מה השתבש בעסקת נטפים - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
טיפה מרה

מה השתבש בעסקת נטפים

החדשנות שנשחקה, הזעזועים בהנהלה, ההזדמנויות שהוחמצו והצמיחה שלא הגיעה ■ מה קרה ליצרנית הטפטפות נטפים מקיבוץ חצרים, שנחשבה לפאר התעשייה הקיבוצית, ומדוע היא נראית זוהרת פחות, שנה לאחר מכירתה לקרן הגרמנית פרמירה

22תגובות

מי שנכח פעם במצגת של חברת השקיה בטפטוף, תחום שהומצא לפני כ־50 שנה על ידי מהנדס המים שמחה בלאס, כל מי שחשב להנפיק או למכור חברה כזו, ובוודאי כל מי שהשקיע בה, מכיר את הפזמון: העולם מתמודד עם בעיה של גידול מהיר בביקוש למזון, בעיקר במדינות מפותחות שבהן רמת החיים עולה בקצב מסחרר, אך הכמות הזמינה של קרקע ומים נמצאת בירידה עקבית בשל תהליך העיור, ההתחממות הגלובלית ותהליך המדבור. השקיה בטפטוף היא פתרון אידיאלי למצוקתו של העולם משום שהיא עושה שימוש אופטימלי במשאב הנמצא במחסור, ומגדילה בתוך כך גם את היבולים.

חבר קיבוץ חצרים על אופניים, על רקע הציוד של נטפים

זהו טיעון רב עוצמה. ובכל זאת, כיצד ייתכן שחברת נטפים הישראלית, המובילה העולמית בתחום זה, שאמורה לכאורה ליהנות מביקושים חזקים וצומחים על פני עשרות שנים, מתקשה להגדיל את מכירותיה מעבר למחזור של 750­־800 מיליון דולר? האם ישנן סיבות טובות לכך שהתחום כולו תופס רק כ־5% משוק ההשקיה העולמי? ומדוע יצרנית המיכון החקלאי האמריקאית ג’ון דיר, שנכנסה אף היא לתחום זה לפני קצת פחות מעשור, קיפלה את חטיבת המים שהקימה, ובמקום לשיר את שיר הצמיחה והעתיד המזהיר עברה לדממה דקה?

את התשובות לשאלות אלה מחפשים גם אנשי קרן ההשקעות הגרמנית פרמירה (Permira), שבסוף 2011 רכשה את השליטה בנטפים מידי הקיבוצים מגל ויפתח, ומידיהן של קרנות ההשקעה מרקסטון וטנא (קיבוץ חצרים, שהוא בעל המניות הגדול בחברה, נותר עם רוב אחזקותיו). העסקה, ששיקפה לנטפים שווי של 850 מיליון דולר, התבססה על התוצאות הכספיות שהציגה נטפים ב־2011 - מכירות של 809 מיליון דולר ורווח תפעולי תזרימי (EBITDA) של 115 מיליון דולר. ואולם פרמירה לא הסתפקה בכך, ומיד לאחר שקיבלה לידה את השליטה הציבה לנטפים יעד שאפתני: צמיחה שנתית של 16% שתביא את החברה למחזור מכירות של 1.7 מיליארד דולר ב־2016.

צמיחה כזו במחזור המכירות היתה מקדמת את הכפלת שוויה של נטפים, אם במכירה או בהנפקה, וזו אכן היתה המטרה שראו לנגד עיניהם אנשי פרמירה בעת החתימה על העסקה. כיום, קצת יותר משנה לאחר מכן, ברור גם להם שהגדרת נטפים כחברת צמיחה היא בעייתית במקרה הטוב. החברה החמיצה בפער גדול את היעדים שקבעו הנהלתה והדירקטוריון שלה ל־2012. מכירותיה בשנה זו הסתכמו ב־750 מיליון דולר, ירידה של 7.3% בהשוואה למכירות ב־2011 והיו נמוכות ב־86 מיליון דולר מהיעד שנקבע ל־2012. היעד שנקבע ל־2013 הוא 820 מיליון דולר. בינואר 2013 עברה החברה את יעד המכירות במעט: היא מכרה ב־47 מיליון דולר, ואילו היעד נקבע על 45 מיליון דולר.

