החברה הישראלית שהמציאה את הירק הכי רווחי בעולם - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
"דניאלה" ו"גבריאלה"

החברה הישראלית שהמציאה את הירק הכי רווחי בעולם

כעשור חלף מאז רכשה לימגריין את חברת הזרע ■ החברה הקטנה, נהפכה למקור כוח עבור התאגיד הצרפתי, שמורכב משילוב מוזר מעט של חוואים ואנשי עסקים

7תגובות

30 הצרפתים ששוטטו בין החממות של חוות ברורים שליד צומת מסמיה והתפעלו מזני העגבניות הצומחים בהן, בלטו מאוד בשטח. החבורה העליזה התעכבה ליד הזנים השונים והתעניינה בתיאורים המדעיים שסיפקו המארחים הישראלים. קשה היה לסווג את הנוכחים: מצד אחד בגדיהם של חלק מהם הבהירו כי מדובר באנשי עסקים ולא בחקלאים שבאו לצפות בתוצרת המקומית. מצד שני, חלק מהנוכחים נראו כמו חוואים שהגיעו ישירות מהחבלים הכפריים של צרפת.

המבקרים היו חברי הדירקטוריון וההנהלה של קבוצת לימגריין הצרפתית, השולטת בחברת הזרע הישראלית, שהגיעו לביקור לרגל השקת בניין חדש של החברה שישמש כמושב ההנהלה וכמרכז המחקר והפיתוח שלה, בהשקעה של 80 מיליון שקל. הכבוד שלה זוכה הזרע מצד בעליה הצרפתים אינו מקרי. שמונה שנים חלפו מאז רכשה הקבוצה הצרפתית את החברה הישראלית - דרך חברת וילמורין שבבעלותה - ולימגריין יכולה להישען אחורה בסיפוק. החברה הקטנה, שנודעה בזכות העגבנייה המיוחדת שפיתחה, נהפכה למקור כוח עבור התאגיד הצרפתי שמורכב מעירוב מוזר מעט של חוואים ואנשי עסקים.

אילן אסייג

הזרע היא אחת השותפויות הוותיקות בתחום החקלאות בישראל. היא הוקמה ב–1939 על ידי אגודה שיתופית שייסדו קיבוצים ומושבים כדי לסייע בהגדלת תבואת הירקות והפירות בארץ ישראל. במשך השנים התמחתה הזרע בטיפוח ירקות וגידולי שדה והיתה חלק מרכזי במגמות שאיפיינו את תעשיית הזרעים הישראלית - שנהפכה לדומיננטית ברמה הבינלאומית בכל מה שקשור ליישום מחקרים מתקדמים בעולם החקלאות שמובילים ליצירת זנים עם חיי מדף ארוכים יותר ועמידים למזיקים ולתנאי אקלים קיצוניים.

את הפריצה הגדולה שלה חייבת חברת הזרעים לדניאלה, עגבנייה בשלה ועסיסית, תוצאה של המצאה מפתיעה שלמרות נחיצותה הרבה לא היתה קיימת קודם לכן. "זה היה זן פורץ דרך", אומרים סמנכ"ל השיווק של הזרע, יהודה אולשנסקי, ומנהל היחידה העסקית של אגן הים התיכון בחברה, ציון בראל. "עד אז הצרכנים רכשו עגבניות ירוקות, והיו שמים אותן על החלון שיבשילו, ולראשונה המגדל היה קוטף עגבנייה אדומה. לדניאלה היו חיי מדף של 23 יום, תכונה שהכניעה את כל התכונות האחרות".

עם השנים תפסה דניאלה תאוצה והזניקה את התוצאות הכספיות של הזרע, עד שהיה מי שכינה את החברה "חברת עגבנייה". מאוחר יותר נולדה לדניאלה אחות קטנה בשם "גבריאלה", זן חדש הכולל את הגן רין, המעכב הבשלה ומאפשר לשמור על תכונות העגבנייה זמן ארוך יותר מרגע הקטיף. גם כיום, 20 שנה מאוחר יותר, מניבה הפעילות בתחום העגבניות 25% מההכנסות של הזרע, והיא הירק שמציג את שולי הרווח הגבוהים ביותר. כיום מוכרת החברה 20 סוגי עגבניות בעולם, ובתחום פועלים 13 צוותי טיפוח.

