שבע שנים, מיליארד שקל: כך זינק מפעל הטקסטיל מכרמיאל למשחק של הגדולים - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

שבע שנים, מיליארד שקל: כך זינק מפעל הטקסטיל מכרמיאל למשחק של הגדולים

היהודי האמריקאי אייזיק דבח עשה הון מההשקעה בדלתא, ובדרך הזניק את מפעל הטקסטיל הכושל ■ "חלק מהעניין הוא הסתכלות לטווח ארוך", הוא אומר, "לא להתמקד בחשיבה טקטית - איך להביא את ההזמנה הזו במחיר הזה - אלא ברמה האסטרטגית"

25תגובות

הסיור עם אייזיק דבח במפעלי דלתא בכרמיאל ממחיש עד כמה אין גבולות גיאוגרפיים ולאומיים כשמדובר בעשיית כסף. בשבוע שעבר הגיע איש העסקים היהודי־אמריקאי, שהוריו נמלטו מסוריה לירושלים ב–1948, לביקור הדו־חודשי שלו בישראל.

הוא סייר במפעל יחד עם אשתו הארגנטינאית (גם היא ממוצא סורי), כשהוא לוחץ ידיים ומשוחח עם אוכלוסיית העובדים ההטרוגנית המורכבת מדרוזים, נוצרים, בדואים - ומעט יהודים. הרבגוניות הדתית־לאומית בכרמיאל היא רק קצה הקרחון: את מה שמפתחים כאן מייצרים במצרים, טורקיה, סין ובנגלדש, ומוכרים במדינות כמו ארה"ב, גרמניה, צרפת, בריטניה וישראל.

התוצר של הכאוס הבינלאומי הזה היא שבשבע השנים האחרונות נהפך דבח מאיש עסקים מצליח למיליארדר על הנייר. כ–55% ממניות דלתא שהוא מחזיק כיום שוות כ–1.4 מיליארד שקל, שכן אחרי זינוק של 300% בארבע השנים האחרונות שוויה של חברת הטקסטיל הוא 2.5 מיליארד שקל.

לצפייה בסמארטפונים ובטאבלטים לחצו כאן

על המניות האלה שילם דבח, שעד היום רק הגדיל את אחזקותיו בדלתא, כ–100 מיליון דולר, כמעט כולם ב–2005–2008. אם נוסיף לעליית הערך הזו את חלקו של דבח בדיווידנדים של 36 מיליון דולר שחילקה החברה בארבע השנים האחרונות, ואת עלויות השכר של דבח, שעל תפקידו כמנכ"ל תוגמל ב–2013 לבדה בכ–7 מיליון שקל, נבין שמבחינות רבות רכישת דלתא היתה עסקת חייו של דבח.

מבחינתו זה רחוק מלהיות הסוף. כשאנו שואלים אותו אם דלתא, חברה בינונית במונחים ישראליים וקטנה במונחים אמריקאיים, יכולה ליהפך לחברה גדולה, הוא משיב מבלי להתמהמה: "בטח. באמצעות רכישות אנחנו יכולים להגיע ל'טופ 10' בענף. השחקנית הכי גדולה בענף שלנו, חברת ואניטי פייר, מוכרת ב–11 מיליארד דולר בשנה". הכנסותיה של דלתא ב–2014 צפויות לעבור לראשונה את רף מיליארד הדולרים.

"במחזור החיים של דלתא אנחנו בסוף השלב הראשון, של הבראה והתייצבות", אומר דבח. "עוד לא הגענו לשיעור רווח של 10% מהמכירות (שיעור הרווח מפעולות רגילות של דלתא מתוך סך המכירות ב–2013 היה 7%, ח"ע), אבל נגיע לשם".

מה יהיה השלב השני?

"לבצע רכישה גדולה של חברה שמוכרת ב–1.5–2 מיליארד דולר בשנה".

מה עם דגל הסולידיות שאתם מרימים? זינוק כזה לרכישה גדולה כרוך בסיכון גבוה.

"לא נסכן את החברה. לא נעשה רכישה באמצעות גיוס חוב עצום. אנחנו לא קרן גידור. אולי נגייס כסף באמצעות הנפקת מניות. אנחנו רוצים חברה יציבה. נקנה משהו שנכון לחברה".

אתם מדברים על סולידיות, אבל הנפקתם עכשיו אג"ח ב–200 מיליון שקל, ובשנתיים הקרובות החברה תצטרך להחזיר יותר מ–100 מיליון שקל בשנה לבעלי האג"ח.

