מנכ"ל החברה ששוברת את הבורסה: בתעשייה בעולם מגדירים את הטעם של שוקולד השחר כדומה לחול - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"ל החברה ששוברת את הבורסה: בתעשייה בעולם מגדירים את הטעם של שוקולד השחר כדומה לחול

אורי יהודאי, מנכ"ל חברת תמציות הטעם פרוטרום, מספר איך השיג תשואה של 340% - וחושף את היעד הבא

60תגובות

"יצאתי קונה פראייר", אומר לנו מנכ"ל פרוטרום, אורי יהודאי, כשאנו שואלים אותו לפשר ערימת גליונות "לאשה" המונחת בסלון דירתו במגדלי סי אנד סאן בתל אביב. קצת מפתיע לשמוע זאת ממנכ"ל של חברה שמנייתה הציגה בשלוש השנים האחרונות תשואה של 340% בדרך לשווי של 9 מיליארד שקל. "התקשרה אלי לפני שבוע נציגת מכירות. בדרך כלל אני לא עונה למספרים האלה, אבל הפעם עניתי. היא התחילה לדבר אתי ואמרה 'תעשה לי טובה, אני עובדת מאתמול ולא מכרתי אף מינוי'. אז אמרתי לה 'יודעת מה — עכשיו מכרת אחד'. היא כל כך רצתה למכור, ואני יצאתי מה זה פראייר".

אלא שספק אם אפשר להגדיר את יהודאי כ"קונה פראייר". בדירת הרווקים שאליה עבר ממושב בני ציון אחרי שהתגרש לפני 13 שנה מונח חצי סיגר כבוי במאפרה, והשיזוף שלו בולט על רקע החולצה הלבנה המעומלנת שהוא לובש ("שני הדברים שאני אוהב הם מדבר וים", הוא מדגיש) — הוא בהחלט יכול להרשות לעצמו לרכוש מינוי למגזינים שהוא לא צריך.

מי שעוקב אחרי הבורסה של תל אביב לאורך השנים, יודע שהיא מתאפיינת בכך שלכל תקופה יש כוכבת, מניה אחת שמציגה תשואות חלומיות ומשפיעה באופן מהותי על תשואת המדדים. עד אמצע העשור הראשון של שנות ה–2000 היתה זו מניית טבע, שמשכה קדימה את המדד הכולל בתוכו את החברות הגדולות בבורסה — מדד תל אביב 25. בחציו השני של אותו עשור היתה זו מניית כימיקלים לישראל שהיתה אחראית לעיקר הצמיחה של הבורסה. בתחילת העשור הנוכחי היו אלה מניות של חברות מתעשיית השבבים, דוגמת מלאנוקס ואיזיצ'יפ, שהציגו תשואות פנומנליות שהשאירו מאחור כל מניה אחרת. אבל הכוכבת הנוכחית של הבורסה, פרוטרום, היא חברה מזן אחר, שכן מדובר ביצרנית תמציות טעם. התשואה האדירה של מנייתה השאירה מאחור כל מניה אחרת במדד תל אביב 25, ובתחום שבו פועלת החברה כיום היא מדורגת שישית בעולם.

פרוטרום, הנסחרת גם בבורסה של לונדון, לא המציאה טעם חדש של משקה שכבש את העולם, היא אינה מחוברת באופן בלעדי לאף אחת מיצרניות הענק הבינלאומיות, דוגמת קוקה קולה או נסטלה, והענף שבו היא פועלת מאוים על ידי מגמות עולמיות של מעבר למזון בריאותי ואורגני המכיל כמה שפחות "E-COMPONENTS" — אותם כימיקלים המספקים טעם וריח שכולנו התרגלנו לחפש בשנים האחרונות את שמותיהם על עטיפות המזון המעובד.

מנכ"ל פרוטרום, אורי יהודאי
דודו בכר

למרות זאת, בשלוש השנים האחרונות הרווח הנקי של החברה יותר מהכפיל עצמו. בעשור האחרון הוכפלו מכירות פרוטרום ביותר מפי ארבעה והרווח הנקי הוכפל בכמעט פי חמישה. כעת היעד של החברה הוא לצמוח מהכנסות של 820 מיליון דולר בשנה להכנסות של 1.5 מיליארד דולר בשנה עד 2020.

הסיבה לצמיחה הפנטסטית של פרוטרום היא בעיקר אחת: בעשור האחרון נמצאת החברה בבולמוס קניות. בתקופה זו היא רכשה יותר מ–40 חברות, 17 מתוכן בשלוש השנים האחרונות, בהן חברות מגווטאמלה, סלובניה, רוסיה ובריטניה. במדינות שבהן היא לא ביצעה רכישה — בעיקר באסיה — תוכלו למצוא פעילות עצמאית שהחברה פתחה. המדיניות של פרוטרום — רכישת כמות גדולה של חברות קטנות ובינוניות שרובן שוות מיליוני דולרים בודדים — מעמתת אותה עם משימה מורכבת של יצירת גוף מתפקד שלא ייהפך למגדל בבל גדול, שבו איש לא מבין את השני, נוכח הסטטיסטיקה היבשה שגורסת כי 70% מהמיזוגים והרכישות בעולם העסקי נכשלים.

