"אנחנו החילונים הפקדנו את מורשת ישראל לדתיים; רצינו לגדל אפיקורסים וקיבלנו בורים ועמי ארצות" - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"אנחנו החילונים הפקדנו את מורשת ישראל לדתיים; רצינו לגדל אפיקורסים וקיבלנו בורים ועמי ארצות"

יוסי אקרמן, מנכ"ל אלביט מערכות, פורש לאחר 17 שנה בתפקיד ■ הוא רכש 40 חברות ב–1.1 מיליארד דולר, אך מודה שהחברה צריכה להתייעל וכי הוא "לא מספיק טוב בזה" ■ לדעתו, ”התייעלות צריכה להיות באמצעות צמיחה ללא הוספת העובדים, למשל על ידי עזיבה טבעית"

46תגובות

31 שנים לאחר שהחל לעבוד כמהנדס בחברת אלביט מערכותו-17 שנים לאחר שהתיישב על כיסא המנכ”ל, יעזוב יוסי אקרמן את לשכתו. אקרמן הוא במידה רבה פניה של אלביט מערכות בעשורים האחרונים. כשמונה לתפקיד ב–1996, מכירותיה של אלביט הסתכמו ב–286 מיליון דולר ושווי השוק שלה היה 106 מיליון דולר.

בסופו של מסע רכישות, שבמסגרתו בלעה אלביט מערכות את מרבית התעשייה הביטחונית הפרטית בישראל, נסחרת החברה בשווי של 1.6 מיליארד דולר, והיא הציגה רווח של 169 מיליון דולר במחזור של 2.9 מיליארד דולר ב–2012.

רוני שיצר

מה השינוי המשמעותי ביותר באלביט לעומת לפני 20 שנה?

“כשהגעתי 90% מהמחזור היה מכירות לישראל. אלביט מערכות היתה קבלן משנה. היינו מקבלים מפרט לייצור, אבל לא היינו מאפיינים את צורכי הלקוח ומגדירים את הפתרון. גם לא היו לנו חברות בנות בשווקים זרים. כל אלביט התרכזה בבניין אחד. כיום רק 25% מהמחזור שלנו בישראל, יש לנו 40 חברות בנות, אנחנו נוכחים ב–70 מדינות - ואנחנו קבלנים ראשיים.

“פתאום החברה היא רב־תרבותית ומעסיקה 12 אלף איש - וזה כבר לא ניהול אינטואיטיבי. בנוסף, ואולי הכי חשוב - כקבלן ראשי אנחנו מוכרים למשתמש הסופי ולכן צריך לדעת לאפיין צרכים, להגדיר פתרונות ולתת לו מערכת שלמה. פיתוח המיומנות הזאת לקחה לנו הרבה שנים, וכך גם המכירה לחו”ל - ללמוד איך עובדים בארה”ב, באוסטרליה בברזיל ובהודו”.

מה השתנה בסביבה העסקית?

“מספר החברות ירד, והנותרות נהפכו לחברות ענק בעלות מגוון יכולות רחב. גם אנחנו התחלנו לחנך את המנהלים באלביט לראייה מערכתית, כדי שיוכלו לדבר עם מפקדי זרועות של צבאות זרים ולהבין את הצרכים שלהם. את זה לא לומדים בטכניון”.

מה המאפיינים שאתה מחפש ברכישת חברה?

“השיטה שלי היא לבחון שני פרמטרים: האם היא מוסיפה טכנולוגיה שחסרה לנו והאם היא מעניקה לנו גישה לשווקים שאנחנו לא נוכחים בהם כיום”.

כמה השקעת ברכישות?

“1.1 מיליארד דולר בלי לדלל את בעלי המניות. עסקת אל־אופ היתה הפעם האחרונה שבה דיללנו את בעלי המניות”.

אלביט מערכות נסחרת באותו שווי כבר ארבע שנים למרות הרכישות. אז גם אם לא דיללת את בעלי ההון, רכשת חברות במקום לחלק דיווידנד גדול יותר.