סמנכ"ל הכספים של החברה, יוסי חג'ג', עונה: "יש לנו בקופה 100 מיליון דולר, והחברה מכניסה כיום 50 מיליון דולר בשנה. גיוס החוב הזה ישמש למהלכים אסטרטגיים אם נמצא משהו נכון".

יש רכישה גדולה על הכוונת כרגע?

דבח: "אנחנו מאוד בררנים, והשוק כרגע הוא שוק של מוכרים. זה הזמן למכור, לא לקנות".

מפעל דלתא בכרמיאל
רמי שלוש

חג'ג': "אתה יכול לראות את זה עם מה שקורה בשוק. כשאיפקס מוכרים את תנובה ופימי מוכרים את אינרום, זה לא הזמן לקנות".

אייזיק, זה לא הזמן למכור קצת מניות?

"אני צריך לשאול את אשתי".

היא מחליטה?

"את ההשקעה הגדולה בדלתא עשינו דרך קרן GMM, קרן לא למטרות רווח שההכנסות שלה הן לטובת שלושת הילדים שלנו - גלוריה, אריאל ומוריס. כך שאנחנו חצי־חצי. מתישהו אני אמכור".

מה עם ההלוואות שלקחת כדי להשתלט על דלתא? החזרת אותן?

"לא את הכל, החזרתי חלק. אני לא מאמין בהלוואות. אני שונא סיכון".

"אנחנו צריכים לשים יותר פוקוס על רכישות"

כשפירסמה את תוצאות הרבעון הראשון לפני חודש, דיווחה דלתא על רבעון 18 ברציפות של צמיחה במכירות. החברה, שבין 2005 ל–2008 הפסידה במצטבר 70 מיליון דולר, מציגה כיום רווח של כ–50 מיליון דולר בשנה. כדי להבין את התפנית הזו צריך להבין את המקום שממנו יצאה דלתא לדרכה. דב לאוטמן, מהנדס צעיר יוצא אוניברסיטת MIT שבבוסטון, הקים את המפעל הראשון של החברה בכרמיאל ב–1975, והפך את החברה לנושאת הדגל של תעשיית הטקסטיל הישראלית עם מפעלים רבים בבעלותה ברחבי העולם. אך המפץ הגלובלי שחוותה תעשייה זו בשנות ה–90, כשהתמודדה עם הצפת השוק העולמי במוצרים סיניים זולים, היכה גם בדלתא.

החברה סגרה מפעלים בקנדה, הונדורס, ארה"ב, בריטניה, אירלנד וגם ישראל, והעבירה חלק ניכר מהיצור שלה לירדן. אבל זה לא הספיק. כפי שאמר חג'ג' בעבר, "מחוץ לישראל סגרנו את המפעלים בקלות, אבל בישראל היה לדב קשה לסגור אותם. הוא תמיד אמר 'קודם תסגור במקומות אחרים'. כל אדם שהוא פיטר היה מגיע בדמעות למשרדי החברה בבית הטקסטיל בתל אביב. אלה היו אנשים שהתחילו לעבוד אתו עוד ב–1975, וכתוצאה מזה תהליך הייעול נעשה לאט מדי. כשאייזיק הגיע ב–2007 הוא האיץ את זה. הוא אמר לי 'תן פיצויים מוגדלים, יעלה כמה שיעלה - רק תגמור עם זה'".

רמי שלוש

השינוי הגלובלי הזה לא היכה רק בדלתא: תעשיית הטקסטיל בכל מדינות המערב נאלצה לשנות את המודל העסקי שלה. בישראל מצאו עצמם עשרות אלפי פועלים ללא עבודה. סגירת תשלובת אתא בשנות ה–80, חברה שיישובים שלמים בצפון נשענו עליה כמקור פרנסה, היתה הסמל של המשבר הזה, ותמונות הפועלים המתבצרים במפעל בקריות נחרטו בזיכרון הלאומי. מפעלים אחרים, כמו ארגמן דורינא או אלד, פשוט סגרו את שעריהם. מי ששרד היו רק אלה שהצליחו לבצע מהפך עסקי, ולעבור לייצור מוצרים מתוחכמים או ממותגים אופנתית. מאחורי שני מפנים כאלה עומדת קרן ההשקעות פימי, שהיתה מעורבת הן ברכישת תשלובת פולגת שהוכנסה לחברת בגיר והן בהבראת חברת תפרון. עם זאת, נכון להיום נראה כי בדלתא נעשה המהפך המשמעותי ביותר.

