"אני הולך לחטוף לכם את השוק" - מה קורה כשהרעיון המהפכני שלכם מותקף - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"אני הולך לחטוף לכם את השוק" - מה קורה כשהרעיון המהפכני שלכם מותקף

לפני יותר מ-15 שנה עלה לאוויר אתר שהציע לראשונה טיסות מוזלות לחו"ל של הרגע האחרון ■ עד כמה שזה נשמע מוזר, אף אחד לא חשב על זה קודם ■ הדקה ה-90, החברה מאחורי הרעיון, נאלצה להתמודד מאז עם איבוד היתרון וכניסתם של מתחרים חדשים ■ ולא רק היא: קחו לדוגמה את פרטנר ויד2

10תגובות

באחד החודשים האחרונים של 1997 ישבו צביקה מושקוביץ ואילן כהן, לימים הבעלים של הדקה ה–90, בפנים נפולות בכיכר לסטר בלונדון לאחר שהתבשרו כי חברה בריטית גדולה חזרה בה מכוונתה לרכוש את הרעיון שבו היו שותפים - "המכרז של המדינה", שבו פורסמו בעיתוני סוף השבוע הצעות לרכישת מוצרים שונים בשיטת מכרז. הכל כבר היה לקראת חתימה, ואז, כפי שקורה לעתים, הקונה נסוג והעסקה נפלה.

תוך כדי שיחה בין השניים קלט מושקוביץ בזווית עינו דוכן למכירת כרטיסים מוזלים להצגות שמוצגות באותו הערב. זו בוודאי לא היתה הפעם הראשונה שראה את הדוכן, אבל זו כן היתה הפעם הראשונה שבה הוא תהה מדוע מה שטוב להצגות לא יכול להתאים גם לעולם התיירות, כלומר שלא רק הצגות אפשר למכור ברגע האחרון, אלא גם חופשות. התובנה הזאת הביאה להקמתו של אתר הדקה ה-90, שהתמחה במכירת כרטיסים מוזלים למי שמוכן לטוס לחו"ל ממש ברגע האחרון.

שחר תורג'מן
אייל טואג

הרעיון היה פשוט ביותר. בכל טיסה נשארים כמה מקומות פנויים. ההצעה של הדקה ה–90 היתה טובה לשני הצדדים: לחברות התעופה, שעד אז נאלצו להמריא עם מקומות פנויים במטוס, וללקוחות (בעיקר מהירי ההחלטה שבהם), שהשיגו הנחה משמעותית במחירי הטיסות.

דילים של חופשות של הרגע האחרון הוא כיום דבר טריוויאלי, מוצר שכל חברת תיירות משווקת, אבל באותם ימים היה זה מהלך מהפכני בענף, שעירער את היסודות שלו. "אין הרבה מותגים שיכולים להתהדר בכך ששינו הרגלי צריכה של ציבור שלם", אומר שחר תורג'מן, מנכ"ל קבוצת הדקה ה–90. "עד אז הציבור בישראל היה רגיל להזמין את החופשה מראש, והלקוח תוגמל על כך שהזמין מראש טיסות במחירים נוחים יותר. הקונצפט של הדקה ה–90 אמר בדיוק את ההפך, מה שגרם לסוכני נסיעות לחשוש. כשאתה מביא למישהו מוצר במחיר בלתי הגיוני בעליל, הוא יהיה ספונטני גם אם הוא שמרן ושבלוני והכי מתוכנן בעולם. הציבור הישראלי, שאוהב מאוד לדפוק את השיטה, זיהה את המותג עם הפעולה הזאת".