יהודאי, מנכ"ל החברה מאז 1996 שאחראי למדיניות הזו, הוא אחד מהנהנים העיקריים מהצמיחה של פרוטרום. הוא מחזיק בכ–1.5% ממניות החברה (בנוסף לאופציות שמימש ומכר בעבר) ועלות שכרו המצטברת בחמש השנים האחרונות היא 38 מיליון שקל. ב–2014 הוא הציג אמנם עלות שכר של 3 מיליון שקל בלבד, המתגמדת לאור הערך הגבוה שייצרה החברה למשקיעים, אבל היו שנים שבהן עלויות השכר שלו בלטו בגובהן לעומת שווי החברה.

"חצי מהזמן שלי אני משקיע בפגישות עם בעלי חברות שאני בונה עמם קשר ואמון", הוא אומר, "כך שברגע שהם יחליטו שהם רוצים למכור — אנחנו נהיה הקונה המועדף".

איך אתה נהפך לקונה המועדף?

"אני מספר את סיפור המסע שלנו, נותן להם דוגמאות של רכישות שעשינו בעבר ומחבר אותם עם חברות שכבר מכרו לנו עסקים ויאמרו להם 'זה בית טוב'. בשונה ממשקיעים פיננסים שמסתכלים רק על הכסף, בחברות הפרטיות אני פוגש את בעל העסק, הוא או אבא שלו, שהם אלה שהתחילו את העסק לפני 30 שנה מאפס, ומאוד חשוב להם למי הם מוכרים. תחבר את זה לכך שאנחנו אוהבים מאוד שיתוף בעלים ב–earn out (עסקה שבה חלק מתמורת המוכרים מבוסס על ביצועי החברות בשנים הראשונות לאחר המכירה) ואת זה שאנחנו יודעים להביא להם דוגמאות של אנשים שמכרו לנו 70% מהעסק ועל ה–30% שנשאר בידיהם קיבלו יותר מאשר על התמורה ששילמנו על ה–70%".

לא מתיש להתעסק כל היום במשאים ומתנים על רכישות?

"אנחנו עושים את זה הרבה שנים, וכיום זה פחות סחר סוסים אלא ניסיון להבין מה הציפיות ואיך מגיעים ל–WIN־WIN. לפני 20 שנה היה הרבה יותר קשה. לא ידענו מה חשוב ומה תפל והתווכחנו על כל פרט ב–150 עמודי החוזה. כיום זה יותר קל וזורם. וכן, יש פה עניין של תרבויות. כשאתה רוכש חברה במקום כמו ספרד זו תרבות אחרת מאשר בגרמניה. הגישה היא הרבה יותר של 'מניאנה' (מחר), ודברים לוקחים חודשים. בפרו ובצ'ילה זה גם כן כך — אתה מקבל תשובה על מייל אחרי שבועיים. בישראל, בארה"ב ובגרמניה זה שונה. השיטה היא לדעת מראש מה מקובל במקום ובתרבות. כיום חלק גדול מהמגעים נעשים בשיחות סקייפ מהבית, וכמו שהם אומרים — זה שהם רואים אותי עם ג'ינס בבית מחבר אותם אלי. חליפות ועניבות זה בדרך כלל לא הסטייל שלהם, הן דווקא פוחדות מהחברות הגלובליות הענקיות. כשאתה מספר להן את הסיפור האישי שלך שמתחיל מלהיות יזם בגיל 17.5, לפני בית ספר, זה עוזר".

איזה יזם היית בגיל 17.5?

"מכרתי עם חבר חומרים נגד קורוזיה למוסכים, אבל אני לא איזה סיפור של מישהו שגדל במצוקה. אני בן למשפחה מהמעמד הבינוני מרמת אביב. אמא מורה, אבא עסק במסחר, אבל אם נחזור למשאים ומתנים — לא מזמן ראיתי מכתב שרצו להוציא אצלנו במשרדים בשמי למטרת משא ומתן של איזו רכישה, וכתבו שם בשמנו 'אנחנו חברה של 2.25 מיליארד דולר ואנחנו פה ואנחנו שם...'. אמרתי להם להוריד את זה. צריך להסתכל לאנשים כמה שיותר בגובה עיניים, לא להשוויץ. כשאני מספר שהייתי שווה פעם 3 מיליון דולר, זה מתחבר לאותן חברות למה שהן היום. אחרת האנשים שם פוחדים שהם ילכו לאיבוד בגוף גדול. ההתנהגות הזו היא גם לא בלוף. אחרי הרכישה אתה צריך באמת להיות אתם בקשר אישי, כדי שהם יוכלו לפנות אליך בשוטף ולומר 'אורי, את זה צריך לעשות כך ואת זה אחרת'".