כשמנסים להסביר את התפנית הזו, קשה שלא להתייחס לאיש שהרוויח ממנה יותר מכל אדם אחר. הכניסה ההדרגתית של דבח לדלתא, כשהוא רוכש את השליטה בחברה בהדרגה תוך שיתוף פעולה עם הבעלים הקודמים, כמו גם העובדה שחלק ניכר מההנהלה הבכירה של החברה מורכב מוותיקי דלתא שנמצאים בה עוד מימי לאוטמן, מדגישים את המשמעות שיכולה להיות לבעלים ומנכ"ל שדוחף מלמעלה את החברה לכיוון ברור.

דבח הביא לחברה גם את היכולת לדרוש יעדים ולראות שהם מבוצעים. לבד מהיעדר הסנטימנטים בכל הנוגע לייעול, דבח מיקד את קשייה של דלתא ברמה התפעולית - משמע החולשה של החברה בעניין העמידה בזמני האספקה שנדרשו ממנה. הוא החל לדרוש ממנהלי החברה דו"חות המעידים על יכולת החברה לעמוד באספקה בזמן, במקום דו"חות על היקף המכירות. אם ב–2007 דלתא סיפקה 75% ממשלוחיה בזמן, ב–2009 כבר 95% מהסחורה הגיעה בזמן.

במקביל שונה המיקוד העסקי של החברה: מ-20% מהמכירות שנבעו מייצור סחורה ממותגת, החברה עברה למצב שבו 50% מההלבשה התחתונה המיוצרת בהשגחתה נמכרים תחת שמם של מותגים בינלאומיים, דוגמת לקוסט, נייקי וטומי הילפיגר. בארה"ב נובעת כמחצית מפעילותה משיווק מוצרים לא ממותגים דרך רשתות ענק דוגמת וולמארט. המחצית השנייה נובעת מהסכמי זיכיון עם מותגי ענק בינלאומיים: באירופה נובעת כמעט כל פעילותה מהסכמי זיכיון עם מותגים כמו לקוסט, שתמורת הזיכיון למכור את ההלבשה התחתונה שהיא מייצרת תחת המותג שלהם דלתא משלמת להם 8%–12% מהכנסותיה. ישראל היא המדינה היחידה שבה דלתא היא רשת חנויות שמשווקת את תוצרתה תחת מותגיה.

עיקר תהליכי הייעול ושינוי המיקוד העסקי הושלם כבר לפני חמש שנים, ואין בהם די כדי להסביר את הזינוק המתמשך של דלתא בארבע השנים האחרונות. הסבר אחר הוא סדרת הרכישות שביצעה החברה בשנים האחרונות. האחרונה ברכישות אלה היתה בסוף 2013, כשדלתא רכשה את רשת פיקס הישראלית (לשעבר לודז'יה רוטקס) תמורת 7.5 מיליון שקל. קדמו לה שלוש רכישות שביצעה החברה ב–2012: מותג אמריקאי בשם LittleMissMatched תמורת 3.5 מיליון דולר, מותג אירופאי בשם 
‏Karen Neuburger‏ ‏KN‏ תמורת 4 מיליון דולר, והמשמעותית מכולן - חברת שיסר תמורת 85 מיליון דולר.

שיסר, חברת הלבשה תחתונה גרמנית, נרכשה באמצע 2012. כששואלים את דבח מה נעשה בחברה הגרמית בשנתיים אלה, הוא אומר כי "דבר ראשון, יש עוד המון לעשות. בשנה ראשונה פחדנו לעשות שינויים קיצוניים. אומרים שהתרבות הגרמנית היא קשה, וראינו ישראלים שניסו בגרמניה בעבר ולא הצליחו. אז אמרנו 'הביזנס הזה בסדר, בואו רק נשפר אותו, לא נעשה מהפכה'. המלצנו להנהלה שם מה לעשות, ובעיקר נתנו לה הדרכה ומטרות להשיג. הגדרנו להם בונוסים מבוססי יעדים ברמה התלת־שנתית: בונוס על הישגים בשנה הראשונה, השנייה והשלישית. כרגע אנחנו עובדים אתם על חדשנות - הם משתמשים בחדשנות שאנחנו מפתחים בדלתא.

"קיבלנו עכשיו את הזיכיון להיות היצרנים של כל תחום ההלבשה התחתונה של לקוסט בעולם, ושיסר יהיו אלה שישיקו את לקוסט בגרמניה. נישען על הלוגיסטיקה, המחסנים והתשתיות שלהם כדי להשיק את לקוסט בכל אירופה. אנחנו עומדים להשיק דרכם גרביים חדשות של דלתא. יש הרבה דברים טובים שנוכל לעשות אתם".

