20 שנה לאחר שנוסדה: קומפיוג'ן הישראלית מתגברת על קשיי הגדילה - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
הבחירה בסרטן השתלמה

20 שנה לאחר שנוסדה: קומפיוג'ן הישראלית מתגברת על קשיי הגדילה

"ב-2009 מצאתי חברה במשבר. המניה צנחה, החברה היתה בלי כסף. היה ברור לי שאנחנו צריכים להציג הישג מדעי ועסקי שהוא כמו אבחת סכין" ■ אחרי עסקת הענק, ד"ר ענת כהן־דייג בטוחה שהימים הרעים של קומפיוג'ן מאחוריה

10תגובות

ה חזות של ד"ר ענת כהן־דייג עשויה להטעות את מי שפוגש אותה. תווי פניה גורמים למי שמביט בה לחשוב כי מוצאה אסיאתי. כשאנחנו שואלים אותה לגבי העניין, היא צוחקת ואומרת כי זו שאלה שבה היא נתקלת כמעט בכל מקום שאליו היא פונה.

אם אלה אנשי עסקים ישראלים, אמריקאים או אירופים - כולם שואלים אותה אם היא יפנית - וזאת על אף שמדובר בישראלית ילידת ישראל, שמוצא משפחתה מעירק.

"בכנסים, במצגות למשקיעים, בפגישות עם חברות פארמה, באיזה הוא שלב זה תמיד עולה, ומבקשים לברר אם אני יפנית", היא מחייכת.

כתבות נוספות באתר TheMarker:

"ויכוח על ההתנחלויות? אירופה צריכה לתת לנו בונוס - לא קנס"

חברות ההשמה בלחץ: העבודות הטובות נמצאות בלשכת התעסוקה של צוקרברג

תומר אפלבאום

זה יכול להיות קלף חזק לטובתך אם תנהלו משא ומתן עם ענקית התרופות היפנית טקדה, למשל. היו לכם מגעים אתם?

"אני לא אכנס למי וכמה, אבל אנחנו בשיחות עם כל העולם".

הסיבה לכך שכהן־דייג נמצאת בימים אלה "בשיחות עם כל העולם" היא שייתכן שחברת קומפיוג'ן, שהיא המנכ"לית והנשיאה שלה, הצליחה לזהות את מה שכהן־דייג מגדירה "הכפתור החם" של חברות התרופות הגדולות בעולם.

החברה קיבלה גושפנקא לכך בשבוע האחרון. בשני זינקה מניית החברה ביותר מ–40%. היה זה כשהמשקיעים בבורסות של תל אביב וניו יורק, שבהן היא נסחרת, הופתעו מההודעה שלה על עסקה שהיא חתמה עם ענקית התרופות הגרמנית באייר - והקפיצו את שווי החברה ליותר ממיליארד שקל, יותר מפי שניים מהשווי שבו היא נסחרה רק לפני שנה.

קומפיוג'ן היתה עד היום סיפור עצוב. החברה הפסידה 150 מיליון דולר במצטבר מאז 2001, וגם את 2012, כמו את השנים הקודמות, סיימה עם הפסד של 12 מיליון דולר. לכן, ההסכם שחתמה השבוע מהווה מהפכה עבור החברה. במסגרת ההסכם נתנה קומפיוג'ן לבאייר רישיון לפתח תרופות לסרטן שמבוססות נוגדנים נגד שני סוגי חלבונים חדשים, שאותם החברה גילתה.

בהסכם נקבע כי קומפיוג'ן תקבל תשלום ראשוני של 10 מיליון דולר, וסכום מקסימלי של יותר מחצי מיליארד דולר אם באייר תתקדם בפיתוח התרופות כפי שהיא מצפה. בנוסף, תקבל קומפיוג'ן ככל הנראה תמלוגים בשיעור של 7%–8% על המכירות נטו של תרופות שיפותחו על בסיס החלבונים.

יום למחרת ההודעה על העסקה, כשאנו מבקשים ממנה הסבר להפתעה של השוק, אומרת כהן־דייג כי "צריך להכיר את הרקע של קומפיוג'ן כדי להבין את מה שקרה אתמול. קומפיוג'ן היא סיפור ארוך. במשך המון המון שנים החברה הזאת, אף שהיא ציבורית, התנהגה כמו אקדמיה.