ללא קרדיט

"סיפור יצירת ערך שאין הרבה כמוהו בשוק העולמי"

פרוטרום הוקמה ב–1933, ביוזמתו של הנשיא הראשון חיים ויצמן, ששיכנע משקיעים ומדענים הולנדים לעלות לישראל ולהקים מפעל בחיפה שייצר תמציות מצמחים ופירות לתעשיות המזון והקוסמטיקה. ב–1973 עבר פרוטרום לידיו של בעל השליטה הנוכחי — מיליארדר בשם ג'ון פרבר שרכש את השליטה בחברה האם של פרוטרום, תעשיות אלקטרוכימיות. פרבר, 89, נולד ברומניה ועלה לישראל לאחר מלחמת העולם השנייה.

הוא עבד כמה שנים בקיבוץ ואחרי קום המדינה היגר לארה"ב — שם המשיך את לימודי הכימיה שבהם החל עוד ברומניה ועשה דוקטורט. במקביל הוא עסק במסחר בכימיקלים והקים את ICC industrues, העוסקת בייצור ומסחר בכימיקלים וחומרים פלסטיים. מכירות הקבוצה מסתכמות בכ–3 מיליארד דולר בשנה, ופרבר נכנס לפני שנתיים לרשימת 400 האנשים העשירים בארה"ב עם שווי מוערך של 2 מיליארד דולר. ב–1986 היה זה פרבר שהביא לחברה את יהודאי, לתפקיד סמנכ"ל מכירות.

"עבדתי כסמנכ"ל בחברת כמיכלל של קונצרן כלל. החברה שבה עבדתי עמדה להיות מאוחדת עם חברת גדות כימיקלים. לחצו עלי ללכת להיות סמנכ"ל של החברה המאוחדת, לקבל אוטו יפה ולהרוויח פי חמישה ממה שהרווחתי, אבל במקביל הכרתי את ג'ון שעסק במסחר בכימיקלים והציע לי להצטרף לפרוטרום — שהיתה חטיבה קטנה וזנוחה בתעשיות אלקטרוכימיות, פעילות קטנה שלא הפסידה כסף. זו היתה החלטה שנראתה משונה. לא שלחתי קורות חיים לעוד חברות וכולם שאלו אותי מה מעניין בפרוטרום, שהיתה אז חברה עם מכירות של 3 ומשהו מיליון דולר בשנה".

למה לא בחרת להישאר בכלל עבור יותר כסף? המשכורת היפה שלך בפרוטרום מעידה שאתה לא אדם שכסף לא מעניין אותו.

"החלטתי שאני לא רוצה לעבוד במסחר, התחום שבו כלל וגדות עסקו, ולא שלא הייתי צריך את הכסף לקנות אוכל. אבל אף פעם לא חשבתי על זה שאני עובד בשביל הכסף. מה שמניע אותי זה ההצלחה. כסף הוא כן כמו תעודת שליש, ציון. כשאני מסביר למנהלים את החשיבות של ה-PNL (דו"ח רווח והפסד) אני אומר להם: 'מה לעשות שזו הדרך לשפוט את הפעילות שלכם'.

אחרי שהתחתנתי, בגיל 22, היו כמה חודשים שבהם דאגתי לכסף, ואז אשתי לשעבר אמרה לי: 'שנינו לא בזבזבנים, שנינו לא נוציא יותר ממה שיש לנו. בוא נחיה ויהיה בסדר', וזה מה שהיה. אם הכסף היה מניע אותי — הייתי הולך לחברה של כלל".

אבל אז כנראה לא היית מגיע למה שהגעת אליו היום.

"לא חשבתי על זה. יש אנשים שאומרים 'ידעתי שעוד עשר שנים אני אהיה מנכ"ל'. אני לא יכול לומר את זה. הייתי שונה מהצעירים של היום. כיום כשאני מדבר עם צעירים שמתעסקים כל היום 
ב–Career Development, אני מסביר שאני מאמין שאם אתה עושה את העבודה שלך טוב — הקריירה שלך תתפתח. אם מכל פגישה שאתה עושה אתה רק יוצא וחושב 'מה ייצא לי מזה' — לא יצמח לך הרבה מזה".

היו שנים שבהן השכר שלך הרים הרבה גבות לאור השווי הנמוך של פרוטרום.

