האחרות. לעומת זאת, צוותים שכשלו בדבר אחד נטו להיכשל בהכל. החוקרים הסיקו שמה שהבדיל את הצוותים הטובים מאלה שלא תפקדו היה האופן שבו חברי הצוות התייחסו זה לזה. מה שבלבל אותם היה שלא כל הצוותים הטובים התנהגו באותה צורה. "בחלק מהצוותים היו כמה אנשים חכמים שהבינו איך לחלק את העבודה באופן שווה", אמרה אניטה וולי, ראש צוות החוקרים. "בצוותים אחרים היו חברים ממוצעים למדי, אבל הם מצאו דרכים לנצל את היתרונות היחסיים של כל אחד. בחלק מהצוותים היה מנהיג חזק אחד, והיו כאלה שבהם כולם היו בעלי תפקיד מנהיגותי".

ככל שהחוקרים בחנו את הצוותים יותר לעומק, הם הבחינו בשני דפוסי התנהגות משותפים לכל הצוותים הטובים. ראשית, בצוותים האלה, כל אחד מהחברים זכה להתבטא באופן שווה לאחרים, תופעה שהחוקרים כינו "שוויון בחלוקת תורים". שנית, לכל הצוותים הטובים היתה רגישות חברתית גבוהה – דרך יפה יותר לומר שחבריהם ידעו לומר כיצד אחרים חשים לפי טון הדיבור, הבעות וסימנים לא מילוליים אחרים.

במילים אחרות, אם היתה ניתנת לכם בחירה בין צוות א' הרציני לבין צוות ב' ה"זורם בחופשיות", סביר להניח שהייתם בוחרים בצוות ב'. צוות א' אולי מורכב מאנשים חכמים ויעילים, אך הנורמות שנהוגות בו לא מעודדות ביטוי שווה לכולם, ואין הרבה שיתוף של מידע אישי שמאפשר לאנשים לקלוט כיצד חבריהם לקבוצה מרגישים. יש סבירות גבוהה שחברי צוות א' ימשיכו לפעול כאינדיבידואלים גם כשהם ביחד, וסיכוי נמוך לכך שכקבוצה תהיה להם אינטליגנציה קולקטיבית גבוהה. לעומת זאת, בצוות ב', אנשים נכנסים לעתים זה לדבריו של זה ומנהלים שיחות חולין במקום להתמקד בסדר היום. הצוות אולי נראה לא־יעיל למתבונן מהצד, אבל כל חברי הצוות מתבטאים, הם רגישים זה למצב רוחו של זה וחולקים חוויות ורגשות. צוות ב' אולי לא מכיל הרבה כוכבים, אבל הסכום, במקרה הזה, עולה על סך חלקיו.

בפסיכולוגיה, תכונות כמו "חלוקת תורים בשיחה" ו"רגישות חברתית" הן חלק ממה שמכונה "ביטחון פסיכולוגי" – תרבות קבוצתית שפרופ' איימי אדמונסון מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד מגדירה כ"אמונה משותפת של חברי קבוצה בכך שהקבוצה היא מקום בטוח לנטילת סיכונים בין־אישיים". ביטחון פסיכולוגי הוא "תחושת ביטחון בכך שהקבוצה לא תביך, תדחה או תעניש מישהו על כך שהוא מבטא את עצמו", כתבה אדמונסון במחקר שפורסם ב־1999. "הוא מתאר אווירה קבוצתית שמתאפיינת באמון בין־אישי ובכבוד הדדי שמאפשרים לאנשים להיות מי שהם ולחוש בנוח עם זה".

כשרוזובסקי ועמיתיה בגוגל נתקלו בנושא הביטחון הפסיכולוגי במאמרים אקדמיים, הם חשו שלפתע כל פיסות הפאזל נופלות למקומן. מתכנת אחד, למשל, סיפר לחוקרים כי מנהיג הצוות שלו היה ישיר מאוד, "מה שיוצר עבורך חלל בטוח כדי שתוכל ליטול בו סיכונים". הצוות הזה, העריכו החוקרים, היה בין הצוותים המצליחים ביותר של גוגל. לעומת זאת, מתכנת אחר סיפר להם כי "למנהיג הצוות היה קשה לשלוט ברגשותיו". הוא אמר כי המנהל נלחץ מבעיות קטנות וניסה כל הזמן להיות בשליטה. "לא אהבתי לעבוד איתו כשהוא היה 'במושב שליד הנהג'", אמר, "כי הוא כל הזמן ניסה לקחת את ההגה ולרסק את המכונית". החוקרים העריכו שהצוות הזה לא הגיע להישגים טובים.