תומר אפלבאום

"בעולם הרגיל לחברות יש מוצרים והן מייצרות הכנסות. אלא שקומפיוג'ן לא ייצרה הכנסות. היא התעסקה במדע. זו חברה עם הכרה אקדמית עצומה. פירסמנו עד היום יותר מ–80 מאמרים במגזינים המדעיים הכי טובים שיש. כשאני אומרת שהחברה התנהלה כמו אקדמיה הרבה שנים זה לא ממקום רע. אילולא זה - היא לא היתה יכולה לעשות כיום מה שהיא עושה. מה שכן, כולם חיכו לפריצה, אבל היא לא הגיעה. מפה ההתלהבות של השוק אתמול, שנבעה גם מעצם זה שחתמנו על עסקה משמעותית וגדולה עם באייר, אבל הרבה יותר מזה - היא נבעה ממה שההסכם הזה אומר על העתיד.

"מבחינת המשקיעים, ההסכם הזה הוא הוכחה לשני דברים: הראשון הוא שהיכולות של החברה שעליהן הם שמו את הכסף באמת קיימות, ושיש עוד הרבה חלבונים שקומפיוג'ן יכולה לגלות, הרבה יותר משתי המולקולות שלגביהן נחתם ההסכם. לכן ההסכם החדש הוא רק הראשון בשרשרת.

"הדבר השני הוא שההסכם מבשר בפועל התחלה של זרימה של הכנסות, ומוכיח שהמודל העסקי של החברה יכול להיות מתורגם להכנסה. צנרת המוצרים היא הרבה יותר רחבה מההסכם הזה, והפוטנציאל למצוא עוד מוצרים שעדיין לא נמצאים בכלל בצנרת הוא גדול - ולא רק בתחומי הסרטן והמחלות האוטו־אימוניות שבהן אנחנו עוסקים כרגע.

"התגובה באה ממקום כזה של 'וואו. אם עכשיו הם רק חתמו עם באייר - מה עוד הם יכולים לעשות?' - וזה המקום שעליו בנינו את הסיפור שלנו. בטח במהלך ארבע השנים האחרונות, מאז שאני מנכ"לית - והחברה היתה ממוקדת בייצור הכנסות".

ארבע אותיות קטנות

אם נחזור רגע לתווי פניה של כהן־דייג, אפשר להניח שאילו היתה החברה שבראשה היא עומדת מעוניינת בכך - היא היתה מסוגלת לזהות את הגן שהוביל לכך שיש מי שתוהים אם מוצאה יפני. זהו בדיוק התחום שבו בדיוק עוסקת החברה - ניתוח ממוחשב של הגנום האנושי והחלבונים המשפיעים עליו ומושפעים ממנו.

כדי להבין טוב יותר את הסיפור של קומפיוג'ן צריך לדבר לרגע על גנים. בגופנו יש מיליארדי תאים, ובגרעיני התאים נמצא הגנום שלנו - שקובע את התכונות ואת התפקוד של התאים. הגנום מורכב ממולקולות די.אן.איי המסודרות ב–23 זוגות של כרומוזומים, מחצית מכל הורה.

הגנום האנושי מאפשר את יצירת החלבונים שבונים את גוף האדם. החלבונים מכתיבים מגוון דברים: החל בצבע העיניים שלנו, עבור בהתנהגותנו וכלה במחלות שבהן נחלה.

בגוף האדם יש עשרות אלפי גנים. כל גן מורכב מרצפים של מה שמדענים מכנים אותיות - ארבע מולקולות בשם A ‏(אדנין‏), G ‏(גואנין‏), T ‏(תימין‏) ו–C ‏(ציטוזין‏) - והם לא קצרים, עם יותר מ–1,000 אותיות לכל חלבון, כלומר עשרות מיליוני אותיות. אם לנסח זאת בפשטות - גנים הם סיפור מסובך.