"אני יכול רק לומר שפרוטרום שווה כיום יותר מ–2 מיליארד דולר. זה סיפור של יצירת ערך שאין הרבה כמוהו בשוק העולמי, ובישראל בוודאי שלא. זה יכול לקרות בחברת היי־טק שעושה אקזיט — אבל גם ווייז, שאני מעריץ אותה, נמכרה 'רק' במיליארד דולר. ופרוטרום לא נחה על זרי דפנה. אנחנו מספר 6 בעולם בתחום הטעמים, כשלפני 15 שנה היינו מספר 200 בעולם".

עם משכנתא, אבל עם 2% מהחברה

ב–1996, אחרי מאבק פנימי, התפצלה פרוטרום מתעשיות אלקטרוכימיות. בדיעבד, הפיצול הציל את פרוטרום מליפול בידי הבנקים. פעילות ה–pvc של תעשיות אלקטרוכימיות קרסה בתחילת שנות ה–2000 תוך שהיא חייבת לבנקים עשרות מיליוני שקלים, ופרבר נאלץ להתמודד עוד לא מעט שנים עם תביעות בגין הקריסה הזו.

"הפיצול הביא לכך שנהפכנו לחברה ציבורית", אומר יהודאי. "ב–1996, כשיצאנו לדרך עצמאית, היינו שווים 13 מיליון דולר. אני זוכר שבאתי אז לאשתי לשעבר ואמרתי לה שאני רוצה לקנות מניות של פרוטרום, והיא אמרה: 'מה, רק עכשיו גמרנו לשלם משכנתא — אז עכשיו תקנה מניות?'. קניתי 2% ממניות החברה ב–260 אלף דולר — מהכסף שלי. הרבה שנים נענו סביב השווי הזה. בתחילת שנות ה–90, עוד לפני הפיצול, הצגנו את המוצרים שלנו בתערוכה בפריז, ובא אלי בחור גבוה עם חליפה יפה ונתן לי כרטיס ביקור שלו. הוא היה מספר 2 באחת החברות המובילות בעולם בתחום שלנו, מגרמניה, ואמר לי: 'חברות כמו שלכם לא ישרדו בעולם שלנו. לרובכן אין טכנולוגיה ייחודית ולא תחזיקו מעמד מול ההשקעות שאנחנו מסוגלים לעשות. לכם יש קצת טכנולוגיה ואנחנו אפילו קונים מכם חומרים מיוחדים בתחום ההדרים — אז אנחנו נקנה אתכם'. שאלתי אותו 'איזה היקף של מכירות הופך אותנו לבני־קיימא?', והוא השיב לי: 'אתם בטח מוכרים כיום ב–40 מיליון דולר, 100 מיליון זה מחזור שישאיר אתכם בשוק'. אנחנו היינו אז בכלל עם מחזור של 10 מיליון דולר, ובאתי לדירקטוריון ואמרתי שנצטרך להיות חברה עם מחזור של 100 מיליון דולר. פרבר צחק עלי. אחר כך, כשהתפצלנו, היינו עם מחזור של 60 מיליון, ואז אמרתי: 'אנחנו רוצים להיות אחת מעשר החברות המובילות בעולם, אנחנו צריכים להגיע למחזור של 300 מיליון דולר' — וכיום אנחנו אומרים שנגיע למיליארד וחצי. זה לא המספר שחשוב, אלא המסר שאומר 'אנחנו נצמח מהר יותר מהשוק ונגדל מהר מהמתחרים'.

"אם יש מישהו שלמדתי ממנו בדברים האלה והערכתי אותו מאוד זה מייסד טבע אלי הורביץ. כשהייתי פוגש אותו הוא תמיד היה ניגש אלי ואומר לי 'נו ילד, איך התקדמת'. טבע היתה חברה שאמרה במשך הרבה שנים 'אנחנו רוצים להכפיל את המחזור שלנו כל ארבע שנים'. פרוטרום עשתה את אותו דבר".

אבל טבע של השנים האחרונות היא חברה שלא הצליחה להתמודד עם רכישות הענק שלה - והסתבכה עם עלויות עתק של ההטמעה שלהן בתוך החברה.