אילן אסייג

בתחילת העשור הקודם ירדה דניאלה ממעמדה, והזרע נכנסה לתקופת משבר שבה היה עליה להמציא עצמה מחדש. בחברה השקיעו אז לא מעט בניסיונות לפתח זרעים ייחודיים של כותנה וחימצה. בתחום הכותנה למשל, ניסו בחברה לפתח זן שיצרוך הרבה פחות מים מהגידולים הקיימים. הזרע עדיין נסחרה אז בבורסה, וחיפושי הדרך של החברה התבטאו בתוצאותיה ובדשדוש במנייתה. זה היה השלב שבו לימגריין זיהתה את ההזדמנות, רכשה את הזרע ומחקה אותה מהמסחר. ב–2008 מוזגה הזרע עם עם ניקרסון זוואן ההולנדית, שנרכשה גם היא על ידי לימגריין. נכון להיום הזרע היא חברה אחת עם שני מטות - האחד בישראל והאחד בהולנד. הנהלת החברה היא ישראלית כמעט כולה.

מכירתה של הזרע התרחשה בתקופה של שנתיים שבהן, כמעט בו־זמנית, נמכרו שלוש השחקניות הישראליות המרכזיות בתחום הזרעים לידי חברות זרות: א.ב זרעים שהחזיקה חוות זרעים בנתיב העשרה נמכרה לחברת דה רויטר ההולנדית - ובהמשך נרכשה יחד עם החברה האם שלה על ידי הענקית האמריקאית מונסנטו; זרעים גדרה נמכרה על ידי מייסדיה בשני שלבים, בתחילה לקרן מרקסטון ובהמשך לסינג'נטה השווייצית - חברת האגרו־כימיה הגדולה בעולם, שרכשה אותה בסוף 2007.

הרוכשת של הזרע, לעומת זאת, היתה מפורסמת פחות. וילמורין, הנסחרת בבורסה בצרפת, היא אמנם חברת הזרעים הרביעית בגודלה בעולם, אבל שוויה הוא 1.6 מיליארד יורו - שווי נמוך משמעותי ביחס לזה של סינג'נטה, שמתקרב ל–30 מיליארד דולר. גם לשווי הזה הגיעה וילמורין רק לאחר צמיחה משמעותית שהציגה בשנים האחרונות. כשרכשה את הזרע ב–2006, היה מחזור המכירות של החברה 900 מיליון יורו, ואילו כיום היא מציגה הכנסות של 1.5 מיליארד יורו. הרווח הנקי שלה (EBITDA) הוא 182 מיליון יורו.

אילן אסייג

לא רק הגודל שלה הבדיל את וילמורין מחברות הזרעים האחרות שביצעו רכישות בישראל: התאגיד המחזיק בה, לימגריין, הוא קואופרטיב שיתופי הנשלט על ידי 2,000 חוואים צרפתים המחזיקים במניותיו.

לימגריין היא קבוצה רבת פעילויות: היא יצרנית הפסטה והלחם השנייה בגודלה בצרפת, והיא גם שחקנית משמעותית בתחום הקמחים התעשייתיים. החלק המשמעותי בפעילותה הוא בענף הזרעים, ופעילותה של החברה הבת וילמורין אחראית ל–75% מהכנסותיה. בתוך הפעילות הזו יש להזרע מקום משמעותי, וגם היא הציגה צמיחה מאז עברה לבעלות צרפתית בסוף 2006. כשהזרע נמכרה היה קצב ההכנסות השנתי שלה ל–300 מיליון שקל, והיא הציגה רווח נקי של כ–50 מיליון שקל בשנה. נכון להיום מוכרת החברה ביותר מ–150 מיליון יורו בשנה ושיעור הרווח התפעולי שלה הוא יותר מ–10% מהמחזור. בחמש השנים האחרונות היא הציגה צמיחה שנתית של יותר מ–7% בהכנסות. חישוב מעלה כי אם הזרע נמכרה לווילמורין לפי שווי של 91 מיליון דולר, שוויה של החברה כיום על הנייר, בהתבסס על הכנסותיה, אמור להיות לכל הפחות 160 מיליון יורו.