קומפיוג'ן נוסדה ב–1993 על ידי אלי מינץ, אמיר נתן ושמחון פייגלר, כחברה שמטרתה לפתח אמצעים מחשוביים לניתוח עולמות ביולוגיים מורכבים. השלושה השתחררו מיחידת תלפיות והחליטו שעל בסיס הניסיון שלהם בצבא, ברצונם להקים חברה שתפענח את הגנום.

בשנים ההן תסס העולם המדעי כולו סביב פענוח הגנום. ב–2001 הסתיים מיפויו של מרבית הגנום האנושי, פרויקט שיצא לדרך ב–1990.

הדוגמה שבה האמינה הקהילה המדעית בשנים אלה היתה שכל גן בתוך הגנום אחראי לייצורו של חלבון אחד. קומפיוג'ן היתה אחת מהחברות הראשונות שהחלה לנתח את האפשרות שחלק מהגנים האלה מייצרים יותר מחלבון אחד - ובסופו של דבר הגיעה למסקנה המרעישה שרוב הגנים מתנהגים כך.

אם נתייחס לאותית המרכיבות את הגנים כאל שפה - הקובעת אילו חלבונים ייוצרו מכל גן - המדענים של קומפיוג'ן גילו שאפשר לקרוא את השפה הזאת בדרכים שונות. כלומר, חלק מהגנים מכילים הוראות קריאה מורכבות יותר, דוגמת "קרא את 20 האותיות הראשונות, דלג 40 אותיות והמשך לקרוא 20 אותיות נוספות", המביאות ליצירת חלבונים שונים.

היכולות החישוביות של קומפיוג'ן איפשרו לה לנתח את הגנום האנושי כולו בבת אחת, ולזהות את החוקיות של הדרכים השונות שבהן אפשר לקרוא את הגנים - והתוצאה שתנבע מכך.

"היכולת של קומפיוג'ן היתה לא רק כוח המחשב שלה, אלא היכולת שלה לחשוב איך להסתכל אחרת על הדברים. התוצאות של הניתוחים הראו שגן אחד יכול לתרגם 40 חלבונים. המשמעות היא שאם פעם חשבו שהגנום האנושי מבדיל בינו לבין שאר היצורים החיים - כיום יודעים שברמת הגנום, ההבדל בין אדם לעכבר הוא כלום וחצי", מסבירה כהן־דייג.

"מה שיוצר את ההבדלים הם החלבונים שמכתיבים איך ייקרא הגן, וכתוצאה מכך אילו חלבונים ייווצרו. זה מה שמשפיע גם על ההתהוות של מחלות. יש מחלות שנוצרות כתוצאה מחסר של גן או מגן פגום - אבל ההשפעה של הגן הפגום באה לכדי ביטוי בחסר החלבון, או בכך שהחלבון קיים אבל לא מתפקד. אם היית מביא את החלבון הנכון או משתק את החלבון שלא פועל נכון - היית פותר את הבעיה".

קוראים אנציקלופדיות

כהן־דייג היא בת רביעית מתוך חמישה ילדים למשפחה יוצאת עירק, שגדלה בבאר שבע. היא סיימה תואר ראשון במדעי החיים באוניברסיטת בן גוריון, והמשיכה לתואר שני ודוקטורט במכון ויצמן. בזמן הלימודים היא עבדה בחברת תרכובות הברום, המשתייכת לקונצרן כיל, ועסקה במחקרים ספרותיים ביחידת השיווק.

לדבריה, "מבחינת אבא שלי, מרגע שנולדנו הקונספט היה תמיד שנלמד. לא היתה קיימת אפשרות שלא יהיה לנו תואר. אנחנו חמישה אחים - אחד מהנדס, אחד פרופסור למתמטיקה, כולם עם תואר. בערבים הוא היה מושיב אותנו והיינו קוראים את האנציקלופדיה ביחד. זה היה דחף שלו לגבינו, שנבע ממה שהוא הפסיד. הוא עוד הספיק לשמוע שמוניתי למנכ"לית, ונפטר שבועיים אחר כך ממחלת לב. היה לי קשה אתמול שהוא לא נמצא. ידעתי שהוא היה גאה בי אם הוא היה רואה אותי".

המעבר ממחקר במכון ויצמן לתעשייה נבע מחוסר ברירה? לא רצית להישאר כחוקרת?