ההימור על הרגע האחרון התברר כלא פחות מהברקה עסקית, והחברה התחילה לשגשג ואף הצליחה לשמור על הייחודיות שלה בנישה הזאת במשך כעשור. ואולם אז הבלעדיות התפוגגה: חברות תיירות נוספות ראו כי טוב והתחילו להציע גם הן מוצרי תיירות שנותרו על המדף עד הימים האחרונים לפני הטיסה במחירים נמוכים. "כיום, כשמגלים משהו חדש ומצליח ישר מחקים אותו, אבל אז לא היה קל כל כך לחקות דברים. לקח לחברות האחרות זמן להבין שיש כאן מישהו שעושה בוננזה על הסגמנט הזה", אומר תורג'מן.

אורנג'

הדקה ה–90, שמאז 2000 נמצאת בבעלותה של קבוצת ידיעות אחרונות (35%), מושקוביץ (20%), כהן (20%) ומשקיעים מאירופה (25%), פועלת כיום בשוק תחרותי מאוד, ללא יתרון בולט נראה לעין. כך למשל, אפשר למצוא כרטיסים מוזלים לרגע האחרון בכל אתר תיירות כמו גוליבר, איסתא, אופיר טורס ואחרים במחירים דומים.

איבוד היתרון הקונצפטואלי והחתרני שהזניק את החברה אילץ אותה להתמודד עם מציאות עסקית חדשה. למרות כל זאת, תורג'מן טוען כי החברה מצליחה לבדל את עצמה מהאחרות ולצמוח. ב–2013 הסתכמו המכירות של קבוצת הדקה ה–90 ב–370 מיליון שקל, ותורג'מן טוען כי למרות מבצע צוק איתן בקיץ האחרון, היא סיימה את השנה בגידול ברווחים.

גוליבר ואתרים נוספים מציעים חבילות אטרקטיביות לא פחות, אז במה מתבטא היתרון שלכם?

יד 2

תורג'מן: "אומרים לי שאנחנו ה'יצחק לוי' של עולם התיירות - אנחנו נקודת ההשוואה. כמו שכשרוצים לברר מחיר של מכונית נכנסים ליצחק לוי, ככה כשרוצים לראות כמה תעלה חופשה נכנסים לדקה ה-90. אני לא אומר שבהכרח יקנו אצלי, אבל כן יחפשו אצלי כדי לקבל מושג לגבי המחיר בשוק".

זה לא מספיק בשביל להרוויח.

אייל טואג

"נכון. ולכן אנחנו מנסים להיות כל הזמן פורצי דרך. כשהמתחרים נכנסו לשוק והבנו שהסביבה העסקית השתנתה, ניסינו לחשוב לאן התעשייה הזאת הולכת, והבנו שהכיוון הוא אונליין. גם זה נשמע כיום טריוויאלי, אבל לפני חמש שנים זה בכלל לא היה ברור מאליו שלקוח ירכוש דרך האינטרנט חופשה ב–3,000 שקל. הוא יכול לרכוש מוצר זול בהרבה, אבל לא משהו יקר כל כך. הקולגות שלי אמרו שאני אראה מזה פירורים. צריך לזכור שבאותה תקופה גם אם היה מקובל להזמין חופשה באינטרנט, אז עדיין סוכן היה מתקשר אליך לוודא פרטים, ואילו אנחנו אמרנו שמתקשרים עם הלקוח רק בהודעות SMS ומיילים. העובדים שלי חששו ממה שיקרה אם לקוח הקליד בטעות משהו לא נכון, ואני אמרתי — בואו נראה כמה טועים כאלה יש. כיום 65% מההזמנות שלנו הן פול־אונליין, זאת אומרת בלי שיחה עם סוכן".

נכון, עברו השנים, וכיום להיות סוכן אונליין (OTA — Online Travel Agent) זה לא שוס גדול. מרבית חברות התיירות הגדולות מדווחות על 20%–30% הזמנות אונליין. החברה העיקרית שאותה רואה הדקה ה–90 כמתחרה בנושא היא גוליבר, ואפילו היה משא ומתן שלא צלח למיזוג בין שתיהן לפני ארבע שנים. כיום שתיהן מכוונות להחליף את האות O ב–OTA ב–M, כלומר להיות במובייל.