"להאכיל את העולם
 ולהועיל לכלכלה"

הצמיחה הזו של הזרע, על רקע העובדה שמניית החברה האם וילמורין הציגה תשואה אפסית בשנתיים האחרונות, יכולה לשמש הסבר למשלחת הגדולה שהגיעה לישראל ולהשקעה המשמעותית בבניין החדש. למרות זאת, עובדי הזרע מודאגים: הם מודעים לכך שלא רחוק מכאן, במושב נתיב העשרה, מונסנטו סגרה לפני שלוש שנים את המפעל של א.ב זרעים. עתידם של העובדים הישראלים היא השאלה הראשונה שאנחנו מציגים ליו"ר קבוצת לימגריין, ג'וני פוקו, חוואי בעצמו, למנכ"ל הקבוצה דניאל שרו, לסגן נשיא חטיבת זרעי ירקות ג'ין כריסטוף גואש ולמנכ"ל הזרע רמי דר.

גואש: "ב–2010 היו להזרע 260 עובדים בישראל, ואילו כיום יש לה פה 360 עובדים. אלה הן העובדות, כך שלא צימצמנו את מספר העובדים בישראל. ישראל חשובה עבורנו, לא רק כמיקום גיאוגרפי שחשוב לנו להיות בו, אלא גם כאתר מחקר חשוב. ההדגמה הטובה ביותר למחויבות היא הבניין שאנו חונכים פה היום, שמעיד על ההחלטה שלנו להמשיך להשקיע פה ולהקים בישראל את אחד ממרכזי המחקר הגדולים שלנו. שוק זרעי הירקות כה מגוון ומחולק למקטעים, שאנחנו זקוקים לנוכחות של צוותים אנושיים שבאמת קרובים לשווקים השונים ויכולים לפתח מומחיות למדינות שונות. כך שאנחנו צריכים בסיס שיהיה קרוב לשוק במדינות כמו ארה"ב, הולנד וישראל כדי לזהות מה הצרכים האמיתיים שלו".

שרו: "בעולם גידול הירקות יש חמש מדינות שהן לבה של התעשייה הזו: ארה"ב, הולנד, צרפת, יפן וישראל. החלטנו שבכל אחת מהמדינות יהיה לנו בסיס ביתי של יחידות עסקיות. הזרע ממוקמת בשתיים מהמדינות האלה, ולכן יש משמעות גדולה לבנייה ולפיתוח פה".

אילן אסייג

פוקו: "חשוב להבין שבלב ההחלטות שלנו אנחנו קואופרטיב, ובתוך פעולותינו ניצבת גם המטרה לייצר מצרכים טובים ולהאכיל את העולם, לצד הרצון להועיל לכלכלה במקום שבו אנו נמצאים".

גם בישראל פעל קואופרטיב ענק שהיה בבעלות החקלאים הישראלים ועסק בשיווק מוצרי חלב. לפני שש שנים רכשה אותו הקרן הבינלאומית איפקס, לאחר שהרפתנים התפתו למכור אותו בכסף גדול. לימגריין לא מקבל הצעות להירכש גם כן? זה לא עומד על הפרק?

פוקו: "כמובן שיש לנו הצעות, אבל זה לא עומד על הפרק. כחברי קואופרטיב, בלב ההחלטות שלנו ניצבת המטרה של ייצור מצרכים, לא לעשות כסף גדול. אנחנו לא רואים עצמנו כבעלי הקואופרטיב, אנחנו רק המשתמשים שלו. באנלוגיה מעולם הקרקעות, אנחנו חוכרים אותו ומחזיקים אותו בנאמנות. אני לא הבעלים של הקואופרטיב, אלא שכחבר קואופרטיב יש לי זכות להשתמש בחברה בזמן היותי חוואי, ואני צריך לתת את הזכות הזו הלאה כשאני פורש. תפקידי הראשון כיו"ר הוא להחזיר את הזכות הזו במצב טוב יותר מאשר בזה שקיבלתי אותה, והסיבה הפשוטה לכך היא שייתכן שהממשיך שלי בחווה ירצה להשתמש בכלי הזה - וזה יכול להיות הבן שלי".