"כל הזמן רציתי לצאת לעבוד בתעשייה. זה בער בי כבר מהתקופה שבה עבדתי בחברת תרכובות ברום. אבל במכון ויצמן הייתי מוקפת בדוקטורים, ואמרתי לעצמי שאני חייבת להשקיע בתואר. אחר כך חשבתי לעשות פוסט־דוקטורט בחו"ל, אבל בעלי בדיוק קיבל תפקיד בישראל. הוא מנהל מעבדה ברחובות, בתנובה - והוא היה צריך להישאר לפחות שנה בישראל בגלל התפקיד. אז אמרתי לעצמי, 'בינתיים אני אצא לתעשייה ואחרי שנה נראה', ואחרי שנה בתעשייה הלימודים כבר היו החדשות של אתמול. מבחינתי המטרה היתה לרוץ קדימה".

כהן־דייג החלה לעבוד במחלקת המחקר והפיתוח של קומפיוג'ן ב–2002. אלה היו שנים לא קלות עבור החברה. לאחר שהוקמה ב–1993, החברה הונפקה ב–2000 בנאסד"ק וגייסה 100 מיליון דולר - אבל עדיין לא היה ברור לאן היא הולכת. המייסדים התייאשו מהחלום, ופרשו בזה אחר זה. החברה לא הפסיקה להפסיד, וב–2005 פרש מהחברה המנכ"ל הראשון שלה, מור אמיתי, שהיה אחראי לפיתוח הפלטפורמה החישובית שלה.

תחת המנכ"ל החדש, אלכס קוצר, המשיכה החברה לפתח את יכולותיה וחתמה על הסכמים לגילוי תרופות עם חברות שונות - אבל לא הצליחה לבצע את הפריצה. החברה הוכיחה יכולות במגוון רחב של תחומים, אבל גם כשהציגה הכנסות הן לא היו משמעותיות.

2008 היתה שנה קשה במיוחד עבור החברה, שבה היא פיטרה 30% מהעובדים - וב–2009 היא החליפה שוב מנכ"ל. הסיבה לכישלון המתמשך היתה שהמודל העסקי של החברה פשוט לא עבד. זה היה השלב שבו יו"ר החברה ובעל המניות הגדול שלה, מרטין גרסטל ‏(ראו מסגרת‏), פנה אל כהן־דייג והציע לה את תפקיד המנכ"לית. גרסטל כיהן יחד עמה כמנכ"ל משותף במשך כשנה, ואז חזר לתפקיד היו"ר.

"במהלך יותר מעשור עסקה קומפיוג'ן בבנייה של טכנולוגיות", אומרת כהן־דייג. "אנשים מתחום המדעים המדויקים ואנשים מתחום מדעי החיים ישבו בה ביחד ועשו מדע - מבינים איך למדל את הביולוגיה ולהכניס אותה לשפת המחשב. זו חברה שבה אתה מסתכל על כל מיני תופעות שמתרחשות, ומנסה לנבא מה עשוי לקרות בגוף האדם כתוצאה ממה שאתה יודע על התופעות האלה. את היכולת הזאת מכרנו כשירות ללקוחות".

לדבריה, "חברות הפארמה היו מוכנות לשלם על זה כסף. הן קיבלו מאתנו שירות ברמה מאוד גבוהה, שמקנה להן אפשרות להכנסות מצוינות באמצעות פיתוח תרופות - בלי להתחלק אתנו ברווחים. אנחנו קיבלנו על השירותים שסיפקנו הכנסות של מיליוני דולרים - רק שזה לא הרבה כשאתה מדבר על מוצרים שמכניסים מיליארדי דולרים בשנה".

למה לא לדרוש יותר כסף עבור השירותים?

"במודל העסקי של אותם ימים, זה מה שאפשר היה לגבות. היו עוד הרבה חברות שניסו לתת שירות כזה. העולם הזה, של לנסות לייצר מידע חישובי, היה מאוד באופנה. אלה היו השנים שבהן הצליחו סוף־סוף לרצף את הגנום האנושי - וכולם חשבו שהם יכולים לנתח אותו בקלות. המשקיעים היו בטוחים ש'הנה הצלחנו לרצף את הגנום, ותיכף יש פתרון לכל המחלות' - והם השקיעו המון כסף בכל החברות האלה, שקמו כמו פטריות אחרי הגשם. גם מחלקות המחקר והפיתוח של חברות הפארמה הגדולות ניסו לעשות את זה בעצמן. כך שאנחנו הרגשנו שחלון ההזדמנויות שלנו לספק את השירותים שלנו לא מאוד גדול.