“מיקי פדרמן, בעל השליטה, ואני האמנו שאלביט היא חברה לטווח ארוך, ושיש לה שתי מטרות: לתרום לביטחון המדינות שבהן אנחנו פועלים, ותשואה לבעלי המניות. התעשייה הביטחונית היא תעשייה לטווח ארוך. אם לא היינו רוכשים את החברות כשהיתה הזדמנות, מישהו אחר היה רוכש אותן. המאזן של החברה אמנם סוחב הרבה מאוד מעלות הקנייה בנכסים לא מוחשיים שמגדילים את ההוצאות, אבל הן יירדו בהדרגה”.

לדעתך אלביט מערכות הפיקה מהרכישות את המקסימום?

“בנושא האסטרטגי, הגדרות של מחקר ופיתוח והנחלת תרבות משותפת - כן. אבל יש עוד פוטנציאל התייעלות באלביט מערכות. עשיתי הרבה וצריך לעשות עוד. אני לא מספיק טוב בזה”.

אולי אתה לא מתאים למודל של וולסטריט, שקונה חברה ומפטרת שליש מהעובדים?

“לכל מודל יש יתרונות וחסרונות. גם מי שנוהג במודל של וולסטריט משלם על כך. הוא מפטר את מי שהוא רוצה, ועוזבים אותו מי שהוא לא רוצה. לכל החלטה יש מחיר. אני חושב שבסופו של דבר ההיערכות האסטרטגית המסיבית שעשינו לקחה מאיתנו הרבה אנרגיות, ובנושא ההתייעלות נעשה יותר בארבע השנים הבאות אבל אם היינו קודם מתייעלים ואז מבצעים רכישות, היה הרבה יותר גרוע.

“אני חושב שעדיף לעשות מהלכים אסטרטגיים ואז להדק את החגורה, ואפשר לעשות את זה בפיטורים מצומצמים. אני מאמין בשירות לטווח ארוך. יש ערך להיסטוריה ולנאמנות, וזה נכון גם לגבי עובדים. יש ערך לבגרות, להכרת החברה ולהזדהות עמה.

“ההתייעלות צריכה להיות באמצעות צמיחה ללא הגדלת מספר העובדים, למשל על ידי עזיבה טבעית. אני רואה חברות שמפטרות עובדים ושוכרות אחר כך עובדים זולים יותר. לדעתי זו שגיאה”.

מה היו ההחמצות בתקופתך?

“ההחמצה הגדולה היא שהתעשיות הביטחוניות לא מוזגו. בישראל זה מהלך קשה בכל החברות הממשלתיות, לא רק הביטחוניות. כולם אומרים לי: מה אתה רוצה, בינתיים זה בסדר. אבל המשבר יקרה כשלא יהיה מה למכור.

“כשעזבנו את תעש היא היתה חברה מדהימה, ועכשיו כבר לא. צריך לעשות את זה עכשיו, כל עוד הן עדיין טובות. לפצות את העובדים, להבטיח להם רשת ביטחון, לעשות רה־ארגון, ולדאוג למחקר ופיתוח. אני חושב שזה צעד נכון שלא נעשה. לא שמישהו שאל אותי, אבל זה דבר שהיה צריך להיעשות ובתקופת כהונתי לא קרה.

“דבר שני שאולי היינו צריכים לבצע הוא רכישה נוספת בארה”ב, כי זה השוק הגדול ביותר. זה לא קרה כי לא מצאנו מועמד נכון אף ששכרנו אנשים לשם כך. אבל היינו יכולים לעשות יותר.

“החמצה שלישית היא כל עובד שנאלץ לעזוב את אלביט. אני יודע שזה עסקים. בכל ארגון צריך להיפרד מאנשים, אני לא מתייפייף ואי אפשר בלי זה, אבל בכל פעם שעובד נאלץ לעזוב, זה קשה”.

מה דעתך על הטענה שתקציבי הביטחון גדולים מדי ושתנאי להבראת הכלכלה הוא קיצוץ בהם?