ומה עשיתם אחרי השנה הראשונה?

דבח: "אנחנו מסבירים להם על הדרך שבה דלתא חושבת. לדוגמה, מדריכים אותם להוריד מלאים לרמה שנהוגה אצלנו. שוב, מאחר שמדובר בחברה גרמנית, לא עבדנו במהירות השינוי שבה אנחנו עובדים במדינות כמו ארה"ב. אמרנו להם 'קחו שנה, ואנחנו רוצים שהמלאי יירד. קחו שנתיים־שלוש, אבל שולי הרווח צריכים לעלות ל–10%, אחרת תהיה לנו בעיה עם זה'. הם היו בשיעור רווח של 5.8% כשקנינו אותם. בשנה שעברה הם הגיעו לשיעור רווח של 9%".

חג'ג': "מאחר שהם היו חדלי פירעון בשלוש השנים לפני שקנינו אותם, הם לא השקיעו במותג. שיסר היה עסק טוב שהשתמשו בתזרים שלו כדי לממן חברות חולות מסביב, בקבוצה. אנחנו השקענו במותג, פתחנו יותר מ–30 סניפים מ–2012. הכנסנו אותם למודל הפיננסי שלנו, של עמידה ביעדים, עם תחזיות חודשיות וישיבות חודשיות על פרמטרים פיננסיים. אנחנו יושבים חזק על המספרים בחברה הזו. כשמציבים יעד בודקים שהוא נעשה - וקובעים עוד יעד".

דבח: "לא אהבתי את המעצב שטיפל במוצרים שם, אז אמרנו להם להביא מעצב עם ראש שיווקי אחר. הבאנו בחורה שהיתה בטריומף לפני כן".

כשאתה אומר שהבאתם מעצב, מדובר בטאלנטים מעולם האופנה שלוקחים מיליונים?

חג'ג': "זה עולה כסף".

דבח: "כוכבים כמו טום פורד אין אצלנו. יש לנו מעצבת ראשית של החזיות ובגדי הגברים שיושבת בניו יורק. היא היתה אצלם בשיסר לפני שלושה שבועות".

חג'ג': "המוצרים שלנו אינם מוצרי אופנה עילית. זה גם היתרון שלנו, כי הם לא מחזוריים. אנחנו עובדים בנישות של מוצרים שצריך אותם כל הזמן".

היה משהו שהופתעתם ממנו בשיסר אחרי שקיבלתם את החברה לידיכם?

דבח: "היו רק הפתעות לטובה, מרמת המחויבות של העובדים לחברה. קנינו מותג אפר־מרקט (פלח שוק עליון, ח"ע), המותג מספר אחת בגרמניה בתחום ההלבשה התחתונה, על פי הסקרים. הבנצ'מרק הבינלאומי מראה ששיעור הרווח התפעולי בו צריך להגיע ל–10%, והוא היה בהרבה פחות. ידענו שזה מותג טוב שצריך להרוויח, ושנוכל להגיע לשם".

איך הגעתם לחברה הזאת? יש לכם מחלקה של מיזוגים ורכישות? אתה עובד עם יועצים?

"יש לי בחור בארה"ב שמתעסק בזה, ואנחנו רוצים לגייס עכשיו עוד מישהו. ואנחנו עובדים עם כל בנקאי ההשקעות הגדולים ביותר".

אז הגעתם לשיסר דרך בנק השקעות?

"שיסר היתה לקוחה שלנו. כבר ב–2007–2006 התקשרנו אליהם ושאלנו אם הם רוצים למכור, והם אמרו שלא. נשארנו עם העין פקוחה עליהם. הרכישות הכי טובות נעשות כשמסתכלים על מותג, מחליטים שזה מה שאנחנו רוצים ומדברים ישירות עם הבעלים, ולא דרך בנקאי השקעות שכל העולם מסתכל עליהם ואז יש מכרז על העסקה שנגמר במחיר גבוה. אבל אנחנו צריכים לשים יותר פוקוס על רכישות. אנחנו עסוקים בהרבה דברים אחרים".

מה עם פיקס? למה רכשתם אותם?

דבח: "פיקס הוא מותג לצעירות: בעוד דלתא היא קצת מבוגרת ופונה לבנות 35, פיקס מיועד לבנות 
20–25. רכישה כמו פיקס זה גרושים מבחינתנו, והמנכ"ל המקומי הציע לנו לקנות את זה. אין לנו את הוצאות התקורה שהיו להם, אנחנו מעמיסים אותם על המערכת הלוגיסטית שלנו. הסיכון מאוד נמוך פה".