"הבעיה היתה שראינו שמספר חברות הפארמה הגדולות, שיכולות להרשות לעצמן לשלם מיליוני דולרים לשנה על השירות, אינו גדול - והמודל שלנו ממצה את עצמו. עם זאת, ראינו שהלקוחות חזרו אלינו בכל שנה כדי לבקש את השירות, אז כנראה שאנחנו נותנים להם דברים טובים - ואנחנו לא רואים דולר מהרווחים שהם עשו ממכירת התרופות שלהם. הבנו בחברה שאנחנו מוכרים את ביצי הזהב שלנו, יחד עם התרנגולת ויחד עם כל הלול. ולמה לנו לעשות את זה אם אפשר לגזור רווחים הרבה הרבה יותר גדולים?"

"אף אחד לא הצליח"

מה עשו המתחרות עם הבעייתיות הזאת?

"כולן נסגרו או נמכרו. הן לא הצליחו לבצע ניבויים חישוביים שנהפכו לתרופות. הכל קרס. אף אחד לא הצליח. כתוצאה מכך היתה המון סקפטיות לגבי התחום - וקומפיוג'ן נכוותה מזה. אף אחד לא רצה להשקיע בנו. אז לקחנו את הכסף שהיה לנו מההנפקה ב-2000 - ושינינו את המודל העסקי.

"ב–2004 ביצענו את העסקה האחרונה של מתן שירות. אמרנו 'רגע. אנחנו יודעים שחזרו אלינו לקוחות כדי לרכוש רישיון. ברור לנו שיש לנו משהו ביד. יש לנו ביטחון גדול במידע שאנו מייצרים. לא נלך לגייס כסף עכשיו - כי איך נגייס? מצד שני, יש לנו מספיק כסף כדי להביא את עצמנו למקום שבו אנו יכולים להוכיח שזה עובד'.

"החלטנו שאנחנו לא נייצר רק את התשתית שעליה נתנו עד אז את השירות לחברות פארמה, שירות שברגע שהן קיבלו מאתנו, הן למדו אותו היטב - כך שלא ידענו אם נוכל להשתמש בו כדי למכור להן ממנו מידע חדש, שעדיין לא נתנו להן. התחלנו להשתמש ביכולות החישוביות שלנו כדי לגלות חלבונים חדשים, אימתו את פעילותם במחלות בניסויים מעברה - וקיבלו ביטחון פנימי מאוד גדול שהעסק עובד".

זו לא השקעה עצומה, מעבר מחברה שמבוססת על תוכנה לחברה שמגלה תרופות חדשות? המשמעות היא לגייס עוד הרבה מדענים מתחום הביולוגיה, להקים מעבדות.

"הקמנו מעבדות, אבל זו לא היתה עלייה משמעותית בקצב שריפת המזומנים. גם כיום החברה לא שורפת הרבה יחסית לחברות ביוטכנולוגיה".

מה אתם מוכרים במודל העסקי החדש, אם לא שירות?

"אנחנו מוכרים את הידע. כשחברת פארמה מפתחת תרופה, היא מנסה להגן עליה באמצעות כמה שיותר פטנטים. הפטנטים הם שם המשחק, שמגדיר כמה זמן אתה יכול לעשוק את כולם ולקבל טונות של כסף. לא תמיד התשלום הזה מוצדק, אגב. לפעמים תרופה חדשה נותנת לך שיפור של חודש בתוספת חיים לחולי סרטן - ואתה מקבל על זה מיליארדי דולרים. אני לא מזלזלת בזה, אבל כשאתה מסתכל על יחס עלות־תועלת, זה חודש בלבד. צריך להתמודד גם עם השאלה האת.

