המפץ הטכנולוגי והאסטרטגי של סיסקו - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
חוכמת הקבלה

המפץ הטכנולוגי והאסטרטגי של סיסקו

בדרך מסלון ביתם של היזמים לשווי של 100 מיליארד דולר הוכיחה סיסקו שאפשר לבלוע בהצלחה עוד ועוד חברות

13תגובות

הרבה אגדות נקשרות בסיפור הקמתן של חברות גדולות, וגם לענקית התקשורת סיסקו יש אחת משלה. החברה הבינלאומית, המעסיקה כיום כ־66 אלף עובדים, עשתה את צעדיה הראשונים באוניברסיטת סטנפורד בתחילת שנות ה־80. המיתולוגיה מספרת שבני הזוג לן (לאונרד) בוסאק וסנדי לרנר - הוא אחראי על מעבדת המחשבים בבית הספר למחשבים בסטנפורד, והיא על מעבדת המחשבים בבית הספר למינהל עסקים - רצו להתכתב ביניהם בעידן שבו כל רשת היתה יבשת נפרדת.

“הסיפור האמיתי קצת יותר מורכב”, מחדד ד”ר ניר ברילר, חוקר ומרצה באוניברסיטת תל אביב ובאינסיאד, ומומחה לאסטרטגיה עסקית בהיי טק. “לרעיון החיבור בין רשתות בעזרת נתב (ראוטר) חברו לא מעט אנשי טכנולוגיה בולטים מתוך האוניברסיטה, וביחד הם החלו לפתח את המוצר”, מסביר ברילר. השנה היתה 1984 והאוניברסיטה לא חשבה שיש להמשיך להשקיע בפיתוח הרעיון. בני הזוג סברו אחרת, והחליטו להקים חברה שתפעל מסלון ביתם. “הם עבדו פחות או יותר בהתנדבות וחיו מהיד אל הפה”. ב־1986 הם נזרקו מסטנפורד, שתבעה אותם על גניבת קניין רוחני, תביעה שהסתיימה בפשרה. אנשי סיסקו (שנקראה כך על שם סיומת המקום שבו נוסדה – סן פרנסיסקו) פנו לחברות גדולות כמו בואינג ופורד, שכבר היו בעלות רשתות מקומיות, ורצו לחבר ביניהן אך לא ידעו כיצד.

בלומברג

הפתרון הגיע בדמות פיתוח של נתב חדשני שידע לקשר באופן אופטימלי בין רשתות, שכל אחת מהן עבדה עם פרוטוקול שונה. תהליך המחשוב היה עדיין בחיתוליו, אך הוא הלך והתרחב. “באותה עת אמנם כבר פעלו בשוק מתחרים”, מבהיר ברילר, “אבל הנתבים שהמתחרים הציעו פעלו על פחות פרוטוקולים ולא ידעו לשלב את הפעילות האינטרנטית בתוכם. עובדה זו נתנה לסיסקו יתרון גדול”. בשלב ראשון מכרה סיסקו מסלון הבית של זוג היזמים נתבים שייצרה על פסי ייצור מזדמנים, בכמה מאות אלפי דולרים אבל קצב ההזמנות גדל והיזמים החלו לחשוש מבעיות תזרים.

בני הזוג החלו לחפש משקיעים. הם פגשו לא פחות מ־70 משקיעים שונים אך לא הצליחו לשכנע אף אחד מהם להשקיע את ההון הנדרש. רק כשהגיעו לקרן סקויה האמריקאית - מצאו סוף סוף את מבוקשם. ב־1988, ארבע שנים לאחר הקמת החברה, הגיע המהפך הראשון. הקרן מינתה את ג’ון מורגרידג’ למנכ”ל. היזמים עזבו את החברה אחרי שמכרו את חלקם בה (כ־30%) - בעשירית משוויה כיום.

מורגרידג’ נחשב למי שקידם את החברה והפך אותה למובילה בתחומה, אך הדי.אן.איי של היזמים לא נעלם, טוען ברילר. “סנדי לרנר הביאה לסיסקו את עיקרון ההקשבה והמחויבות המוחלטת ללקוח, כאסטרטגיה עסקית. בהרבה חברות מצהירים את זה, אבל בסיסקו גם עשו. זה אולי המפץ הגדול האמיתי שהפך חברה קטנה מסטנפורד לחברת ענק ששווה 100 מיליארד דולר”. המחויבות לצורכי הלקוח בלטה באפריל 1993, כשסיסקו רכשה את החברה הראשונה שלה.

קרשנדו נטוורקס היתה חברה שמכרה ב־10 מיליון דולר לשנה, אך סיסקו רכשה אותה ב־100 מיליון דולר וגרמה ללא מעט גבות להתרומם. “שנה וחצי אחרי הרכישה המוצר של קרשנדו מכר ב־500 מיליון דולר, החברה הפכה לחטיבה מרכזית בסיסקו, ומכרה ב־10 מיליארד דולר בשנה”, אומר ברילר, “וזה לב הסיפור. את קרשנדו גילתה סיסקו בעזרת לקוחות שסיפרו על מוצר מצוין שהם זקוקים לו. הם רצו לקנות אותו מסיסקו, אבל לסיסקו לא היה מוצר שכזה. בחברות אחרות כשמגיע איש מכירות ואומר: הלקוח שלי עומד לקנות מוצר כזה וכזה אומרים לו - שלנו יותר טוב, או נייצר ונתחרה. בסיסקו הקשיבו ללקוחות שניסו את קרשנדו, ומבחינתם זו היתה ההמלצה הטובה ביותר. במקום להתחרות הם קנו את החברה ומיזגו אותה. בדיעבד אמר ג’ון מורגרידג’: 'הבנו שיש לנו מודל עסקי לרכישה - אנחנו ממנפים את הקשר עם הלקוח'”.