"5% מכלל ההזמנות שלנו מתבצעות בסמארטפון, ולשם מופנים המשאבים", אומר תורג'מן. "מי שלא מבין שהסמארטפון הוא המלך ושם מתחילה חוויית הקנייה, ומי שלא נערך לזה במועד, ימצא את עצמו בפער גדול מול המתחרים עוד כמה שנים. זאת לא סתם עוד אפליקציה, וצריך להשקיע בה המון כספים ומחשבה — איזה מידע אתה רוצה שיהיה שם ואיזה יכול לגרום לנטישה. זו תורה שאנחנו לומדים תוך כדי תנועה".

כך, את הייחוד שאבד למוצר שנמכר רק אצלם, מנסה בשנים האחרונות הדקה ה–90 להחליף ביתרון טכנולוגי על פני מתחרותיה. אחד המיזמים האחרונים שפיתחה הוא חממת השקעות טכנולוגית לסטארט־אפיסטים ישראלים בהשקעה של 10 מיליון שקל. לעת עתה השקיעה במיזם Superfly — מערכת לניהול נקודות נוסע מתמיד וניתוח מידע של נוסעים, שמאפשר לדקה ה–90 לנתח את לקוחותיה כך שתוכל להציע להם מידע ממוקד ומתאים להם יותר. שלושה מיזמים נוספים נמצאים בהליכים מתקדמים לשיתוף פעולה.

מוטי קמחי

"ראינו 80 סטארט־אפיסטים ישראלים צעירים, חצי מהגיל שלי, עם רעיונות מבריקים, וזה מזריק חדשנות פנימה. אני רואה את החזון, התוכנה, המודל העסקי, אני משקיע זמן במפגשים אתם, וכל זה רק כדי להיות הכי חדשנים. הרעיון הוא לתפוס במניות של הסטארט־אפים המוצלחים ולצאת אתם מגבולות ישראל. זו חשיבה פורצת דרך בתחום התיירות הישראלי", אומר תורג'מן.

מתיחת המותג של הדקה ה–90 ותהליך גיוון מקורות ההכנסה שלה מעבר לדילים של הרגע האחרון באים לידי ביטוי בהפיכתה לקבוצה הפועלת בעולמות תוכן נוספים. ב–2011 נכנסה החברה לתחום הספא עם רכישת חברה המתמחה בפרסום ומכירה של חבילות ספא אונליין. בנוסף, היא רכשה 50% מחברת מדראפט, המתמחה בתיירות טבע והרפתקאות, וכן חתמה על הסכם לשיתוף פעולה עם אתר ההלוואות e-Loan, שהוא פלטפורמה חברתית להלוואות ללקוחות המבקשים סיוע של עד 47,500 שקל באופן מיידי לתקופה של עד חמש שנים ובריביות של 
5%–9% בשנה. בעתיד הקרוב גם צפוי לעלות מיזם חדש בתחום טיסות הלואו־קוסט, שתורג'מן מסרב להרחיב את הדיבור עליו בשלב זה, קגטוריה שמרבית סוכני הנסיעות כלל לא פעילים בה.

ואולם כל זה כנראה לא הספיק לדקה ה–90, שרצתה לשמר את תדמיתה כחברה חתרנית הפועלת לטובת הלקוח. לכן, בשנה האחרונה סיגל לעצמו תורג'מן את דמות "המנכ"ל החברתי", והחליט לרתום את הקבוצה למחאות חברתיות כמו יוקר מחירי המזון והמשקאות בנתב"ג והתנהגות "הישראלי המכוער" במקרים שהתגלו בתחום התיירות, כמו ב"טיסת השוקולד" והתקיפה האלימה של עובד בבית המלון באילת. בשני המקרים פתחה הדקה ה–90 דפי פייסבוק, בניסיון לגייס את הציבור לפעול נגד העוולות החברתיות ולהעלות אותן על סדר היום.

הפעילות החברתית הזאת מייצרת יחסי ציבור לא רעים לחברה.