ללא קרדיט

"נכון, הם עשו טעויות. אבל אנחנו סיגלנו לעצמנו דרך יעילה להטמיע את הרכישות. בשונה מטבע, עד היום עשינו רכישות קטנות ובינוניות, ולטעמי אחד הדברים החשובים זה לא לאבד הצפון ואת הצניעות. על כל רכישה שמכניסה אותך למדינה חדשה צריך להסתכל כאילו זו הרכישה הראשונה שלך, לבדוק את עצמך וללמוד מהטעויות. הרבה שנים ביקרו אותנו ואמרו: 'הם עשו רכישות, אבל הם לא יעשו מזה ערך'. בגלל זה בשנים שבהן המכירות והרווחים הכפילו את עצמם — המניה היתה קפואה. אבל הוכחנו שאנחנו יודעים להביא ערך מכל רכישה תוך שניים־שלושה רבעונים. זו היתה ההתחייבות שלי כשמוניתי למנכ"ל, אמרתי שלא נעשה אף רכישה אם היא לא תתרום רווח למניה תוך שניים־שלושה רבעונים. ראינו הרבה רכישות, גם בתחום שלנו, של חברות שרכשו חברות גדולות ואמרו 'תוך שלוש שנים נראה לכם שזו היתה רכישה טובה. רק תנו לנו למזג אותה פנימה', וחלק מהרכישות האלה לא הניבו ערך אף פעם".

אז מה המפתח לרכישה מוצלחת?

"החיבור של המנהלים והבעלים שמוכרים לנו לתוצאות העתידיות של החברה בשנתיים־שלוש הבאות הוא מפתח מרכזי להצלחה שלנו".

על אילו רכישות ויתרת כי לא ראית שתציפו ערך?

"אחד הדברים שאני מנסה להסביר למנהלים צעירים הוא שאגו הוא מניע חשוב בסיפורי הכישלונות המפוארים בהיסטוריה העסקית. על הרבה יותר רכישות ויתרתי מאשר עשיתי. אתמול היתה רכישה שהחלטנו לא לעשות בארה"ב, כי המכפיל שלה היה גבוה מדי. מאוד רצינו את העסק ועדיין החלטנו לא לעשות את העסקה. בעולם של היום, בעיקר כשמדובר ברכישות הגדולות, האסטרטגיה שלנו מגבילה את עצמנו מלרכוש במכפילים גבוהים (מכפיל רווח הוא ערך המשקף פי כמה גדול שווי החברה מהרווח שלה, ח"ע). בתחום שלנו היו לפני חצי שנה שתי רכישות גדולות שנעשו במכפיל של מעל 15 על הרווח. הן כנראה לא יניבו ערך ראוי. חלק מההצלחה שלנו נובע מכך שלא התפרענו ולא נכנענו ללחצי משקיעים לאורך השנים — שנעשה רכישות גדולות יותר. כדי להגיע למכירות של 1.5 מיליארד דולר בשנה עוד חמש שנים אנחנו לא צריכים רכישה גדולה. נמשיך לצמוח פנימית ועם רכישות קטנות ובינוניות. 
אם תזדמן רכישה גדולה ונכונה, אנחנו פתוחים לעשות אותה. וגם אז נרכוש במזומן, כל עוד אנו מובילים את העסקה.

"כשאני בא לחברה ביום הרכישה, יש לי תמיד סיפור שלא משתנה, אני לא כל כך יצירתי. אני אומר להם שכל הסטטיסטיקות מראות ש–97% מהעובדים לא מרוצים מהרכישה — כי אנשים לא אוהבים שינויים, כך שאני כבר מתחיל מעמדה גרועה. דבר שני שאני אומר הוא שאני חושב שמעל 97% ממה שאני אומר נכנס מאוזן אחת ויוצא מהשנייה. אחרי שאני אומר את זה הם לחוצים ומופתעים — ואז אני אומר להם שיש לי שתי בקשות לחצי שנה הקרובה: הראשונה היא לא להפסיד אנשים בחברה; והשנייה היא לא להפסיד לקוחות. אם תראה כישלונות ברכישות של חברות, אתה תראה שהחברות הנרכשות הפסידו אנשי מפתח ולקוחות ומזה התחילה ההידרדרות שלהן. אם אתה מצליח להחזיק בחצי השנה הראשונה את האנשים והלקוחות בתוך החברה — אחרי זה תוכל לטפל בסינרגיות התפעוליות ולסגור מפעלים, ואני יכול לספר לך עכשיו הרבה על הדברים שאנחנו עושים בתחום הזה של חיבור יכולות, אבל אם לא תתמקד באנשים שלך ובלקוחות שלך כדבר ראשון — אתה לא תצליח".

לדבריו, "יותר מעניין מהרכישות שלא עשינו בגלל מכפיל גבוה זה הרכישות שלא עשינו כי התרבות לא התאימה לנו. אם אתה לא יודע לחבר את התרבות של חברה נרכשת עם התרבות של חברה שלך, הסיכוי שתצליחו לעבוד עם ההנהלה אחרי המיזוג הוא נמוך. היו לנו לא מעט מקרים שבהם ישבתי ערב ועוד ערב ונפגשתי עם החברה עוד פעם ואמרתי: 'אני לא רואה איך נעבוד עם צורת החשיבה וההתנהלות שלהם'".

מה ההבדל, למשל, בין מיזוג של חברה מגוואטמלה למיזוג של חברה סלובנית?