חג'ג': "מצד שני, אם זה מצליח, זה יכול להגיע למכירות של 10–15 מיליון דולר תוך שנתיים ולתת תרומה יפה למכירות".

"אם נותנים לך 80% 
אתה עושה ביזנס"

הוריו של דבח הגיעו לישראל עם קום המדינה. דבח אוהב לספר על כך שמי שהבריח את אמו ואת אחותה מסוריה היה שייח' ערבי שסיכן את עצמו כשהלביש אותן בבגדים מוסלמיים, ובכל מחסום שבו עברו הצהיר כי הנוכחות הן אשתו ואחותה שעומדת ללדת. "אמא שלי תמיד אומרת שאנחנו הספרדים יודעים להסתדר עם הערבים", הוא מצהיר.

בינתיים לא נראה שהספרדים או האשכנזים מסתדרים.

"בסוף נצטרך שתי מדינות. יוסי ורדי הזמין אותי לדאבוס השנה כדי להיפגש עם קבוצת אנשי עסקים פלסטינים, וכשיצאתי משם אמרתי לאשתי שלא נראה לי שיש סיכוי. סאיב עריקאת היה שם, ושאלו אותו 'למה לא עשיתם שלום עם אולמרט או ברק? הם נתנו לכם כל מה שרציתם'. עריקאת אמר משהו בסגנון 'רצינו יותר מה–96.5% שהציעו', אז אמרתי לו 'כולנו פה אנשי עסקים, ואם נותנים לנו 80% ממה שאנו רוצים - אנחנו עושים ביזנס. פה נתנו לך כמעט 100%. אף אחד לא מקבל 100% ממה שהוא רוצה'".

אביו של דבח היה פקיד מס בירושלים עד 1967, אז היגר עם משפחתו לניו יורק. "אחרי שהם הגיעו לישראל מסוריה כל האחים של אבא היגרו לארה"ב, רק אבא נשאר בישראל כדי לסעוד את ההורים שלו, וכשהם נפטרו הוא היגר בעקבות יתר האחים", אומר דבח. בארה"ב עבד האב בהנהלת חשבונות, ובהמשך החל לעסוק ביבוא בדים - תחום שאליו הצטרף הבן בשנות ה–20 שלו. דבח החל תואר ראשון בברוך קולג' בניו יורק, אך לא סיים אותו. "עשיתי טעות", הוא אומר על כך. "ללמוד בקולג' במנהטן זה קשה, ועבדתי תוך כדי הלימודים".

את קפיצת הדרך הראשונה שלו עשה דבח כשרכש בראשית שנות ה–90 את יצרנית הג'ינסים האמריקאית גלוריה וונדרבילט, שהיתה על סף פשיטת רגל. הוא הבריא את החברה ומכר אותה לאחר עשור תמורת 100 מיליון דולר. חלק מהכסף הזה הוא השקיע בישראל, תחילה בחברות חבס ופולגת, ובהמשך בדלתא. מההשקעה בחבס, חברה שהגיעה בסופו של דבר לפשיטת רגל, הוא יצא בזמן, כשמכר את חלקו בחברה לאחים עופר רגע לפני המשבר של 2008.

את השליטה בדלתא רכש דבח באופן מדורג. הוא התחיל את דרכו בדלתא כבעל מניות קטן בראשית שנות ה–2000, אז החזיק אחוזים בודדים מהחברה. בשנים ההן החברה היתה ברווז צולע, וערך מניותיה צנח בעקביות. לא רבים חשבו שיש לחברה סיכוי לאור המצב בתעשיית הטקסטיל העולמית, שהועברה כולה למזרח הרחוק. ועדיין, לצד דבח היו גורמים נוספים שזיהו את ההזדמנות בדלתא, כמו קרן פימי שהביעה עניין בחברה.

עם זאת, דבח היה שם כדי ליצור יחסי אמון עם בעל הבית דב לאוטמן - יחסים שעזרו לו לרכוש בקיץ 2005 23% מהחברה מידי בעלת המניות השנייה בגודלה, חברת שרה לי, שכן לאוטמן היה בעל זכות סירוב ראשונה לרכישת המניות. בשנתיים הבאות ניגן דבח כינור שני ללאוטמן, שהחזיק עדיין ב–25% מהחברה. אבל ביולי 2007, כשלאוטמן החולה בניוון שרירים חיפש מי ייקח ממנו את השליטה בחברה, הוא פנה לדבח - שרכש ממנו 13.3% מהחברה והשלים את ההשתלטות.