אילן אסייג

שרו: "מעצם העובדה שחברי הקואופרטיב מחזיקים מניה, יש להם גישה לחוזים שנותנים להם הזדמנויות עסקיות טובות יותר. דרך חטיבת האפייה, למשל, יש להם גישה לחוזים למכירת התוצרת שלהם, שלא היתה להם אחרת גישה אליהם. אם הם לא יהיו חברי קואופרטיב, לא תהיה להם זכות לייצר בשביל הקואופרטיב. המשמעות של הקואופרטיב היא היותו כלי לייצור ערך בשביל החווה".

רמי דר: "רק הבוקר הסברתי להם שבמגזר ההיי־טק בישראל הרעיון של מכירת סטארט־אפ והגעה לאקזיט הוא הטרנד המוביל. עבדתי הרבה שנים עם טבע, ואף שטבע אינה סטארט־אפ, גם שם שרר הקונספט שאתה מייצר ערך, מחלק אותו כדיווידנד ומוכר את המניות - ואתה מאושר. התפישה הזו השתלטה על הישראלים, וזו פילוסופיה שונה לגמרי מהפילוסופיה של הקבוצה הזו. כאן מדובר בחוואים שלא מחפשים אקזיט, אלא מבקשים לייצר ערך בתוך השרשרת החקלאית. הצעה ממונסנטו או מפיוניר, חברה בת של ענקית הזרעים דו־פונט, תידחה - לא כי הכסף שלהן לא מספיק ואנשים יצפו לקבל הצעה טובה יותר עוד שנתיים, אלא כי היא נגד הפילוסופיה שלהם".

גואש: "בנוסף, בגלל המעמד החוקי של קואופרטיבים בצרפת, כמעט בלתי אפשרי למכור את המניות. אם חוואי קנה מניה של הקואופרטיב ב–100 יורו, לדוגמה, הוא ימכור אותה 20 שנה לאחר מכן באותו מחיר. התהליך לקבלת הכסף מאוד מורכב מבחינה חוקית, ואם בעלי המניות ימכרו את הקבוצה יהיה להם קשה לקבל את הכסף בחזרה. כך שיש הרבה סיבות שבגללן המכירה לא תתרחש וכלל אינה עומדת על הפרק. עם זאת, האסטרטגיה ארוכת הטווח שלנו היא להגדיל את ההחזר על ההשקעה ולתת יותר כסף לחוואים שלנו דרך החוזים שהם מקבלים מהקואופרטיב לפעילות השוטפת שלהם"".

אילן אסייג

החולייה החלשה בשרשרת

התחום שבו פועלת הזרע הוא זרעי המכלוא. צוותי הטיפוח של החברה מגדלים צמחים זכרים וצמחים נקבות תוך ניסיון לטפח את הזנים בעלי התכונות הגנטיות הטובות ביותר באמצעות האבקה עצמית, שבה מפרים צמחים על ידי צמחים בעלי מטען גנטי זהה. לאחר שמטפחים את הזכרים הטובים ביותר והנקבות הטובות ביותר, המטען הגנטי של שניהם משולב לזרע אחד בעל התכונות הטובות ביותר - ואותו מוכרת החברה. זני המכלוא מטופחים ומיוצרים, כך שאי אפשר יהיה להשתמש בזרעיהם בהמשך הדורות – וזאת בזכות ההתפצלות הגנטית של צאצאיהם.

"להגיע לשני ההורים הנכונים במכלוא זה תהליך של שמונה דורות של עיצוב ההורים", מסביר דר. "אחר כך אתה מבצע הכלאות ובודק את הזרעים שהכלאת לצורכי הלקוחות. צריך הרבה קומבינציות עד שתקבל את המכלוא שאתה רוצה. תהליך הטיפוח אצלנו לוקח חמש־שש שנים".

דודו בכר

מהם האתגרים של הקבוצה?