"זה ממש לא נעשה בשביל זה. בשנתיים האחרונות תמכנו ברפורמת שמים פתוחים מול ההתנגדות של כל התעשייה, היינו הראשונים להחרים את טורקיה והרמנו ללא מטרה מסחרית את מחאת מחירי המזון והקפה בנתב"ג ומחאת הישראלי המכוער. חברה מסחרית יכולה וצריכה להיות חלק מהמחאה הצרכנית. אנחנו רוצים שעוד ועוד גופים ומנכ"לים ילכו בעקבותינו בדרך זו.

"נכון, אני מרוויח יחסי ציבור, אבל זה לא המניע שלי. אף אחד לא היה זורם אתי אם זה היה סתם ניסיון ציני. ספגנו קיתונות של ביקורת, ועדיין זרמנו עם זה כי זה משרת את הציבור. אכן, זה גם משרת אותנו — קיבלנו חשיפה, ואני לא מתכחש לזה, וקיבלנו על המהלך הזה אהדה — אבל לא זו הסיבה שעשינו את זה. זה באמת לא טריוויאלי שחברה מסחרית תגיד ללקוח שהיא מעדיפה לוותר על ההכנסות ממנו אם יש סיכוי שהוא יתגלה כ'ישראלי המכוער'. לא תראו אף מנכ"ל בתחום התיירות שיגיד דבר כזה. זה מהלך אמיץ".

האם הניסיונות של תורג'מן למצוא דרכים חדשות להוביל מצליחים? לפי נתוני BDI ב–2013, הדקה ה–90 נמצאת במקום השביעי במחזור המכירות של סוכנויות הנסיעות בישראל. יש לכך כמה סיבות: העלייה באיכות החיים מעודדת יותר ויותר ישראלים לטוס לחופשה משפחתית, ולעתים יותר מאחת בשנה, הרבה יותר ממה שהיה מקובל בענף, והתחום כולו נמצא במגמת עלייה, מה שמשפיע על כל השחקנים.

הוותיקה האחרונה: למה פרטנר לא הצליחה לשמור
 על יתרונה ההיסטורי

"אני הולך לחטוף לכם את השוק", הזהיר בביטחון רב עמיקם כהן, המנכ"ל הראשון והמייסד של חברת הסלולר פרטנר, את מתחריו. פרטנר היתה החברה השלישית שנכנסה לשוק הסלולר הישראלי, ב–1999. אמנם חדירת שירותי הסלולר לא הגיעה למיצוי באותה עת, אך בשוק פעלו כבר שתי חברות שלא קטלו קנים: פלאפון שאבה את כוחה מההשתייכות לקבוצת בזק ומתשתיות התקשורת החזקות שלה, וסלקום טיפלה היטב ברובד השוק הזול יותר, לאחר שהצליחה למצב עצמה כחברה של "העם". למרות זאת, כבר בתחילת דרכה הצליחה פרטנר ליצור לעצמה יתרון תחרותי מהותי על פני שתי מתחרותיה, שנסמך על שלוש רגליים: טכנולוגית, תדמיתית ושירותית.

פרטנר ידעה לרתום את העגלה שלה לטכנולוגיה הנכונה, שכמה שנים לאחר מכן תגיע ראשונה במרוץ התקנים בשוק הסלולר. החברה היתה הראשונה בישראל שהקימה רשת סלולר בתקן GSM האירופי, מה שאיפשר לה להציע שירותים חדשים שלא היו קיימים כאן. היא היתה הראשונה שהשיקה שירות הודעות SMS וגם איפשרה ללקוחותיה לקחת עמם את הסלולרי לחו"ל וליהנות שם משירות נדידה. שני שירותים אלה בידלו אותה ממתחרותיה הוותיקות יותר, ויצרו לה יתרון בעיקר בקרב קהל לקוחות הסלולר הגבוה, המרבה לנסוע לחו"ל.