“לאסונה של פרמירה, שנת 2011 היתה שנה מצוינת”, אומר בכיר בנטפים. הכפלת מכירותיה של החברה נראית כעת כיעד התלוש מהמציאות וגם אם יושג יעד זה, הדרך אליו צפויה להיות מלאה במהמורות וארוכה משהעריכו אנשי פרמירה בראיונות החגיגיים שהעניקו עם חתימת העסקה. אם לא די בכך, על סיכוייה של החברה להתאושש במהירות מעיב גם משבר ניהולי חריף, וגל עזיבות ופיטורים שהביא להתפוררות השדרה הניהולית שלה.

הנסיגה במכירותיה של נטפים היא בראש ובראשונה מכה לפרמירה. ירידה במכירות ושחיקה ברווחים יקשו עליה לשווק לחתמים או לרוכשים פוטנציאליים את הסיפור של נטפים; אותו סיפור שסופר לה וגרם לה לרכוש את השליטה בחברה הישראלית. השאלה הקריטית בהקשר זה היא עד כמה הסיפור מעוגן במציאות.

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון מארס של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון היכרות חינם, חייגו: 1-700-700-250

 



הבטחות לחוד ותוצאות לחוד
נטפים הוצגה לפרמירה כחברה בעלת טכנולוגיה מובילה, שהשוק שבו היא פועלת צמא לפתרונות למצוקת המים ולירידה בשטחים החקלאיים הראויים לעיבוד. נתח השוק של שוק ההשקיה בטפטוף הוא 5% ממוצרי ההשקיה בעולם, ואופק הצמיחה שלו נראה לכאורה בלתי מוגבל. אלא שהירידה במחזור המכירות של היצרנית המובילה בשוק זה מלמדת על אחד משניים: או שפוטנציאל השוק אינו כה גדול כפי שנטפים אוהבת לתאר, או שהניהול שלה אינו טוב מספיק כדי למצות את הפוטנציאל. מעבר לכך, ככל שהדרך למימוש מתארכת, כך יורד שיעור התשואה הפנימי של הקרן, שהוא המדד שלפיו נמדדת כל קרן השקעות פרטית על ידי משקיעיה הנוכחיים והפוטנציאליים.

כבר בעת שהוכרזה העסקה הורמו גבות רבות בנוגע למחירה. קרנות אחרות שרדפו אחרי נטפים התקשו להבין כיצד הסכימה פרמירה לרכוש את החברה לפי שווי פעילות של מיליארד דולר, כלומר, לשלם עבור מניותיה לפי שווי חברה של 850 מיליון דולר, ולקחת על עצמה את חובותיה בסכום של 150 מיליון דולר נוספים.

פרמירה לא תהיה הנפגעת היחידה מההרעה בתוצאותיה הכספיות של נטפים. כבר בזמן רכישת החברה היא נערכה לאפשרות כזאת, ולכן שילמה במזומן רק 360 מיליון דולר בתמורה ל־61.1% ממניותיה. יתרת התמורה מומנה בהלוואה של 150 מיליון דולר שקיבלה מהמוכרים: קיבוץ חצרים, קיבוץ מגל, קיבוץ יפתח וקרנות ההשקעה הפרטיות מרקסטון וטנא. פרמירה היתה אמורה לשלם סכום נוסף של עד 75 מיליון דולר למגל וליפתח ולקרנות מרקסטון וטנא, אם נטפים תעמוד ביעד של רווחיות גולמית של 33% ב־2012, אלא שהיעד לא הושג והרווחיות הגולמית בפועל ב־2012 היתה נמוכה מזו של 2011 (31.7%). תשלום סכום זה יידחה אפוא עד למכירת נטפים, כך שגם המוכרים שחיסלו את החזקתם בחברה - וגם קיבוץ חצרים שנותר עם 32.9% ממניות נטפים, וקיבוץ מגל שנותר עם 6% מהן - נפגעים מההרעה במצבה.