המפעל הוותיק של דלתא בכרמיאל נמצא בימים אלה בשיפוצים כדי להכשירו להיות המרכז של דלתא החדשה, המקום שאליו מגיעות משלחות של החברות שאתן דלתא עובדת - חברות כמו לקוסט, ספנקס, אודלו, נייקי, פאלקה ואנדר ארמור, שסמנכ"לית השיווק אסתי מעוז נהנית לגלגל את שמן על לשונה. בשנות השיא של דלתא ייצרו כאן 400 טונה של בד בחודש. כיום מדובר ב–50 טונה בלבד, והמקום נקרא DGL — ראשי תיבות של מעבדות דלתא גליל.

מעוז, דבח ושאר חברי ההנהלה חוזרים שוב ושוב למנטרת החדשנות, ומזכירים לנו קצת את גיבור הספר "צ'רלי והשוקולדה" - ווילי וונקה - המזמין אותנו לסיור במפעל השוקולד הפלאי שלו, רק שכאן מדובר בתחתונים, חזיות וגרביים. הם שולפים תחתונים וחזייה מבד אלסטי ומזמינים אותי למתוח אותם בכל כוחי, כדי להראות לי כיצד למרות כל המאמצים אין שינוי בבד, וגם כשהוא נמתח לפי שלושה או ארבעה מגודלו הוא חוזר לממדיו הרגילים כאילו לא קרה דבר. הם מציגים חולצת טי המורכבת משתי חולצות שנגזרו לחצי וחוברו יחדיו, כל אחת מסוג כותנה אחרת, מסבירים שההכלאה שבפניי עברה 50 כביסות ומזמינים אותי למשש את חצי החולצה העשוי מבד רגיל שנהפך למחוספס אל מול חצי החולצה העשוי מהבד שפיתחו בדלתא, שלא הושפע מהכביסות. בהמשך הם מציגים חליפות סקי שנתפרו לאולימפיאדת סוצ'י עם אוורור מיוחד מאחור וגרביים בעלי ריפוד בקרסול. "בזכות זה מוכרים גרב ב–14 דולר במקום ב–3", אומרת מעוז.

"עד שהגענו אליהם ויקטוריה'ס סיקרט לא עשו חזיות מכותנה", אומר דבח בעודנו עומדים בחדר הבדים והוא משחק בהם בידיים רגישות. "אנחנו חזקים בנישה של בד טבעי שמעורב עם בד סינתטי. זה קשור לזה שאנחנו צריכים לגדול בביגוד הספורטיבי. אנשים לובשים היום את הביגוד הזה גם למכולת. זה תחום שגדל ב–10% בשנה בשלוש השנים האחרונות, בעוד שתחום הביגוד כולו עולה רק ב–1% בשנה".

כשאני מאתגר אותם ושואל אם החולצה שאני לובש עשויה מכותנה או מבד סינתטי ניגשים אלי דבח וטכנולוג הבדים הראשי מונדר מואיס, ומהר מאוד מתחילים להתווכח על הבד. "אני לא יהודי, אני דרוזי, וזה עוד משהו שבולט בדלתא. זו חברה שאתה מתקדם בה לפי היכולות שלך, לפי מה שאתה שווה ולא לפי הדת שלך", אומר מואיס. עם זאת, בשטח בולטת העובדה ששכבת ההנהלה הבכירה בדלתא נשלטת על ידי יהודים — בניגוד לתחתית הפירמידה.

המפעל בכרמיאל מכיל אולמות על גבי אולמות של מכונות ייצור שונות, על אף שעיקר הייצור של החברה נעשה הרחק מכאן. "זה לא עובד אם אתה לא מייצר ממש. אי אפשר לעשות פיתוח טוב בלי ייצור", אומר דבח. "אז חוץ מהבדים לצורכי פיתוח אנחנו מייצרים פה גם קצת בדים מיוחדים לירדן". מכונות הטוויה של הבדים נראות כתמנונים ענקיים. במרכז, בתוך קופסת זכוכית רבת צלעות, סורגות זרועות מכניות את החוטים הנמשכים אל תוך המכונה מהמוני גלילים המקיפים אותה ומסתחררים בלי הפסקה.

הרבה כסף מושקע כאן. עלות מכונת טוויה היא כ–150 אלף יורו, וזו רק ההתחלה. את תכונות הבד שנטווה קובעים באפייה בטמפרטורה של 195 מעלות, שבה מותחים אותו לאורך ולרוחב. עלותן של מכונות האפייה האלה יכולה להגיע למיליון דולר. בהמשך, צביעת הבדים נעשית בדודי צביעה גדולים שעלות כל אחד מהם 200 אלף יורו.