"בכל אופן, פטנטים זה שם המשחק. כשאתה נותן רישיון לשימוש בפטנטים שלך לחברת פארמה - אתה מחזיק אותה בכיס. היא חייבת לשלם לך שיעור מסוים מכל הרווחים שלה. היא לא יכולה לייצר בלעדיך. כשאתה נותן שירות כמו שאנחנו עשינו, לעומת זאת, אין לך מוצר מסוים שאתה שם עליו את האצבע וקושר אליו את ההכנסות שלך. אז החלטנו שאנחנו בעצמנו ננתח ונבין מה חברות הפארמה צריכות - ואז נחפש את המוצר ונמסור אותו בסוף כשהוא מוכן. כשיהיה לנו את המוצר, נראה אותן מנסות להשאיר אותנו בלי רווחים".

למה לא להמשיך ולמכור במקביל למוצר גם את השירותים שלכם?

"חברה שנותנת שירות לעולם לא תוכל לקבל רווחים מהמוצר. אלה שני עולמות שונים. היינו חייבים להיות במקום שבו הם לא יכולים להגיע ליכולות שלנו דרך השירות שאנו נותנים. וכאן האתגר היה להבין מה הם ירצו לקנות ממך. כי איך חברה כמו קומפיוג'ן, שמתמחה ביכולות חישוביות, מתחילה להבין בכלל מה חברות פארמה מחפשות במוצר הסופי? ואת התחרות בשוק? ובאיזה תחום? ואיפה כדאי לנו להתמקם?"

איך נפלה ההחלטה לייצר את החלבונים שנמכרו לבסוף לבאייר?

"ב–2009, כשאלכס קוצר עזב, מצאתי חברה במשבר. המניה צנחה לחצי מהשווי שלה כיום. קומפיוג'ן היתה כבר בלי כסף. היינו צריכים למקד את החברה כדי להבין איך אנחנו מייצרים הכנסות כמה שיותר מהר. גם למשקיעים בחברה, שרואים את עצמם כמשקיעים ארוכי טווח, זו היתה סיטואציה קשה. כמה זמן אפשר להישאר מושקע בחברה שלא מייצרת הכנסות?

"צמחתי בחברה הזאת מלמטה. התחלתי כמנהלת פרויקט, ולאט לאט צמחתי עד שהגעתי לתפקיד מנהלת מחקר ופיתוח. הכרתי את כל הפרטים במערכת, וידעתי בדיוק על מה אני צריכה להמר. הבנתי שיש לנו יכולות הרבה מעבר ממה שיש למתחרים.

"היה לי ברור שאנחנו צריכים להציג הישג מדעי ועסקי שהוא כמו אבחת סכין, שאין עליו עוררין. שלא יוכלו להגיד עליו 'טוב, אז אולי'. בנוסף, ידענו שלא נוכל לקחת את קומפיוג'ן לשלבים מתקדמים של ניסויים בחלבונים. אף אחד לא היה נותן לנו את הזמן הזה.

"היינו צריכים לבחור תחום שמאוד מעניין את חברות הפארמה, שהוא ממש הכפתור החם שלהן - והן יהיו מוכנות להיכנס בו לעסקה בשלב מאוד ראשוני, ולשלם על הפיתוחים שלנו יותר ממה שמשלמים בעסקות כאלה בתעשייה. החלטנו להתמקד בתחום שבו אפשר להשיג השפעה מהירה מאוד על השוק, ובחרנו במחלות אונקולוגיות - סרטן ומחלות אוטו־אימוניות. זה תחום שאפשר לעשות בו עסקות בשלבים מוקדמים של פיתוח, ותחום שאם יש לך בו משהו טוב ביד - אתה יכול לקבל עליו הרבה כסף.

"הרגשנו שהיכולות שלנו מתאימות לתחומים האלה. מדובר במחלות מאוד מסובכות, שנובעות מהרבה גורמים, והיכולות שלנו מתאימות למקרים מסובכים. איפה שקל - יש הרבה תחרות. כולם יכולים להתמודד עם המקרים הלא מסובכים. היכולות שלנו באות לידי ביטוי איפה שקשה. שם האלגוריתמים שלנו במיטבם, במקומות שבהם המוח האנושי לא יכול לראות. ב–2009 גייסנו 20 מיליון דולר באמצעות מניות שמכרנו בשוק החופשי, ובאמצעות שני הסכמים שעשינו עם משקיעים שהשקיעו כסף בפרויקטים ספציפיים של החברה".