שרו: "ב–2050 יהיו בעולם 9 מיליארד בני אדם, והמטרה שלנו היא להשתתף בהאכלת האוכלוסיה הזו. זו אחת המוטיווציות שלנו, ולכן עלינו להיות יותר ויותר בינלאומיים ולהביא את פעילות המחקר שלנו לגודל קריטי, כדי שנוכל להתחרות במונסנטו ובסינג'נטה. לכן אנחנו צריכים למזג את משאבי המחקר שלנו ברמה הבינלאומית".

פוקו: "האתגרים קשורים לבינלאומיות של הקבוצה. בתחום הירקות אנחנו כבר חברה בינלאומית, ואחד האתגרים העיקריים הוא בינלאומיות של פעילות הזרעים. במקביל, לפני 5–10 שנים היינו בעיקר אירופאים וצפון אמריקאים בכל התחומים, ובשלוש השנים האחרונות השקענו הרבה כדי להתפתח בדרום אמריקה, באסיה ובאפריקה. זה האתגר הגדול שלנו, במיוחד אפריקה".

דר: "באפריקה אנחנו נמצאים בעמדה טובה לתת תרומה גדולה. יש לנו נוכחות בקניה, באתיופיה ובמרוקו, כך שיש לנו חלק גדול באתגר הזה".

שרו: "יש גם צמיחה בפעילות שלנו בזימבבואה, שהיא אחד המוקדים הגדולים של הפעילות שלנו".

אתם מזכירים את אפריקה, שמתחברת לאחת השאלות הגדולות הנוגעות לעולם החקלאי כיום. למה בשרשרת הערך של הסחורות החקלאיות אלה שמגדלים את הסחורות נשארים עניים? אם מחירי הסחורות החקלאיות עולים כל הזמן, מדוע הערך לא מתגלגל גם למגדלים, אם זה באפריקה או בצרפת?

פוקו: "יש כמה סיבות שבגללן החקלאים נשארים החולייה החלשה בשרשרת. הראשונה היא קבלת ההחלטות אצלם, שהיא מפוצלת: מיליוני אינדיבידואלים מקבלים החלטות בנפרד והם לא מבינים את ההשלכות שלהן. שנית, כשהם מקבלים החלטות הם מביטים בעיקר אחורה, לעונות הקודמות, כדי להחליט איך להתנהל, מה לזרוע ומה לייצר. הם מביטים במראה האחורית של האוטו במקום להביט על הדרך קדימה. זה אופייני לחוואים ומביא לכך שהערך לא נשאר אצלם, כי לעתים תכופות ההחלטה שמתקבלת כך מנוגדת למה שהיה צריך להיעשות.

"התוצאה היא מחזוריות מחירים שאינה נגמרת, משום שכאשר מקבלים החלטה כזו ומעלים את הייצור לפי מה שהיה בעונה שעברה, המחירים עולים ויורדים כל הזמן ולא בתזמון הנכון עבורם. הדרך לאזן את זה היא מדיניות חקלאית ברמת המדינה, שתגן על החקלאים. זה נכון לא רק באפריקה: זאת נקודה שגם האיחוד האירופי צריך להתייחס אליה. המדינה היחידה שבה יש במשך שנים רבות מדיניות חקלאית מסודרת כזו היא ארה"ב, ולא במקרה זו המדינה היחידה שבה החקלאים לא עניים".

אם הייתם פועלים בישראל הייתם סופגים הרבה מאוד ביקורת על כך שאתם פעילים בכל כך הרבה שלבים בשרשרת המזון - ייצור הזרעים, גידול התוצרת החקלאית, רכישתה וייצור מוצרי המזון המבוססים עליה. בצרפת אין בעיה עם כך שאתם שולטים בכל כך הרבה מקטעים?

שרו: "אנחנו אמנם גדולים בתחום הזרעים, אך כמגדלי חיטה אנחנו שחקנים קטנים. אנחנו מחזיקים ב–14 אלף הקטר של אדמה בלבד. זו נישה בצרפת. אנחנו כלי חשוב למגדלים שהם חברי הקואופרטיב, אבל ברמת המדינה אין לנו השפעה. בסופו של דבר, 80% מפעילות הקונצרן מתמקדת בזרעים".