פרטנר ידעה לקשור היטב בין היתרון הטכנולוגי לחזית השיווקית. היא בנתה לעצמה מותג חזק, שנסמך על ערכים בינלאומיים. במקביל היא השקיעה בשירות לקוחות מתקדם, ויצרה סטנדרט שירות חדש בענף.

היתרון התחרותי שהחברה הצליחה ליצור משך אליה לקוחות חדשים. במשך שנים הצליחה פרטנר לרשום את ההכנסה הממוצעת למנוי (ARPU) הגבוהה בענף, גם לאחר שהמתחרות סלקום ופלאפון סגרו את הפער הטכנולוגי, מאחר שלקוחותיה המשיכו לשלם פרמיה עבור תדמיתה החזקה. ב-2009 השלימה פרטנר את תהליך החדירה לשוק כשחצתה את רף ה–3 מיליון משתמשים והשתלטה על כשליש משוק הסלולר הישראלי.

נקודת המפנה בחייה של פרטנר התרחשה ב-2011. כל עוד שוק הסלולר לא היה תחרותי, החברה הצליחה לשמור על יתרון תחרותי, גם אם רובו היה מושתת על תפישת המותג שלה, ולא על יתרון ממשי. ב-2011, כששר התקשורת משה כחלון הפחית את דמי הקישוריות בחדות והתחייב להכניס שתי חברות סלולר חדשות, היתה זו פרטנר שמיהרה להוריד מחירים ולוותר על הפרמיה המפורסמת שלה. המנכ"ל באותו התקופה, יעקב גלברד, החליט כי עדיף לחברה לנקוט אסטרטגיה של נתח שוק כתגובה מוקדמת לתחרות העתידית. סלקום ופלאפון מיהרו להגיב, כך שבאותה שנה נחתכה ההכנסה הממוצעת למנוי ב–25% בשלוש החברות, וזה עוד הרבה לפני שהתחרות האמיתית מצדן של גולן טלקום ו–HOT מובייל יצאה לדרך.

במאי 2012, אז הצטרפו שתי המתחרות החדשות, חוסל כמעט לחלוטין כל מה שנשאר מהיתרון ההיסטורי של פרטנר. גולן טלקום גרמה לשוק הסלולר לעבור ממודל של תמחור דקת שיחה לחבילות הכוללות שימוש בלתי מוגבל (הכל כלול). לאחר שנים ארוכות שבהן המחיר האפקטיבי הוסתר מעיני הלקוחות, נהפך המחיר למרכז התחרות.

כל החברות הוותיקות נדרשו לחתוך את שירות הלקוחות והוצאות הפרסום כדי לשמור על רווחיותן. בסביבה כזאת, אף לא חברה אחת, גם לא פרטנר, הצליחה לשמור על בידול ולגבות פרמיה עבור שירותיה. ב–2013 הצליחה פלאפון לגזול מפרטנר את ההובלה, ורשמה לראשונה הכנסה ממוצעת למנוי גבוהה ממנה.

שוק הסלולר כיום הוא כזה שנמכר בו מוצר גנרי, ומה שחשוב לצרכן הוא המחיר. פרטנר מנסה בכל הכוח להשיג לעצמה מחדש יתרון תדמיתי, אך לפי שעה ללא הצלחה מרובה. שירות הלקוחות שלה כנראה טוב משל המתחרות, והמותג כנראה עדיין חזק משלהן, אך היתרונות האלה לא מעניקים לה ערכים פיננסיים ושיווקיים מהותיים כפי שהעניקו לה בעבר.