עד היום רכשה סיסקו כ־160 חברות בהיקף של עשרות מיליארדי דולרים. הרכישה האחרונה נעשתה ביולי 2013. הרכישה הגדולה מכולן בוצעה באפריל 2006 כשסיינטיפיק אטלנטה, חברה לציוד שידורים בפס רחב, נרכשה ב־6.9 מיליארד דולר. רוב הרכישות נעשות בארצות הברית, רק 17 חברות נרכשו מחוצה לה, מתוכן 11 בישראל.

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוקטובר של  מגזין TheMarker

למנוי למגזין, חייגו: 5200*

 

 

 “שיטת הרכישה של סיסקו מתבססת על שלושה עקרונות שהופכים את רוב הרכישות למוצלחות, בניגוד למחקרים שמוכיחים ש־80% מהמיזוגים והרכישות נכשלים”, מסביר ברילר, “עיקרון ראשון הוא כלל האצבע שנקבע כבר בתחילת הדרך - בתוך שלוש שנים מרגע הרכישה, החברה הנרכשת צריכה למכור בסכום השווה למחיר הקנייה. אם הסיכויים לכך קטנים - החברה לא תירכש. הכלל הזה יוצר סלקציה ראשונית המקטינה את סיכויי הכישלון”.

לאחר הרכישה כולל תהליך השילוב של החברה הנרכשת שני עקרונות נוספים ולא פחות חשובים. הראשון: שימור האנשים. “בסיסקו אומרים - אנחנו קונים קבוצה של מהנדסים מעולים, אנחנו רוצים לשמור עליהם, לכן המטרה הראשונה היא לא להבריח את האנשים שהגיעו אליך”, אומר ברילר, “אחת השיטות שנוקטת סיסקו להפחתת החרדה היא הענקת מנטורינג צמוד מאיש סיסקו ותיק לכל עובד חדש”. המדיניות הזו הביאה לכך שסיסקו הפכה לחלום הרטוב של כל סטארט אפ, שיודע ששם ישמרו עליו, בעוד חברות אחרות עלולות להרוג אותו בעודו קטן.

העיקרון השני הוא תהליך מוצלח של הטמעת מוצר. סיסקו מפגישה את מפתחי המוצר שנרכש עם אנשי השיווק והמכירות שלה כדי שיגבשו ביחד אסטרטגיה להטמעת המוצר בדי.אן.איי של החברה, וגם איך מוכרים אותו כחלק ממוצרי סיסקו עצמה. ללא התהליך הזה עלול המוצר להישמט מן הפלטפורמה הגדולה, ושני הצדדים לא ייהנו מהסינרגיה.

ואולם מסע הרכישות, שהלך והתגבר מאז 1993, הביא את סיסקו לסוג של משבר ב־2000. התפוצצות בועת הדוט.קום רק החמירה את המצב. “שנת 2001 היתה שנת הארגון מחדש של סיסקו”, אומר ברילר, “קצב הרכישות גדל והתגלו איים שמתחרים אחד בשני, כלומר חברות שנרכשו ופעלו כיחידות עצמאיות ולא כחלק מהפלטפורמה של סיסקו. זה היה גן עדן ליזמים הפנימיים (כלומר מנהלים בתוך החברה) שיכלו לצמוח בה ללא גבולות, אך הלכידות נפגעה והיתה סכנה של אובדן שליטה בחברה. הפתרון היה הידוק השליטה של מטה סיסקו על כלל תהליכי הרכישה והמיזוג בחברה. במקביל, תעשיית הנתבים בעולם התפתחה והבשילה, ולסיסקו קמו מתחרים רבים. בשנים האחרונות עקומת הצמיחה הפכה שטוחה יותר. זהו גורלה של כל חברת ענק. היא הופכת עם השנים מילד הפלא הפרוע של השוק לחברה זקנה”.

עופר וקנין

האם סיסקו סיימה את תפקידה ההיסטורי כמחוללת מהפכים?
“לא בהכרח. חברות שיוצרות מפץ מגיעות לעולם בתול, וגדלות בתחומן שנים רבות כמעט ללא מתחרים. כשהשוק מתקרב לרוויה, החברה הראשונה שגדלה מאוד בינתיים, עוברת לשלב הבא במחזור החיים שלה, שמחייב התרחבות בתחומים שאינם תחומי הליבה. סיסקו נכנסת בשנים האחרונות לתחומים כמו דאטה סנטר, אבטחת מידע ו־VoIP כי אין לה ברירה, ויש לה יתרון אחד - מאז החלה במסע הקניות המוצלח שלה ב־1993, היא הרחיבה ושכללה אותו. היא יודעת להקשיב לצרכי השוק וארנקה מספיק תפוח כדי לאפשר מענה מהיר על ידי רכישת הפתרון והטמעה שלו לתוך המערכת. השיטה הזו היא מפץ גדול לא פחות מהמפץ הטכנולוגי שחוללה בתחילת דרכה”.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#