"סימנו את כל חברות 
הפארמה הגדולות"

לדברי כהן־דייג, "בקרב כל העובדים היה רעב עצום להצלחה, שנבע מהסקפטיות שספגנו לאורך השנים. לא הבינו מי חושב שהוא יכול לערוך ניבוי תרופות בצורה חישובית. הלעג הזה היה כל כך צרוב באנשים, שכולם חשו צורך להוכיח שאנחנו יכולים לעשות את זה.

"אז יצאנו לדרך עם צנרת המוצרים הפנימית שלנו, שכללה גם תשעה חלבונים חדשים שגילינו, בזמן שבכל העולם ידועים בערך 20 חלבונים השייכים למשפחה זו. כשבאו מהמעבדה לספר לי על התגלית הזאת אמרתי להם: 'או שזה שטויות או שעליתם על תגלית עולמית'. תשעת החלבונים האלה יכולים לשמש לשני סוגי מוצרים: מוצר אחד שנגדו אפשר לייצר תרופה לסרטן, והשני לתרופות למחלות אוטו־אימוניות".

סימנתם את באייר מראש כלקוח?

"סימנו את כל הגדולות: באייר, טקדה, נוברטיס, מרק, ג'ונסון אנד ג'ונסון, מיצובישי, רוש ואחרות".

גם את טבע?

"בוודאי. קופקסון מכוונת למחלה אוטו־אימונית".

אז למה העסקה נעשתה דווקא עם באייר?

"כשפירסמנו את התוצאות הראשונות שלנו בכנסים ובמאמרים, הבנו שבאמת עלינו על משהו טוב. התחילו להגיע טלפונים ועמדו אצלנו בתור. היינו במגעים עם יותר מחברה אחת. זה היה משפך שהצטמצם לפי התנאים שהציעו לנו ולפי רמת העניין שלהן. לנו היה חשוב שיהיה מולנו פרטנר שישקיע בתרופה, שנתאים לצנרת המוצרים שלו, שיהיה רעב ולא יירד מהפיתוח אחרי חצי שנה - ושאנחנו נוכל להיות מעורבים בשלבים הראשונים של הניסויים".

איך הגעתם לתמלוגים של 7%–8% מההכנסות?

"את זה אתם אומרים. אנחנו לא פירסמנו את המספר. אמרנו שנקבל תמלוגים חד־ספרתיים, בין האמצע ‏(5%, ח"ע‏) לגבוה ‏(10%, ח"ע‏).

בסדר, אבל למה לא 20%? הם תלויים בכם.

"יש את מה שמקובל לגבות בתעשייה על תרופה, לפי שלב הפיתוח הקליני שבו היא נמצאת. השאלה היא עד כמה מה שאתה מציע אטרקטיבי כדי לחרוג מהמסגרת. בשלבים צעירים, כמעט שאין תמלוגים דו־ספרתיים. חברות התרופות עושות השקעה כל כך גדולה והסיכון כה גבוה שהן לא מוכנות לחלוק ברווחים. בנכס צעיר, כמו מה שמכרנו, מה שקיבלנו הוא יפה".

מה תהיה העסקה הבאה?

"מתשעת החלבונים שגילינו אפשר לייצר תיאורטית 18 מוצרים. מיסחרנו כרגע רק שניים בתחום האונקולוגי, ויש לנו עוד בצנרת. באפריל הכרזנו שהתחלנו לפתח את התוכנית השנייה של החברה - תוכנית של גילוי חלבונים, שאמורים לעניין תעשיית הפארמה כי הם משמשים לייצור נוגדנים מצומדי רעל שהורגים את הסרטן ישירות - במקום לירות על הסרטן כימותרפיה. זה כמו ההבדל בין ירי של ארטילריה כבדה על כל השטח לבין ירי ברובה צלפים ישר בסרטן".