יד2 שומרת על הגבעה שלה

"האינטרנט בנוי גבעות גבעות. מי שמגיע ראשון ומצליח לכבוש את הגבעה, מתחריו יתקשו מאוד להוציא את הגבעה מידיו". האמירה הזאת מיוחסת לניר למפרט, המנכ"ל המיתולוגי של זאפ (דפי זהב לשעבר), שנאבק קשה על כל הגבעות שכבשה החברה במשך השנים. זאפ אומנם הצליחה לשמור על חלק ניכר מהנכסים האינטרנטיים שרכשה עם השנים, אך מי שהצליחה יותר מכל חברת אינטרנט ישראלית אחרת לשמור היטב על הגבעה שלה מפני תחרות היא יד2, שנמכרה ב–2014 לתאגיד המדיה הגרמני אקסל שפרינגר. ההצלחה של יד2 היתה כה פנומנלית, שהחברה קיבלה הערכת שווי של 800 מיליון שקל - הגבוהה ביותר שקיבלה חברת אינטרנט ישראלית הפועלת רק בשוק המקומי.

שון תל, היזם שעומד מאחורי יד2, הבין היטב את היתרון של מי שמגיע ראשון לקרקע בתולית באינטנרט. תחום הלוחות ברשת כבר היה קיים ב–2005, אז עלה אתר יד2 לאוויר, ולכן הוא היה צריך להביא בשורה חדשה כדי לכבוש את הגבעה. הוא הבין כי המודל המנצח שימשוך אליו את תנועת הגולשים הוא זה החינמי, שמאפשר למוכרים פרטיים פרסום חינם. תל גבה את התשלום ממפרסמים המעוניינים להגיע לקונים ומוכרים מקצועיים כמו סוכני רכב ומתווכים. לראשונה, הציע יד2 לוח שמאפשר למוכרים לפרסם את מרכולתם בחינם, בתקופה שבה המתחרה העיקרי היה אתר הומלס, שגבה תשלום עבור מודעות והתמקד בעיקר בתחום הדיור.

דבר נוסף שתל הבין כבר בתחילת הדרך הוא שהמודל העסקי של יד2 אינו מוגן מפני תחרות, הרי קל, מהיר וזול לפתח אתר מכירות מתחרה. משום כך, הוא החליט להשקיע חלק ניכר מההון הראשוני ששימש אותו להקמת האתר בקמפיין לפרסומו. פרסום האתר במדיות המסורתיות כמו העיתונות המודפסת ושלטי החוצות התניע את תנועת הגולשים. מוכרים רבים הציבו באתר את מודעות המכירה בחינם, הרי לא היה להם מה להפסיד. כך הצליחה החברה ליצור את מה שאיפשר יותר מאוחר לשמור על יתרון הראשוניות — "אפקט הרשת". המוכרים הרבים הביאו את הקונים, שהביאו עוד מוכרים וחוזר חלילה.

אתר יד2 הצליח למצב עצמו כזירת המסחר הגדולה בישראל, המפגישה בין מוכרים לקונים פרטיים, תוך תקופה קצרה. ככל שתנועת הגולשים גברה, כך הוא יצר לעצמו את אותו "חפיר" מפורסם שמגדיר וורן באפט. אפקט הרשת הוא החפיר מסביב לפעילות של יד2, המגן עליו היטב מפני התחרות. גם כשגוף העיתונות הגדול והמשפיע ביותר, "ידיעות אחרונות", נכנס לתחום הלוחות באינטנרט, יד2 כבר היה חזק מספיק כדי לשמור על הגבעה שלו. למרות כוח הפרסום של קבוצת "ידיעות אחרונות", האתר שלה, win win, מעולם לא הצליח לקחת ליד2 את ההובלה.

עד כדי כך הצליח יד2 לשמור על עצמו מפני התחרות, שכיום הוא כבר נחשב למונופול בתחום הלוחות, שמושך אש מכיוונם של מפרסמים ומוכרים ממסדיים המתלוננים על יחסו ומחיריו. תהליך דומה קורה בתחום השוואת המחירים, שבו שולט אתר זאפ. שני האתרים מצליחים לתרגם היטב את הדומיננטיות שלהם להכנסות ולרווחים. למעשה, הם בין האתרים הישראליים היחידים שמצליחים לחיות היטב רק מהכנסות שמקורן בשוק הפרסום המקומי.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#