"אחד הדברים שלקח לנו שנים להבין וללמוד זה איך אתה מנהל חברה גלובלית עם ריבוי תרבויות, להבין איך ליהפך להיות הכי פחות שיטתיים ושכל מקום הוא שונה. העסק של פרוטרום הוא מקומי בסופו של דבר. 90% מהפעילות שלנו היא טעמים שמותאמים ספציפית למוצר מסוים, ללקוח מסוים בשפה שלו ובטעם שלו. זה עסק שהוא שונה מאוד בין גוואטמלה, סין, שווייץ, צרפת או ארה"ב. כשהתחלתי בזמנו לבדוק את שוקי אמריקה הלטינית, שווקים שעשינו בהם שלוש רכישות, ניסיתי להבין למה השוק המקסיקאי דומה בהיקף המכירות לשוק הברזילאי אף שבברזיל יש מספר כפול של אנשים, ויום אחד הסבירו לי שכמות חומרי הטעם במוצרי המזון במקסיקו פשוט גבוהה ב–50%. גם בישראל שוקולד השחר, לדוגמה, הוא טעם שגורמים בתעשייה בעולם מגדירים כדומה לחול, אבל בישראל לא יחליפו אותו.

ללא קרדיט

"זה לא רק הטעם. גם הרישוי והחוקים שונים בכל מקום. הגישה שלנו אומרת שאנחנו רוצים שאנשים במפעל שלנו בפרו יהיו מחוברים למנכ"ל שלהם והוא יהיה המוביל שלהם, ויהיה להם דגל של 'פרוטרום פרו'. אני לא רוצה שבפרו או בבייג'ין העובדים ישירו את 'התקווה'. אנחנו לא נייקי. אנחנו לא מנהלים מותג גלובלי עם ערכים משותפים בכל מקום. כשאני בא למנכ"לים שלי אני אומר להם: 'יש לכם 100% סמכות לנהל את העסק שלכם ולהביא 100% תוצאות'. יש לנו מטה מרכזי של פחות מ–20 איש ואני גאה בזה — אני לא אוהב את הרעיון של מטה. התפקיד שלנו הוא בסך הכל לתת להם עוד 20% מעבר ל–100%, באמצעות חיבור יכולות טכנולוגיות ממקום אחדלמקום אחר, בנייה של רכש גלובלי, זיהוי פעילויות תעשייתיות שאפשר לייעל באמצעות בנצ'מרק שאני יכול לתת ולסייע ברכישות שנעשות מלמטה. אבל מעל הכל אני צריך מנהלים חזקים בכל מקום שינהלו את העסק, ויש לי כאלה".

בקוסטה ריקה הקמתם פעילות מהיסוד במקום לרכוש חברה. למה לא לעשות זאת בכל מקום?

"חיפשנו שם רכישות, לא מצאנו, אז אמרנו — בואו נתחיל בינתיים פעילות עצמאית, נפתח מעבדה, נלמד את השוק ונחפש רכישות. ובאמת נפלה לנו בהמשך רכישה בגוואטמלה ואיחדנו אותה עם הפעילות בקוסטה ריקה. בסין, לדוגמה, לא עשינו רכישות ואנחנו מקימים מפעל. היו שנים שבהן לא היה לנו כסף לרכישות. ב–1994–1998 התחלנו להקים פעילויות עצמאיות במדינות מתפתחות כמו רוסיה, טורקיה, אוקראינה, ברזיל, הודו וקזחסטן. חשבתי ששם סיכויי החדירה שלנו גדולים יותר. זו דרך טובה להיכנס, רק שהיא אטית.

"צריך להבין שמה שאנחנו קוראים לו Flavor (טעם) הוא ערבוב של כמה עשרות חומרי גלם מתוך כ–5,000 שיש על המדף העולמי — שאם תחבר אותם ייצא לך אננס או תפוז. מאחר שהמוצר שלנו הוא מקומי, עלות תמצית הטעם היא בסך הכל כ–1% מעלות המוצר, אבל מצד שני — החשיבות שלו למוצר הסופי היא דרמטית. לכן יצרן מזון לא יכניס ספק תמציות חדש אם הוא לא סומך עליו ב–100% שיספק לו כשהוא צריך את המוצר באיכות עקבית וגבוהה בטווח זמן של שישה־שמונה ימים. כך שאתה לא יכול למכור מוצר מישראל לארה"ב או לסין בגלל זמן האספקה הקצר, ואם תקים מפעל חדש שלא מכירים, ייקח לך עשר שנים עד שתשכנע לקוחות לבוא אליך".

אם הטעם כל כך משמעותי, למה לא גובים יותר מ–1%–2% מערך המוצר?