ההסכם קבע גם שאם תעמוד נטפים ביעד הגידול במחזור המכירות תהיה פרמירה זכאית לכפות על חצרים ומגל להסכים להנפקתה או להצטרף למכירתה. הנסיגה ברווחיות דוחה אם כן את התשלום הנוסף של עד 75 מיליון דולר למועד מכירת החברה, וכן את פירעון הלוואת המוכרים שקיבלה פרמירה.

אדרי לימור

לכאורה מצבה של נטפים טוב למרות האכזבה מתוצאותיה הכספיות. ב־2012 היא עדיין מובילת שוק וגם נסיגה במכירות אינה חזיון נדיר בענף מחזורי כמו ציוד חקלאי. עם זאת, המשבר הניהולי שבו היא נתונה עלול להקשות על התאוששותה. בשנה האחרונה עזבו את נטפים כמה דמויות מרכזיות שתרמו משמעותית לצמיחתה והכירו היטב את עסקיה במשך יותר מעשור.

רשימת הפורשים, העוזבים והמפוטרים עשויה לאכלס בכבוד את ההנהלה של כל חברה גלובלית בשוק החקלאות: רמי לוי, סמנכ”ל מדינות מתפתחות, החטיבה שאחראית יותר מכל לצמיחתה של נטפים בשנים האחרונות; עופר כרמון מנהל משאבי אנוש; עינת רוט, מנהלת אזור מזרח אירופה; ויקטור קוסטר, מנהל רוסיה; רביב מורג, מנהל רכש מחלקת חממות; נעמה זלדיס, סמנכ”לית כספים; עידו שפרוני, מנהל הפעילות בבלקן ובן לאחת ממשפחות המייסדים של החברה; ריצ’רד ואן הולסטיין, מנהל החברה הבת רבחו (Revaho); רמי מירון, סמנכ”ל התפעול; ארווין ליבוביצ’י, סמנכ”ל EMEA; ואדים רוסמברקוב, מנהל אוקראינה; ויעקב פדהצור, שהיה מנהל הפעילות של נטפים באסיה במשך שנים רבות והיה אחד הבודדים בה שהוא בעל ידע נרחב על סין.

התנגשות תרבויות בין חצרים לפרנקפורט
תסכולם של בעלי המניות מביצועיה של נטפים גובר לנוכח מצבם הרעוע של מתחריה העיקריים: ענקית המיכון החקלאי ג’ון דיר, וחברת ג’יין (Jain) ההודית. ג’ון דיר נכנסה לשוק ההשקיה בטפטוף בקול תרועה והקימה את חברת ג’ון דיר ווטר על בסיס שלוש רכישות מהירות שביצעה בשנים 2006־2008, לרבות רכישת יצרנית מערכות ההשקיה הישראלית פלסטרו ביוני 2008 תמורת 120 מיליון דולר, ורכישת שתי יצרניות אמריקאיות של מוצרי השקייה, T-systems ורוברטס.

בנטפים חששו תחילה שג’ון דיר תמכור את ציוד ההשקיה כחלק מחבילה כוללת, יחד עם הטרקטורים והציוד המכני האחר שהיא משווקת לחקלאים, ובכך תהפוך את נטפים ללא רלוונטית, ואולם חששות אלה התבדו. במקום זאת, החליפה ג’ון דיר פעמיים את מנהל חטיבת המים שלה, ובסופו של דבר מיזגה את חטיבת המים עם חטיבת הציוד החקלאי, באופן שהעביר את שיווק ציוד ההשקיה לידיהם של אנשי מכירות האמונים על שיווק ציוד וטרקטורים. במילים אחרות, היא התקפלה.

למרות זאת, ואף שהנהלתה מדברת על גידול בנתח השוק בארצות הברית, הציגה נטפים הכנסות של 123 מיליון דולר בלבד ב־2012, שהיתה שנה מצוינת בשוק האגרו האמריקאי. זה סכום שרחוק מלמצות את הפוטנציאל הממשי שלה, באחד השווקים החקלאיים הגדולים בעולם.  