רמי שלוש

למעט תחום הגרביים, שבו הטוויה נעשית מחוטים בצבעים שונים, בשאר המוצרים מדובר בחוטים שכולם לבנים, אבל עשויים מחומרים שונים. כשהמוצר הלא צבוע מוכנס לאמבטיית הצבע כל חוט סופח אליו כימיקלים וצבעים אחרים, ובהתאם מתקבלת הדוגמה הסופית של החולצה. במלים פשוטות יותר, כדי שעל חולצת ספורט שמיוצרת בדלתא ייכתב הלוגו "נייקי", דואגים בחברה לכך שהאותיות של הלוגו יירקמו מחוטים שונים מאלה שיתר החולצה נרקם מהם. חלק מבדי הכותנה מוברקים באמצעות חום ולחץ מכני, תהליך הנעשה כשרוצים לתת לכותנה מראה מבריק וסינתטי. בסוף התהליך הבדים נתלים בסרט נע על פני קיר עם תאורה פנימית, והעובדים מוצאים בהם את הפגמים.

חוץ מאולמות ייצור הבדים, נמצאים כאן גם אולמות הייצור למוצרים המוגמרים. אפשר למצוא כאן אולם עם 80 מכונות שעובדות בלי הפסקה ופולטות לדלי למטה זוגות גרביים, תחתונים או חולצות. שתי דקות וחצי לוקח למכונה כזו לייצר תחתונים לגבר, 15 דקות לחולצה. בחלק מהאולמות המנהלים חוששים שנצלם. "יש לנו פטנט על המכונות האלה. מי שנמצא בתעשיית הגרביים יוכל להביט בסרט ולדעת מה הפטנט", מסביר לנו מני אלון, מנהל אחת החטיבות בחברה. "אנחנו עובדים כמו שישראל עובדת עם F16: קונים את המכונה ומיישמים עליה את המערכות שלנו".

תוכניות לסין ולדרום אמריקה

עם כל הכבוד לאוטומציה, בסוף התהליך נמצאות כמעט תמיד ידיים אנושיות. תפרים סופיים, גזירות אחרונות שנעשות במספריים, וכמובן קיפול ואריזה - כולם נעשים על ידי בני אדם, וברוב המקרים האנשים האלה נמצאים אלפי ק"מ מכרמיאל ומהמקומות שבהם נמכרים המוצרים של דלתא. דבח מודע לאסוציאציות שמעוררת תעשיית הטקסטיל בעולם השלישי.

המוצרים שלכם מיוצרים בסדנאות זיעה? מה התנאים של מי שתופר את התחתונים שלכם?

דבח: "אני מגיע לשם כל כמה חודשים, ואנחנו יודעים על כל מה שקורה שם. הכל פתוח. אנחנו יודעים כמה שעות ביממה עובדים שם, אנחנו בודקים שאם עובדים שעות נוספות יש חופש ביום הבא. זו העבודה שלנו לדעת את זה. צריך להבין שאם יש בבנגלדש 5,000 מפעלים, מתוכם יש 20–30 מפעלים שיש אתם בעיות. יש אלפים אחרים שאין אתם כאלה בעיות. גם אם הם היו רוצים להתנהג אחרת, קשה היה להם לעשות את זה: גם הלקוחות שלי באים לעשות ביקורת במפעלים וגם אנחנו באים, ואלה ביקורות של חמישה־שישה ימים שבהם לוקחים 50–60 עובדים ובודקים תלושי שכר ושעות עבודה.

"היחסים שלנו עם המפעלים שאנחנו עובדים אתם בעולם הם יחסים אסטרטגיים. בסין יש לנו משרד של 100 איש, בבנגלדש יש לנו 50. האנשים שאנחנו עובדים אתם רוצים לעשות את זה בצורה נכונה. אלה לא חברות קטנות: בבנגלדש אנחנו עובדים עם שניים מהמפעלים הכי גדולים במדינה, ואנחנו עיקר הביזנס שלהן. יש שם חברה של 16 אלף איש שאנחנו 60%–70% מהפעילות שלה. והם עושים הרבה בשביל העובדים שלהם: מעודדים את הילדים של העובדים ללכת לתיכון, מספקים להם טיפול במרפאות עיניים, משלמים לילדים על השכלה גבוהה. הם עושים דברים בצורה נכונה".