אתם חברה אירופית, יבשת שבה אין סובלנות רבה להנדסה הגנטית בזרעים, ומצד שני אתם פועלים בצפון אמריקה שבה ההנדסה הגנטית רווחת. מה המדיניות שלכם?

שרו: "מבחינתנו זה תחום רחב שאנחנו צריכים לשלוט בו אם ברצוננו לפעול בשווקים כמו ארה"ב או דרום אמריקה. אם לא נהיה נגישים לנושאים האלה לא נהיה שחקנים שם, וזה לא קל לאור המגבלות החריפות על התחום באירופה - ובמיוחד בצרפת. אבל בארה"ב אנחנו משתפים פעולה עם חברות מהתחום".

דר: "כרגע אנחנו לא מהנדסים בתחום הירקות, ואנחנו לא רואים את התחום הזה מגיע לירקות גם בעתיד".

שרו: "אנחנו מוכרים תירס מהונדס בארה"ב, תחת רישיון של מונסנטו, ובמקביל אנחנו מפתחים זרעים בעצמנו. 20% מההכנסות שלנו מופנות למחקר ופיתוח, וחצי מזה הולך למחקר בתחום ההנדסה גנטית, בעיקר לתירס".

אתם מחפשים רכישות נוספות בישראל?

שרו: "אם יש הזדמנויות אז למה לא, אבל זו שאלה שרמי צריך לענות עליה".

דר: "אנחנו החיישנים של הקבוצה בישראל. יש לנו שיתוף פעולה עם המכז הוולקני ועם האוניברסיטה העברית, יש לנו מטרות עסקיות בתחום הירקות שנמצאות על המסך שלנו, וכרגע אנחנו בשלב החיפוש ובודקים כל הזמן אם יש הזדמנויות. במקביל אנחנו מנהלים פרויקטים משותפים עם חברות ביו־טק כמו אבוג'ן ודנציגר אינוביישנס בלי רכישה".

שרו: "בכל אופן אם היה משהו זה היה נעשה דרך הזרע. אם זה יהיה טוב להזרע - נשמח לבדוק את הפרויקט".

דר: "כשזרעים גדרה היתה על השולחן, התחרינו עליה עם סינג'נטה. הצענו הצעה הרבה טובה יותר עבור החברה מזווית הראייה הישראלית. היינו אגרסיביים כי חשבנו שזו עסקה טובה בשבילנו ובשביל ישראל. לא השגנו את העסקה, ובדיעבד זה היה פחות טוב לזרעים גדרה".

המרוץ נגד הווירוס

מה עשה לחברה המיזוג עם ניקרסון זוואן ההולנדית?

דר: "התקופה הראשונה לאחר מחיקתנו מהמסחר, לפני שהתמזגנו עם החברה ההולנדית, התאפיינה קודם כל בהתמקדות בפעילות שלנו. אם קודם לכן פעלנו בתחום גידולי השדה אף שהירקות היו תחום יותר רווחי, לאחר מכן התמקדנו בירקות".

מה עשיתם עם הפעילות שהיתה לכם בגידולי השדה?

דר: "השארנו את גידולי השדה כפעילות שמבוססת רק על השוק הישראלי וצימצמנו את הפעילות העולמית בתחום זה, כי הבנו שלא נהיה חברת זרעי כותנה, ולכל היותר נביא את הטכנולוגיה בתחום לידי הבשלה כדי למצוא פרטנר שמסוגל למסחר את הייצור. כדי להצליח בפעילות המסחרית בכותנה צריך הון רב ופריסה משמעותית. המשכנו להשקיע בחיטה כי הפעילות שלנו השתלבה בפעילות החיטה של הקבוצה".

מה היתה משמעות החיבור עם לימגריין?