"זה נשמע לי הגיוני, אולי בגלל החוויות שלי בייל", אומרת רוזובסקי. "הייתי בצוותים מסוימים שהתישו אותי, ובאחרים קיבלתי המון אנרגיה מהקבוצה". קבוצת הלמידה של רוזובסקי בייל היתה מעייפת כי הנורמות שהיו נהוגות בה, וכללו מאבקי מנהיגות ונטייה לביקורתיות, גרמו לה לעמוד כל הזמן על המשמר. לעומת זאת, הנורמות של הקבוצה שהשתתפה בתחרויות – התלהבות מרעיונות שאחרים מציעים, בדיחות ושיחות חולין – אפשרו לכולם לחוש נינוחים ומלאי אנרגיה.

עבור פרויקט אריסטו, המחקר לגבי ביטחון פסיכולוגי הצביע על נורמות מסוימות שחיוניות להצלחה. היו עוד דפוסי התנהגות חשובים – כמו לוודא שלקבוצות יש מטרות ברורות ויצירת תרבות של מהימנות. אבל כל הנתונים הראו שביטחון פסיכולוגי, יותר מכל דבר אחר, חיוני לעבודה קבוצתית. "היינו צריכים לגרום לאנשים ליצור אווירה של ביטחון פסיכולוגי", סיפרה רוזובסקי. אבל לא היה ברור עדיין איך. יצירת ביטחון פסיכולוגי היא מטבעה מעט מבולגנת וקשה ליישום. אפשר לומר לאנשים לדבר רק בתורם ולהאזין זה לזה יותר, ואפשר להורות לעובדים להיות רגישים לחבריהם. אבל רבים מהאנשים שעובדים בגוגל נהפכו למהנדסי תוכנה מאחר שרצו מלכתחילה להימנע מדיבור על רגשות.

בסוף 2014, רוזובסקי ועמיתיה לפרויקט אריסטו החלו לחלוק את ממצאיהם עם קבוצות נבחרות מבין 51 אלף העובדים של גוגל. בשלב הזה הם כבר היו אחרי שלוש שנים של סקרים, ראיונות וניתוחים. הם עדיין לא ידעו איך ליישם בקלות ביטחון פסיכולוגי בחברה, אבל קיוו שפרסום המחקר שלהם בתוך גוגל יעודד עובדים להגות רעיונות משלהם. אחרי שרוזובסקי העבירה מצגת, ניגש אל צוות החוקרים גבר גבוה ורזה בשם מאט סקגוצ'י. הוא היה בעל רקע לא שגרתי יחסית לעובד גוגל: כ־20 שנה קודם לכן הוא היה חבר בצוות ימ"מ בוולנאט קריק שבקליפורניה, אבל עזב כדי להיהפך לאיש מכירות בתחום האלקטרוניקה, ובסופו של דבר הגיע לגוגל כמנהל בדרג ביניים ופיקח על צוותי מהנדסים שמגיבים כשאתרי החברה או שרתיה נופלים. "אני כנראה האיש בר המזל הכי גדול עלי אדמות", אומר סקגוצ'י. "אני לא מהנדס. לא למדתי מחשבים באוניברסיטה. כל מי שעובד אצלי הרבה יותר חכם ממני". ואולם סקגוצ'י מוכשר בניהול עובדים טכניים, וכתוצאה מכך, הצליח בגוגל.

רויטרס

סקגוצ'י התעניין במיוחד בפרויקט, מאחר שהצוות שעליו פיקח בעבר בגוגל לא הצליח להתגבש. "היה שם מהנדס בכיר אחד שדיבר ודיבר, וכולם חששו לחלוק על דעתו", הוא מספר. "הדבר הקשה ביותר היה שכולם אהבו את הבחור הזה מחוץ לעבודה בקבוצה, אבל בכל פעם שישבו ביחד כצוות, קרה משהו ששיבש לגמרי את התרבות הפנימית". סקגוצ'י עצמו נהפך באחרונה למנהלו של צוות חדש, ורצה להבטיח שהמקרה הזה לא יישנה. לכן שאל את החוקרים אם יוכלו לעזור. הם ערכו עבורו סקר שבדק את הנורמות בקבוצה, אך כשסקגוצ'י ביקש מהצוות להשתתף, הוא נתקל בספקנות. "זה נשמע לי כמו בזבוז זמן", אומר שון לורן, מהנדס. "אבל מאט היה הבוס החדש שלנו, והוא ממש רצה את זה, אז הסכמנו".

הצוות השלים את הסקר, וכמה שבועות לאחר מכן, סקגוצ'י קיבל את התוצאות, שהפתיעו אותו. הוא ראה את הצוות כיחידה חזקה. אבל התוצאות הראו על חולשות: כשהתבקשו לדרג עד כמה מובן היה תפקידו של הצוות ואם לעבודתו היתה השפעה, חברי הצוות נתנו ציונים נמוכים עד בינוניים. התשובות האלה הטרידו את סקגוצ'י, משום שהוא לא קלט את חוסר שביעות הרצון הזה. הוא רצה שכולם יהיו מרוצים מעבודתם. הוא כינס את הצוות כדי לדון בתוצאות וביקש מכל אחד לחלוק משהו אישי לגבי עצמו. הוא עצמו דיבר ראשון: "אחד הדברים שאנשים לא יודעים עלי הוא שאני חולה בסרטן, בשלב 4", סיפר לקבוצה. ב־2001, המשיך, רופא אבחן גידול בכליה שלו. כשהגידול אובחן, הסרטן כבר התפשט לעמוד השדרה שלו. במשך כמעט חמש שנים, הוא התפשט באטיות וסקגוצ'י עבר טיפולים תוך שהוא ממשיך לעבוד. באחרונה גילו הרופאים ממצא מדאיג חדש בכבד שלו. זה כבר היה חמור הרבה יותר, הוא הסביר. איש לא ידע מה לומר. הצוות עבד אתו במשך כעשרה חודשים. איש לא חשד שהוא מתמודד עם דבר כזה.