הנהלת החברה היא נשית: את, סמנכ"לית הכספים, סמנכ"לית הפיתוח העסקי, מנהלת המחקר והפיתוח, מנהלת משאבי האנוש. יש לזה משמעות לדי.אן.איי של החברה?

"זה נושא לשיחה כאן בחברה, וחשוב לי להזכיר את המנהלים פה: סמנכ"לית הכספים דקלה צ'צ'קס־אכסלברד, סמנכ"לית המחקר צורית לוין, סמנכ"לית משאבי האנוש דורית אמיתי, סמנכ"לית הפיתוח העסקי ציפי קרן־לרר וסמנכ"ל הפיתוח ד"ר אייל נריה. מנהלים גברים מביאים איכויות מסוימות, ומנהלות נשים מביאות איכויות מסוימות. אינטליגנציה רגשית יש יותר לנשים. גברים הרבה יותר מממוקדי מטרה.

"נשים שהן גם בעלות יכולת להיות מוכוונות מטרה וגם עם אינטליגנציה רגשית הן אלה שיכולות להצליח. אתה חייב את הסינתזה הזאת. אני, למשל, לא מחזיקה מעצמי מאוד חכמה. בארגון יש אנשים מאוד חכמים, שהביאו את הטכנולוגיה של הארגון לקצה. אני חושבת שהיכולת שלי היתה למקד את החברה, ולהביא אותה למקום שבו היא יכולה לתרגם את היכולת שלה להכנסות".

המשקיע שמאחורי קומפיוג'ן


לקומפיוג'ן אין בעל שליטה או משקיעים מוסדיים המחזיקים בנתחים משמעותיים מהחברה. עם זאת, אם מחפשים דמות משמעותית העומדת מאחוריה, מדובר באיש העסקים היהודי־אמריקאי מרטין גרסטל, שמחזיק בקרוב ל–5% ממניותיה ומשמש יו"ר החברה.

גרסטל עשה את הונו מניהול ארוך שנים של קבוצת אלזה, שפיתחה טכנולוגיות למתן תרופות ונמכרה לחברת ג'ונסון אנד ג'ונסון תמורת 10 מיליארד דולר. הוא מעורב בעוד שורת חברות, וחבר במועצת המנהלים של מכון ויצמן. ב–1997 הציע לו דירקטוריון קומפיוג'ן להכיר את החברה המדשדשת. "מרטין הגיעה אז לישראל בעקבות אשתו הישראלית", מספרת כהן־דייג, "וכשהביאו אותו אלינו אמרו לו: 'זו חברת מחשבים. תקשר אותה לאינטרנט איכשהו וננפיק אותה'. זה היה שיא בועת האינטרנט.

"הוא בא וישב עם המדענים, שבדיוק אז גילו את התופעה של גנים האחראים על יצור של מגוון חלבונים. הם אמרו לו: 'כל העולם לא מבין. הם טועים. יש עוד מלא חלבונים לגלות. בכל העולם חושבים שאם קיימים 40 אלף גנים אז יש 40 אלף סוגי חלבונים. ולא, יש 100 אלף חלבונים'. מרטין ישב והקשיב, ואמר: 'איזה חברת אינטרנט. יש לי פה הזדמנות לעשות קריירה שנייה. אם מה שאני שומע נכון, יש פה מהפכה'.

"הוא בא מהעולם של פיסיקה ומתמטיקה, ואמר 'כשאתה מייצר כיום טלוויזיה, אתה לא צריך לנבא אם היא תעבוד. אתה יודע שהיא תעבוד. לעומת זאת, כשאתה מפתח תרופה אתה יכול להיכשל בניסויים בחיות, בניסויים בבני האדם או לבסוף כשאתה מגיע לשוק. הביולוגיה כל כך חסרה את כל המידע הראשוני שיש בפיסיקה, ואם קומפיוג'ן תצליח לייצר תשתית חישובית - אנחנו נוכל לנבא תרופות, וננבא אותן כך שזה יהיה כמו שאתה מכניס שקע של טלוויזיה לתקע וזה עובד'. זה האדם וזה היה החזון שלו. ובלי החזון שלו - לא היינו פה".

עשו לנו לייק לקבלת מיטב הכתבות והעדכונים ישירות לפייסבוק שלכם



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#