מה האינטרס של הלקוחות שלך לעשות בדיקות? אמריקאים באמת לא יקנו בגד של נייקי רק כי הוא יוצר בסדנאות זיעה בבנגלדש?

"זה משפיע על המותג. בסוף זה מחלחל אליו".

עלות השכר שלך היא כמעט 7 מיליון שקל בשנה. זו עלות שכר לא קטנה יחסית לגודל של דלתא, ובהתחשב בזה שאתה בעל השליטה בחברה.

דבח: "אם הייתי יו"ר היית צודק, אבל אני עובד כמנכ"ל ומתעסק בדלתא 80–100 שעות בשבוע. אם היה מנכ"ל שכיר היו משלמים לו אותו השכר, ואולי יותר".

חג'ג': "רוב השכר שלו נובע מבונוסים תלויי ביצועים, עם מרכיב גדול מאוד של יעדים לטווח ארוך. הלוואי שנמצא את עצמנו משלמים לו את השכר הזה".

יש לך מטוס?

דבח: "איזה, הם בקושי נותנים לי לטוס בביזנס. רק אם זו טיסה של יותר מארבע שעות".

איך היית מסכם את השינוי שעברה דלתא?

דבח: "זה לא דבר אחד. עשינו הרבה דברים. התחלנו מההוצאה לפועל של ההזמנות: החברה הפסידה המון כסף כי התפעול שלה לא היה נכון. ואני די מומחה בתפעול בזמן. בנוסף החלפנו כמה אנשים והבאנו מערכת ERP (מערכת מחשוב לוגיסטית) חדשה. דלתא הורכבה בתחילת הדרך מתשע מערכות כאלה.

"חלק גדול מהעניין הוא בהסתכלות שלי לטווח ארוך. לא להתמקד בחשיבה טקטית - איך להביא את ההזמנה הזו במחיר הזה - אלא ברמה האסטרטגית. אני אומר לאנשים: 'בואו תחשבו, איך אנחנו מוכרים ללקוח מפעל שלם? איך נעשה פיתוח ביחד?'. כל זמן שהלקוחות מרוצים מהחדשנות שלך, מההוצאה לפועל של ההזמנות ומהמחירים שלך אתה יכול לגדול. אבל יותר חשוב מהעבר זה איך נגדל מכאן והלאה באסיה ודרום אמריקה".

איך תגדלו בסין, למשל?

דבח: "בסין אני מאמין שלקוסט ייתנו לנו אפשרות להכניס את הרגל. לקוסט עומדים להתחיל לעבוד לראשונה עם חנויות חדשות בסין, ואנחנו ניכנס יחד אתם. לפני שבוע מנהל המכירות שלנו היה בפגישה בבלומינגדיילס בבריטניה, כדי למכור להם מוצרים של לקוסט. לפני הפגישה הם דיברו על זה שהם ייתנו לנו למכור בחמש־שש חנויות. בסוף הפגישה הם כבר אמרו שייתנו לנו לשווק את כל תחום המותג הפרטי שלהם. אנחנו מקווים שזה יקרה גם בברזיל ובתאילנד. יש לנו עוד הרבה עבודה, בעזרת השם".

מה לגבי הרחבת המכירות של המותג דלתא עצמו מחוץ לישראל?

דבח: "ראשית, השם דלתא הוא לא שלנו בארה"ב (בארה"ב קיימת יצרנית חולצות טי בשם דלתא אפרל, ח"ע). דבר שני, אנחנו לא שם. ההשקעה בהשקת מותג עולמי היא עצומה, זה גוזל 5%–8% מהמכירות. יותר טוב לקנות מותג קיים".

נועם לאוטמן, הבן של דב, הוא יו"ר החברה גם היום. זה סיכום שהיה לך עם דב?

דבח: "לא, אבל אני מניח שהוא היה מאוד שמח על זה. החוק לא מאפשר למנכ"ל להיות גם יו"ר בישראל, והאדם הכי נכון והכי מתאים להיות יו"ר הוא נועם. הוא הדירקטור הכי ותיק ויש לו 10% מהחברה".

מה אתה הכי אוהב בביזנס הזה?

"למצוא מנועי צמיחה. להיפגש עם חברה כמו נייקי ולדבר אתה על איך נעבוד ונפתח את החברה, איך נקים קו חדש או קטגוריית מוצר חדשה. אם מצליחים בדבר כזה, זה הכי כיף".

מניית דלתא בחמש השנים האחרונות

מניית דלתא בחמש השנים האחרונות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#