דברים דומים אמורים בחברת ג'יין ההודית, שרכשה 50% מחברת ההשקיה בטפטוף הישראלית נען דן תמורת 45 מיליון דולר ב־2007 וב־2012 רכשה את יתרת מניות החברה תמורת 34 מיליון דולר נוספים. בעת מכירת 50% הראשונים מהחברה הישראלית אמרו מנהליה כי ג’יין לא באה “לעשות סיבוב” על הידע ועל המוצרים המצוינים שפיתחה נען דן, ואולם בפועל עבר מרכז הכובד של החברה בהדרגה להודו, ותרבות הניהול ההודית, המשפחתית והריכוזית, שהשתלטה עליה יחד עם גידול פראי באשראי ללקוחות. אלה גרמו לחולשה פיננסית, לאובדן נתחי שוק ומעבר להפסד ברבעון הרביעי של 2012. גם בשוק ההודי טוענת הנהלת נטפים לגידול בנתח השוק, אך מכירותיה בשוק זה קפאו במונחים דולריים, כתוצאה מפיחות בשער הרופי.

חולשתן של שתי מתחרותיה המאיימות ביותר היתה אמורה להציב את נטפים בעמדה תחרותית מצוינת. כישלונה למצות עד תום את החולשה הזו נעוץ במפגש הבעייתי בין תרבות הניהול של קרן השקעות פרטית זרה לבין התרבות הארגונית של חברה שהיתה בשליטת קיבוץ, ומהתהליך הטראומטי של העברת השליטה. פרמירה הזמינה את חברת ההשמה Egon Zehnder, המתמחה בגיוס בכירים ובייעוץ בנושאי כוח אדם, כדי שזו תבצע מיפוי יכולות וכישורים של 30 המנהלים הבכירים בנטפים. התהליך, שהתבסס על ראיונות מקיפים עם הממונים ועם עמיתיו של כל אחד מהבכירים, הפך במהירות לתהליך של סלקציה, הכניס את המנהלים למתח, עורר כעסים, והסיט אותם מהמיקוד בתחרות.

“התהליך הארגוני היה אחת הטעויות הקשות בכניסה הטראומטית של פרמירה לנטפים”, אומר בכיר בחברה. “לא מדובר רק במשגים, כמו העובדה שהציגו לאנשים את הדו”חות האישיים אודותיהם, ובכך נתנו להם עילה עקרונית לתבוע את החברה בטענה שפיטוריהם נשענו על דו”ח שכולל עובדות לא מבוססות, אלא גם בתחושה שבתהליך הזה נטפים בגדה בערכיה: היחס לאנשים, האופן שבו הם פוטרו על בסיס טענות על תפקוד לקוי שנלקחו מן הגורן ומן היקב - בנטפים לא הכירו דברים כאלה. זו היתה חברה שעדיין היתה בה נאיביות קיבוצית”.

מה שפרמירה לא ידעה
לא כולם מסכימים שצרותיה של נטפים החלו בעסקת המכירה לפרמירה. “העברת השליטה מקיבוץ לקרן השקעות פרטית רק החמירה והציפה בעיות שהיו קיימות בנטפים”, אומרים מקורבים לחברה. “זה לא מקרי שהתוצאות ב־2011 היו מעולות ובכל זאת אנשים הלכו עם הראש באדמה. הם ידעו שההתאוששות היא לא תולדה של תוכנית אסטרטגית, אלא תגובה לשפל של השנתיים שקדמו לה, ושהחברה נרקבת מבפנים”.

לדברי אותם מקורבים, הסיבה לתוצאות הטובות של 2011 היא שב־2007 וב־2008 הוקמה תשתית חזקה והוגדלו כושר הייצור וכוח המכירות. ב־2008 וב־2009 שנות המשבר, נעשה חיתוך יסודי בהוצאות וכך ב־2011 כאשר הביקושים הכבושים בשוק התפרצו, תנועת המספריים של קיטון בהוצאות וגידול במכירות עשתה את ההבדל. בתוך כך, לא טופלו נושאים כמו אסטרטגיית מוצר, פיתוח תשתית מימונית או תפעול, ולא נעשו השקעות מהותיות בתחום מערכות המידע.