“אני לא בטוח שאני מבין בתקציב הביטחון, אבל אני מבין בתקציב ההרכשה. החזקת החיילים היא יותר מ–50%, נושא השיקום הוא ענקי, וההרכשה היא אולי 20% מתקציב הביטחון. אז אפשר אולי להוריד את תקציב ההרכשה מ–20% ל–18%, אבל אני יכול לומר בוודאות שכל מה שקונים מחברות ישראליות זול בעשרות אחוזים ממוצרים דומים של חברות זרות. בגדול קונים את הדברים הנכונים. לא זה המקום להתייעלות. אין לי דוגמה לשמשהו שניתן היה לחסוך בתחום ההרכשה”.

ומה דעתך על תקציב הביטחון כאדם שמכיר את התעשייה הביטחונית ובעל יכולת התרשמות גדולה יותר מהאדם הממוצע?

“אני חושב שכמו בכל מערכת ממשלתית ציבורית, יש מה לעשות בנושאי התייעלות. אבל כשאנחנו מחליטים לא לבנות בית חולים או כביש אנחנו יודעים את הסיכונים. אם רוצים לקצץ 5 מיליארד שקל צריך לשבת עם הצבא ולהחליט במה אנחנו לא משקיעים”.

ומה דעתך על הטענה שהאיומים על ישראל פחתו בעקבות מה שקרה במדינות השכנות?

“הם ממש לא פחתו. בכל החלטה אתה לוקח סיכונים. ההחלטה לא להשקיע בהיערכות לאיום בחזית מסוימת היא החלטה כבדה, וזו החלטה לעשר שנים. הממשלה צריכה לבוא ולשחרר את הצבא מהאחריות לנושא זה או אחר. אני חושב שזה פופוליסטי להגיד שניתן לייעל את תקציב הביטחון במיליארדי שקלים ועדיין לעשות הכל. בתכנון אסטרטגי ההחלטות הכי כבדות הן מה לא עושים. כנ”ל פה”.

"רצינו אפיקורסים וגידלנו בורים"

מחר תתעורר בבית לחם הגלילית ובמקום להוביל 12 אלף איש, יהיו מולך תרנגולי הודו ומטע זיתים. איך תתמודד עם זה?

“הדבר הכי חשוב לי בשלב זה הוא שהלקוחות והעובדים לא ירגישו את המעבר ביני לבוצ’י מכליס. פדרמן ואני בחרנו אדם שעובד 20 שנה באלביט, 10 שנים מהן כראש חטיבת היבשה, והוא בחפיפה כבר חצי שנה.

“אם אתה שואל לגבי, ידעתי שאעזוב לפני גיל 67, ואני עוזב בגיל 64. יכולתי לגרור עוד, אבל רציתי לעשות את זה כשאני עדיין יכול לעשות מעבר טוב ולהיות בדירקטוריון תקופה. לפנסיה התכוננתי כמו לכל פרויקט ארוך טווח. אני זוכר את מה שאמר לי יו”ר החברה הבת EFW: ‘מה שאתה לא עושה לפני הפנסיה לא תעשה כשתהיה בפנסיה’.

"חילקתי את זמני לארבעה חלקים. החלק הראשון הוא החקלאות. יש לי 1,200 עצי זית. כשאתה מנהל גדול אתה לא עושה שום דבר לעומק. בכל הקשור לשמן אני עושה הכל: חופר, נוטע, משקה, מזבל, מוסק. השנה ייצרתי 1,000 בקבוקים, וב–2013 נגיע לכמה אלפי בקבוקים. הרוב הולך לתרומה.

"25% מזמני יוקדש ללימודים, אנחנו החילונים הפקדנו את מורשת ישראל לדתיים. רצינו לגדל אפיקורסים וקיבלנו בורים ועמי ארצות. הרבע השלישי של זמני יוקדש לתרומה לקהילה. לאשתי ולי יש פרויקטים, בעיקר בתחום חינוך ילדים עם צרכים מיוחדים. הרבע הרביעי של זמני עדיין ריק. הוא שמור לדברים מעניינים שיצוצו, דברים שאינם ביזנס טהור אלא יש בהם משהו מעבר לכך, משהו שקשור לתרומה לקהילה, ליהדות, לקירוב הגולה, לא למאזנים ודו”חות רווח והפסד. את זה עשיתי מספיק - ונהניתי מכל רגע".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#