"כשמאט עמד שם וסיפר לנו שהוא חולה ושמצבו לא עומד להשתפר, ו... אתם יודעים, מה שזה אומר", אומר לורן. "זה היה רגע קשה ומאוד מיוחד". אחרי שסקגוצ'י דיבר, עמדה חברה אחרת בצוות ותיארה את הבעיות הבריאותיות שלה. אחר סיפר על פרידה קשה שעמה התמודד. בסופו של דבר, הצוות עבר להתמקד בסקר. היה להם קל יותר לדבר בכנות על הדברים שהפריעו להם, החיכוכים הקטנים והבעיות היומיומיות. הם הסכימו לאמץ כמה נורמות חדשות: מעתה ואילך, סקגוצ'י יעשה מאמץ מיוחד להסביר לחברי הצוות כיצד העבודה שלהם משתלבת במשימה הגדולה יותר של גוגל. הם הסכימו שכל אחד מהם יאמר כשהוא חש שמשאירים אותו בחוץ או סתם כשהוא במצב רוח לא טוב.

לא היה בסקר שום דבר שחייב את סקגוצ'י לחלוק את המידע אודות מחלתו עם הצוות. גם במחקר של פרויקט אריסטו לא נאמר כי אנשים חייבים להיפתח לגבי הקשיים שלהם בחיים כדי לדון בנורמות של הקבוצה. אבל לסקגוצ'י נשמע הגיוני שהביטחון הפסיכולוגי והשיח הרגשי קשורים זה בזה. ההתנהגות שיוצרת את הביטחון הפסיכולוגי – דיבור לפי התור ואמפתיה – היא חלק מהכללים הלא כתובים שאנחנו כאינדיבידואלים פונים אליהם לעתים כשאנחנו צריכים לבסס קשר, והקשרים האנושיים האלה חשובים לא פחות מכל דבר אחר בעבודה. למעשה, הם חשובים לפעמים הרבה יותר. "אני חושב שעד לאותו רגע היתה בראשי הפרדה בין חיי העבודה לחיים האישיים", אומר לורן. "אבל העניין הוא שהעבודה היא החיים שלי. אני מבלה את רוב זמני בעבודה. את רוב החברים שלי הכרתי דרך העבודה. אם אני לא יכול להיות פתוח וכן בעבודה, אני לא באמת חי".

מה שפרויקט אריסטו לימד אנשים בתוך גוגל הוא שאיש לא רוצה לעטות על עצמו "מסכת עבודה" כשהוא נכנס למשרד. איש לא רוצה להשאיר חלק מהאישיות והעולם הפנימי שלו בבית. אבל כדי להיות נוכחים לגמרי בעבודה, כדי לחוש ביטחון פסיכולוגי, אנחנו חייבים לדעת שאנחנו יכולים לחוש חופשיים מספיק, לפעמים, לחלוק את הדברים שמפחידים אותנו מבלי לחשוש מההשלכות. אי אפשר להתמקד רק ביעילות. כשאנחנו מתחילים את הבוקר בעבודה עם צוות מהנדסים, אחר כך שולחים אימיילים לאנשי השיווק ואז מצטרפים לשיחת ועידה, אנחנו רוצים לדעת שהאנשים האלה באמת מקשיבים לנו. אנחנו רוצים לדעת שהמשרד הוא לא רק עבודה.

סקגוצ'י יודע שבשל התפשטות הסרטן שלו, כנראה שלא נשאר לו עוד הרבה זמן לחיות. אשתו ביקשה ממנו שלא יעזוב את גוגל. הוא כנראה יעשה זאת בשלב מסוים, אבל לפי שעה, העזרה להצלחת הצוות "היא הדבר המשמעותי ביותר שאי פעם עשיתי", הוא אומר. הוא מעודד את הקבוצה לחשוב על האופן שבו העבודה והחיים מתערבבים. חלק מזה הוא ההבנה כמה הגשמה יש בעבודה. פרויקט אריסטו "מוכיח כמה קבוצה נהדרת היא דבר חשוב. למה שאעזוב את זה? למה שלא אבלה זמן עם אנשים שאני חשוב להם?".

 

תרגום: רונית דומקה



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#