בנוסף, נטפים לא השכילה לפתח ולייצר מערכת השקיה שלמה תחת שמה. במקום לשווק את הטפטפות שלה ביחד עם מערכת סינון מים, מגופים וצנרת תחת המותג שלה, היא שיווקה את המגופים של יצרניות אחרות, ברמד ודורות, ואת המסננים של ארקל ועמיעד. כך נותרה נטפים מזוהה רק עם השקיה בטפטוף וחשופה יותר לתחרות - הרי בסופו של דבר, מערכת השקיה בטפטוף אינה אלא צינור פלסטיק עם חורים. אמנם יש במוצר שלה טכנולוגיה חדשנית, אבל במרוצת הזמן הוא איבד את ייחודו. לשם המחשה, כיום יש בסין 1,000 קווי ייצור של טפטפות לעומת שלושה בלבד ב־1995 במצב כזה, התחרות מתמקדת במחיר ושוחקת את הרווחיות הגולמית.

נושא אחר שלא טופל היה המימון, שהופך לגורם קריטי בפרויקטים גדולים. ג’ון דיר וג’יין הקימו חברות מימון המספקות אשראי לחקלאים; נטפים לא היתה מוכנה לעשות זאת. היא גם נמנעה מלספק ליווי ניהולי של פרויקטים חקלאיים, למעט במקרים נדירים, וכל הדברים האלה מצטברים לכך שלא היה לה קו מוצרים שלם. הוסיפו לכך את הירידה במספר האגרונומים של נטפים שמספקים שרותי הדרכה - אחד היתרונות היחסיים הבולטים שלה - והתוצאה היא נסיגה בלתי נמנעת בתוצאות החברה. “אפשר להפיל את המשבר בנטפים על פרמירה, ואת הירידה במכירות על המשבר העולמי, ובטח יעשו את זה אבל אלה שטויות”, אומר בכיר בנטפים. “בסופו של דבר לחברה יש יו”ר, מנכ”ל והנהלה. המציאות היא ששני המתחרים העיקרים של נטפים נחלשו ותפקיד ההנהלה במקרה כזה הוא להזריק מלמעלה אנרגיה לארגון כדי שיירתם וינצל את ההזדמנות. זה לא נעשה. כואב לראות איך לוקחים חברה טובה שעבדה עשרות שנים ומדרדרים אותה”.

בעת רכישת החברה, דיברו הדירקטורים ד”ר יורג רוקנהאוזר וטורסטן ווגט, שותף וראש צוות התעשייה בפרמירה, על האמון הרב שהם רוחשים להנהלת החברה בראשות יגאל אייזנברג ולתוכנית העסקית שהתווה. אבל האכזבה מביצועיה של החברה, גרמה למתחים קשים בין חמשת נציגי פרמירה בדירקטוריון נטפים לבין נציגי קיבוץ חצרים, ערערו גם את מעמדו של אייזנברג, ועוררה את ההערכה שהקרן הגרמנית מחפשת לו מחליף.

על פי סיכום בין חצרים לפרמירה, וכחלק מהעסקה, נקבע שאייזנברג יוסיף לשמש בתפקיד המנכ”ל, ככל הנראה לשלוש שנים, ואולם בשנה האחרונה פרמירה הפעילה לחץ למינוי סמנכ”ל שיווק. נטפים מינתה לתפקיד את יואב זייף, לשעבר סמנכ”ל שיווק ומוצרים בחברת מכתשים אגן. המינוי נועד לכאורה לחדש את הצמיחה במכירות, אלא כפי שמעריכים בחצרים - ומאשרים גורמים שהיו מעורבים בתהליך - מינויו של זייף נועד להכשיר אותו כמחליף אפשרי לאייזנברג. תוצאות חלשות במחצית הראשונה של 2013 יקשו על פרמירה לשמור על האופטימיות ושלוות הנפש שלה, ועל אייזנברג להישאר בתפקידו.