"ברמת העיקרון לא בוחרים אותך בגלל המחיר, אלא בגלל האיכות או הטעם. אבל חשוב לזכור שזו גם כך אחת התעשיות הרווחיות בעולם המזון, וזה לא שאין תחרות. במחיר שהוא מחוץ לטווח של התעשייה — לא תמכור".

"אפשר לפצח 90%–95% מהטעם"

גם בחיי היום־יום אתה חי את תעשיית הטעמים?

"אני אוהב מאוד אוכל".

אבל כשאתה טועם מוצר מזון, אתה בודק מי ייצר את תמצית הטעם שלו?

"לא כותבים על התווית מי יצרן התמצית. זה סוד. אבל מאוד מעניין אותי מי היצרן, מה הרכיבים והטעמים. חלק גדול מהפעילות שלנו הוא לקבוע בנצ'מרק של טעם ולהגדיר 'זה מוצר טעים מאוד וזה לא'. לפעמים אני יכול לאכול מוצר ולהתקשר למנכ"ל ולומר לו 'מה זה? זה לא טעים. בוא תשפר את הטעם'. יותר מ–50% מהעסק שלנו מבוסס על מהלכים פרואקטיביים — אנחנו באים ללקוח ומציעים לו טעמים או כיוונים חדשים. כשאני נוסע למקום חדש הדבר הראשון שאני עושה בו הוא ללכת לסופרמרקט, לראות אילו מוצרים יש בו, להבין איך השוק המקומי עובד.

"יש הרבה מקומות בעולם שבהם צרכנים רוצים טעם שהוא 'איטלקי' או 'אסיאתי', אבל ה'אסיאתי' בישראל או בארה"ב הוא לא ה'אסיאתי' בסין. כשאני מספר את זה בדרך כלל לא מאמינים לי, אבל אם תיקח את המותג החזק בעולם, דיאט קולה, משקה שאני אוהב מאוד, ותשווה את הטעם שלו בישראל ובארה"ב לטעם שלו בגרמניה, בשווייץ או בצרפת — תראה שהוא לא דומה בכלל. גם במותגים הכי גלובליים יש טעמים שונים בין מדינות".

אגב קוקה קולה, אפשר לפצח נוסחאות טעם שאחרים המציאו?

"אפשר לפצח 90%–95% מהטעם. במקרה של קולה הסיכוי שתרגיש את הבדל בינה לבין תמצית שנייצר הוא נמוך. ההבדל בין תמציות בסופו של דבר הוא לא אנליטי, אלא אם הצרכן מרגיש. יש כיום ציוד אנליטי משוכלל למטרות פיצוח נוסחאות, אבל אתה צריך מגע אנושי של איש פיתוח. פיתוח מוצרי הטעם הוא חיבור של מדע ואמנות".

ולמה אי אפשר לפצח את ה–5%–10% האחרונים?

"בעשור אחרון הלכנו לכיוון המוצרים טבעיים וכיום יותר משני־שלישים מהעסק הם מוצרים כאלה, וככל שאתה הולך לכיוון החומרים הטבעיים יותר קשה לזהות את הרכב הפורמולה. החיבור בין החומרים האלה מקשה על זה. בנוסף, בתעשייה שלנו כולם מנסים ליצור 'חתימה' על המוצר, כדי שיהיה כמה שיותר קשה לפצח אותו".

למה תחום הטעמים, שמהווה יותר מ–70% מהפעילות שלכם, הרבה יותר רווחי מתחום חומרי הגלם שלכם?

"בתחום חומרי הגלם תמיד יש עוד שני יצרנים שיכולים להציע את אותו מוצר. תחום הטעמים מותאם אישית ליצרן".

אתה מדבר על כניסה לעולם המוצרים הטבעיים הבריאים, אבל בשורה התחתונה המגמה במערב היא לצרוך פחות מוצרים מעובדים. ואתם לא תרוויחו מכך שאנשים קונים יותר ירקות.

"נכון. אנחנו לא יכולים להרוויח מזה שאנשים קונים ירקות ושותים מים. לכן אני לא שותה מים — רק עם תמציות טעם", מחייך יהודאי. "אבל מצד שני אתה רואה שהמגמה במדינות המתפתחות היא שצורכים יותר מזון מעובד ולא רק תפוחי אדמה, תירס ועגבניות. סבתא שלי, שבאה לפה מרוסיה, לא שתתה מיץ תפוזים. היא שתתה וודקה ואכלה נקניקיות, אבל ההרגלים שלה השתנו. זה מה שקורה כיום בסין ובהודו, הם לומדים לאכול מסטיקים ושוקולד ולשתות קפה או בירה.