דר: "ברגע שנהפכנו לחברה פרטית, נשברו המחסומים בינינו לבין קבוצה ההשמה של הטכנולוגיה הפועלת אצלם, שתומכת בפיתוח ירקות. כל הטכנולוגיה תומכת הטיפוח של לימגריין נפתחה עבורנו. קיבלנו מהקבוצה טכנולוגיה שמסייעת לקצר את זמן הנביטה ומשפרת את אחידות הנביטה. העושר הטכנולוגי שעומד לרשותנו כיום הרבה יותר גדול מאשר אם היינו נשארים לבד. למשל, בתחום הסמנים הגנטיים שעוזרים לנו לזהות אילו תכונות יש לצמח, במקום בבדיקה בשדה. יש לנו כיום כ–60 סמנים שאת חלקם פיתחנו בקבוצה. אם פעם הייתי מנביט 1,000 צמחים בחממה, בוחן את גודל הפרי ובוחר עשרה או 20 מהם ומתקדם הלאה, עכשיו אני לוקח עלה מכל אחד מהם, עורך בדיקת דנ"א ופוסל 800 מה–1,000, כי רק ל–200 מהם יש קומבינציה של תכונות שאני מחפש. הסיכוי שבתוך ה–200 אני אמצא 50 שאני רוצה להתקדם אתם גבוה הרבה יותר מאשר בבחירה מתוך 1,000. כיום אנחנו עורכים מדי חודש את אותה כמות בדיקות עם סמנים שלפני חמש שנים ערכנו בשנה. אנחנו עורכים 3 מיליון בדיקות סמנים בשנה, בעוד שבעבר ערכנו 300–400 אלף בלבד".

מה שיעורי הרווחיות של החברה?

דר: "הסטנדרט בתעשייה שלנו הוא רווח תפעולי של 14%–16%. אנחנו עדיין נמצאים בתהליך של שיפור ויש לנו עוד לאן להגיע, בעיקר כי בצד ההולנדי היתה רווחיות נמוכה. בצד הישראלי זה היה בסטנדרט של התעשייה, אבל החלק ההולנדי לא הרוויח עד שהתמזגנו. כיום אנחנו מתעסקים יותר בהעלאת שיעורי הצלחה של הפעילות, לא בחיסכון וצמצום הוצאות. אנחנו צריכים לדעת שלכל מה שאנחנו משקיעים בו כיום יש פוטנציאל החזר גדול".

מה תרמו ההולנדים לחברה?

אולשנסקי: "הם תרמו לנו את תחום הכרובים - הכרוב והכרובית. היו להם גם מלפפונים וטיפוסי בצל מסוימים. היה להם טיפוס בצל שמצוין לצפון אירופה. בנוסף, ברמה השיווקית הם היו נוכחים כבר במערב אירופה".

יש מוצר מסוים שהוא הגביע הקדוש של התעשייה, פתרון שמי שיגיע אליו יזכה ברווח עצום?

דר: "יש המון בעיות בהמון גידולים, שהיקף הייצור של כל אחד מהם קטן במונחים אבסולוטיים וכל אחד מהפתרונות מסייע בבעיה ספציפית. היתה תקופה שבה הדבר שכולם דיברו עליו בעולם העגבניות היה הווירוס צהבון האמיר, שמי שימצא לו פתרון יהיה על הסוס. פעלנו בתחום, וכיום יש לנו מוצרים עמידים. לפני שנתיים נפגע התחום מעש בשם טוטה אבסולוטה, שאמרו שמי שימצא לו תרופה יכבוש את העולם, ואנחנו התקדמנו בתחום יפה ויש לנו יתרון בתחום. בקבוצה אנחנו משתתפים ברוב המרוצים לפתרונות, אבל אף אחד מהם לא דרמטי ברמה שבלעדיו נתרסק".

איך אתם מתמודדים עם הטענה הרווחת שהעגבניות של היום הן לא מה שהיו פעם, שהן איבדו את הטעם לטובת הצבע והעמידות?

בראל ואולשנסקי: "יש בזה משהו, כי הצבע והעמידות באים על חשבון הטעם. מה שכן, כיום מתגברים על זה בעזרת זנים שבהם מחזירים את המתיקות ואת הטעם, כמו מגי וויטני. סוגיית הטעם היא גם מותנת תרבות, כי בכל מדינה רוצים משהו אחר".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#