פרמירה מפשפשת בעסקיה של החברה הבת
האכזבה מהתוצאות הכספיות של נטפים הביאו את פרמירה לבחון בצורה מדוקדקת יותר את מה שאולי נעלם מעיניה בבדיקת הנאותות שביצעה לחברה קודם לרכישתה. אחד היעדים הראשונים לבדיקה היה עסקיה של החברה ההולנדית רבחו, ש־75% ממניותיה נרכשו על ידי נטפים ביולי 2007 לפי שווי חברה של 100 מיליון דולר. רבחו שימשה כמפיצה של נטפים במדינות בנלוקס (בלגיה הולנד ולוקסמבורג) ובבריטניה, אבל הסיבה העיקרית לרכישתה היתה דווקא תחום אחר בפעילותה: הקמת פרויקטי חממות והשקיה בשיטת “עד מפתח” (Turn Key), בעיקר ברוסיה ובמדינות מזרח אירופה.

המטרה המוצהרת של נטפים ברכישת רבחו, שערב רכישתה הציגה מחזור מכירות של 90 מיליון דולר בשנה וצמיחה של 20%, היתה לשווק לחקלאים פתרון שלם ולחדור לשווקים הצומחים של מזרח אירופה. המטרה הפחות מוצהרת היתה להגדיל את מחזור המכירות לקראת הנפקתה המתוכננת של נטפים בבורסה האמריקאית. אולם, זמן קצר לאחר הרכישה התמוטטו שוקי האשראי והעולם בכלל, ומזרח אירופה בפרט, נקלעו למשבר כלכלי חריף. התקוות הגדולות מרבחו לא התממשו והיא חוותה נסיגה הן ב־2009 והן ב־2010. מפנה לטובה בתוצאותיה חל דווקא ב־2011, בעקבות פרויקט בהיקף של עשרות מיליוני דולרים ברוסיה. באופן נוח, זה קרה זמן לא רב לפני שמשפחת המייסדים, ואן הולסטיין, מכרה את יתרת החזקותיה ברבחו (25%) לנטפים לפי שווי שנגזר מהרווח התפעולי התזרימי (EBITDA) בשלוש השנים האחרונות, כולל, כמובן, שנת ההתאוששות המבורכת.

פרמירה, שביקשה לברר מה מתרחש בחברת החממות שתרמה לניפוח מחיר רכישתה של נטפים, כחלק מבדיקת הנאותות שקדמה לרכישת יתרת ההחזקות, שלחה צוות לבדוק את מאזניה של רבחו. אחד הדברים שנבדק היו עסקות יצוא ויבוא שעברו דרך המכס הקפריסאי. לרוע המזל, אחד מבכירי המכס בקפריסין הוא אחיו של נציג רבחו באותה מדינה, וכך דלף דבר הבדיקה וגרם לפיצוץ ביחסי נטפים ופרמירה עם הנהלת רבחו. נדרשו התערבותם ותיווכם של נציג קיבוץ חצרים, צבי פלר, ושל היועץ המשפטי של החברה עו”ד רן טל, כדי להביא לרגיעה.

היות שחלק מעסקיה של רבחו היה תלוי בקשריה של משפחת ואן הולסטיין עם רשתות שיווק ברוסיה. בסביבת נטפים מעריכים כעת שמנכ”ל רבחו, ריצ’רד ואן הולסטיין, עלול לנצל את קשריו האישיים הטובים במזרח אירופה כדי להתחרות בנטפים. “הסעיפים הרלוונטיים בהסכם הרכישה של רבחו נוסחו בצורה מצ’וקמקת. אין דרך אפקטיבית למנוע מוואן הולסטיין לחזור לשוק אם יבחר לעשות זאת”, מעריך בכיר בנטפים.

עינוי סיני
שמה של נטפים עלה בעבר ויעלה בוודאי גם בעתיד כמופת לתעשייה הישראלית ולתעשייה הקיבוצית. אורחים מחו”ל נשלחים לראות את החברה שהוקמה על ידי קיבוצניקים שלא הסתפקו בהפרחת השממה, אלא הביאו את הבשורה גם לעולם השלישי הצמא לטכנולוגיה גבוהה בחקלאות. ואולם הדימוי הרומנטי הזה נסדק מעט כשמשוחחים עם אנשים שבילו את מיטב שנותיהם בחברה, חלקם בתפקידים לא זוטרים. הם מתארים חברה שסובלת כבר שנים מתרבות ארגונית פוליטית שבה המחנאות היא ציר מרכזי, ושפרנויה וחשדנות מובילים אותה להחלטות לא ענייניות ולאבדן כוח אדם מוכשר, מנוסה ומיומן.