"ועדיין, החוכמה היא איך לעשות מוצר שכמה יותר קרוב לאמא אדמה. המגמות העיקריות בעולם מזדקן שיש בו בעיות תזונה והשמנה הן שאנשים רוצים מזון בריא יותר, אבל לא מוכנים לוותר על הטעם. הם לא רוצים לאכול תרופות, אבל הם כן רוצים תווית ירוקה. אם כשאני הייתי בן 10–15 לא קראתי אף תווית על מוצר מזון. היום ילדים בני 8–10 קוראים תווית ואומרים: 'אני לא אוכל כזה או כזה'.

"הכיוון של אכילת מזון בריא יותר הוא לא אופנה, אלא נמצא כאן כדי להישאר. את שני הטעמים הטובים והזולים ביותר שקיימים בעולם — מלח וסוכר — אנחנו רוצים לצרוך פחות, ופה נמצא האתגר של התעשייה שלנו, איך אנחנו מורידים את כמות המלח בחצי ועדיין משאירים את המוצר טעים, איך מייצרים מוצרים טבעיים עם אפס קלוריות בטעם מתוק. חלק מהבסיס הטכנולוגי של תמציות ההדרים שפותחו בישראל היה זה שפיתחנו מוצרים טבעיים עם אפס קלוריות על בסיס הדרים. כולם קונים מאתנו כיום, וזה עסק שהולך וגדל".

אז מהם המחסומים במסלול הצמיחה שלכם?

"עולם המזון המעובד במדינות המתפתחות, שכיום אחראיות ל–50% מהמכירות שלנו, הוא עולם צומח. אנחנו בצומת הנכונה במקום שאליו הולך הצרכן בגלל המגמה הזו, בגלל הנוכחות שיצרנו בעולם הבריאות ובגלל האסטרטגיה שלנו של פנייה לשוקי ה'פרייווט לייבל' (המותג הפרטי) שצומח בקצב הרבה יותר מהמוצר הממותג ומייצר לנו 25% מהמכירות בעולם. בסך הכל יש עוד הרבה מה לרכוש בעולם שהוא עדיין מבוזר מאוד".

מתי תתחרו ישירות בשחקנים הגדולים?

"כיום יש בעולם ארבעה שחקנים שמחזיקים יותר מ–50% מהשוק, שמתמקדים בלקוחות הגדולים. אנחנו, לעומתם, מוכרים יותר פתרונות ייחודיים. לטובתנו פועלת העובדה שתעשיית המזון בעולם עדיין מבוזרת. 60% מיצרני המזון בעולם הם שחקנים קטנים ובינוניים של פחות ממיליארד דולר. די מדהים שבישראל לבדה יש שלושה שחקנים שמוכרים ביותר ממיליארד דולר. בשווקים המתפתחים נולדות כל הזמן יצרניות מזון חדשות, ולכן יותר קל לחדור אליהם, כי מדובר בשווקים בתוליים. להיכנס לשוק הגרמני בלי רכישה, לעומת זאת, זה כמעט בלתי אפשרי".

ניסיתם לכבוש לקוח גדול?

"שליש מהפעילות שלנו היא ללקוחות גדולים כמו קוקה קולה, פפסי או נסטלה. אנחנו עובדים עם כולם, אבל מוכרים להם מוצרי נישה עם ערך מוסף של חיבור של הטעם והבריאות, מוצרי טעם טבעי באפס קלוריות".

אז אתם כן מוכרים לקוקה קולה?

"קוקה קולה היא הצרכנית הגדולה בעולם של תמציות טעם. יש לה הסכם עם שניים־שלושה יצרנים והיא מערבבת אותן לעצמה כדי לשמור על הסודיות. ליצרנים גדולים כאלה אנחנו באים ואומרים: 'שימו את הרכיב הזה והוא ייתן לכם טעם מתוק באפס קלוריות'. אני לא אומר 'אני אתן לך את כל המוצר'. לקטנים כן נותנים פתרון מלא".

מה עם תמציות ריח? זה אותו עולם, לא?

"יבוא היום שבו נפנה גם לתחום הבשמים שמהווה 50% מתחום התמציות, אבל בשביל להיכנס לתחום הזה צריך רכישה גדולה".

היית רוצה לעבוד בתחום אחר?

"באים אלי היום לעניין אותי כמשקיע, אנשים עם רעיונות שאני לא מבין מה הם אומרים לי ואני לא יכול להתחבר אליהם. אני רואה עובדי חברות היי־טק שלא מצליחים להסביר לי מה הם עושים. החיבור של תשוקה לאוכל טעים ואוכל בריא יותר, שאליו הולך הצרכן העתידי, הוא דבר שקל להתחבר אליו. כשהילדות שלי היו קטנות ולקחתי אותן למעבדות לרקוח טעמי במבה וביסלי וגלידה של אננס, הן הבינו את זה. אתה נוגע בחומר, אתה טועם, שותה ומריח אותו".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#