זרעיה של התרבות הארגונית החדשה בנטפים נזרעו באחד המינויים ההזויים שנראו בחברה תעשייתית בשנים האחרונות. כשלוש שנים לאחר כניסתן של מרקסטון וטנא לחברה, ובעודה שקועה במשבר עמוק, מונה מנכ”ל טבע לשעבר, ישראל מקוב, ליו”ר. מקוב ביקש למנות לתפקיד המנכ”ל את אלי שוחט, שכיהן תחתיו כסמנכ”ל הפיתוח העסקי בטבע, אבל קיבוץ חצרים עמד על זכותו למנות מנכ”ל. הפשרה היתה מינוי שני מנכ”לים משותפים באפריל 2009: שוחט ויגאל אייזנברג, שנבחר בעקבות מכרז פנימי שבו התמודד גם רמי לוי, סמנכ”ל מדינות מתפתחות בנטפים. אייזנברג, שניהל עד אז את נטפים ארצות הברית, הועדף על פני לוי, שהוביל את הצמיחה של נטפים הודו והפך את תת היבשת לשוק הגדול ביותר של נטפים. נראה כי אחד השיקולים לכך היה שלוי כבר לא היה חבר קיבוץ חצרים באותה תקופה. זאת לעומת אייזנברג, שכחבר הקיבוץ היה עתיד להעביר את משכורתו ואת המענקים שקיבל לקופתו.

כצפוי, הפתרון הפוליטי הייחודי של ניהול דו­־ראשי לא החזיק מעמד. בתום עשרה חודשים בלבד פינה שוחט את מקומו ואייזנברג עבר לנהל את החברה לבדו. גם אז לא הפסיקה הקלחת הניהולית לבעבע, ואת מקום המתיחות בין אייזנברג לשוחט תפסו חיכוכים בלתי פוסקים בין אייזנברג לבין לוי. המתח המובנה בין מנכ”ל למועמד לגיטימי לתפקיד הוחמר בשל הבדלי גישות בכל הקשור לניהול חברה גלובלית בתקופת משבר: “בסיפור על שני המנהלים שנשלחים לבדוק את שוק הנעליים באפריקה, לוי הוא המנהל שרואה את ההזדמנות ואילו אייזנברג הוא זה שסבור שאין פוטנציאל לשווק נעלים באזור שבו כולם הולכים יחפים”, אומר אדם המכיר היטב את שניהם. ואכן, בעוד לוי ביקש לנצל את המשבר כדי להעמיק את ההשקעות בפיתוח עסקי ולהגדיל את נתח השוק של נטפים, הוביל אייזנברג מהלך של צמצום בהוצאות והתכנסות.

אייל טואג

החיכוכים בין השניים גברו על רקע ניסיונו של אייזנברג להגדיר מחדש את תחומי הפעילות בחברה באופן שנתפס כפוגע במעמדו של לוי, ובמארס 2012 החליט לוי לפרוש לטובת כהונה כמנכ”ל פלסגד שבשליטת קיבוץ גדות - מהלך שנחשב בעיני רבים בנטפים כאחת מנקודות השפל של החברה. האמון בדרכו של אייזנברג נסדק עוד יותר בדצמבר,2011 כשלושה חודשים לאחר העברת השליטה בנטפים לפרמירה, כאשר הודיע על עזיבת חצרים. צעד שפירושו היה ששכרו, המענקים שיקבל, אופציות למניות ומענקי המכירה שלהם יהיה זכאי אם וכאשר תימכר החברה, ינותבו לחשבון הבנק הפרטי שלו.

“משברים אינם זרים לנטפים, אבל בעבר ידענו להתמודד איתם כי היתה תחושה של חברה משפחתית שיש לה את הדי.אן.איי הנכון”, מסכם ותיק בנטפים. “אבל כשממנים אנשים לא נכונים מהסיבות הלא נכונות לתפקידים הלא נכונים זה פוגע ביכולתה של החברה לבנות את בסיס הכח שלה לטווח הבינוני והארוך. בסוף זה גומר חברות”.

תגובת פרמירה: "בעלי המניות וההנהלה קבעו יעדים שאפתניים לצמיחה"

איננו שותפים להערכת TheMarker את השנה הראשונה של נטפים לאחר העברת השליטה לפרמירה. פרמירה היא קרן שמשקיעה לטווח ארוך - כחמש שנים בממוצע - והיא הצליחה בעבר בחקלאות ובאגרוכימיה וסייעה לעסקים רבים כמו הוגו בוס, פרובימי, אריסטה ו־Jet Aviation למקסם את הפוטנציאל הבינלאומי שלהן בצמיחה אורגנית וברכישות.

נטפים היא עסק מצוין, והתקדמה יפה מאז שנרכשה הן במונחי הביצועים הפיננסיים והן במונחי השקעה בצמיחתה. נטפים הציגה צמיחה חזקה בעסקי הליבה למרות ההשפעה השלילית של הסביבה הכלכלית הבינלאומית והתנודתיות ברבים מחלקי העולם. ב־2012 הציגה החברה צמיחה של 5% (בנטרול השפעת השינויים בשערי חליפין), הן במונחי מכירות והן ברווח מפעילות נמשכת. הצמיחה השנתית הממוצעת בשלוש השנים האחרונות (CAGR) היתה כ־15%. להערכתנו נתח השוק של נטפים צמח ב־10% בשנתיים האחרונות.

מאז עסקת פרמירה בסוף 2011 נחנכו מפעלים חדשים בהודו, ספרד, פרו וברזיל והחברה השקיעה בחדירה לשווקים בסין ובפרו שבהן לא נכחה בעבר. ב־2012 השקיעה נטפים 40 מיליון דולר ברכוש קבוע, 25 מיליון דולר ברכישת ובהקמת חברות חדשות ו־3 מיליון דולר בהקמת חברה למימון לקוחותיה בהודו. נטפים מובילה בשוק צומח ותמשיך לקבוע לה כיעד צמיחה שנתית דו־ספרתית בשנים הקרובות. אנחנו מצפים לצמוח ב־60% בשנים 2012־2015 ולהציג שיעור גידול ברווח התפעולי וברווח התפעולי התזרימי שיהיה גבוה משיעור הגידול בהכנסותיה של החברה. שימור קצב צמיחה זה יכפיל ויותר את הכנסותיה של החברה בחמש השנים הבאות.

הן לבעלי המניות והן להנהלת נטפים יש אמון מלא בעתידה של החברה. הם קבעו במשותף יעדים שאפתניים לצמיחה ולשיפור ברווחיות וכן להגדלת נתח השוק העולמי של החברה מעבר ל־35%. פרמירה תומכת לחלוטין בהנהלת נטפים ובמנכ”ל שלה ועל כן העניקה גיבוי לאסטרטגיית הצמיחה של החברה בהשקעות מהותיות. לנטפים יש הנהלה חזקה ומנוסה וצוות ניהול יוצא מן הכלל של יחידות עסקיות ברחבי העולם. כמחצית מחברי ההנהלה הם בעלי ותק של חמש שנים לפחות ולשלושה מהם יש ניסיון של יותר 20 שנה. בדצמבר 2012 קלטה נטפים סמנכ”ל בעל ותק של מעל שש שנים בתחום האגרו.

החברה קבעה תוכנית תמרוץ אופיינית לחברה בינלאומית בקנה המידה של נטפים. התוכנית שמאפשרת למנהליה הבכירים לרכוש את מניותיה של החברה היא הראשונה בתולדות נטפים, והיא צעד חשוב נוסף לעיגון תרבות מבוססת ביצועים בנטפים. נטפים הגדילה ב־2012 את מצבת כוח האדם שלה, כולל את מספר האגרונומים.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#