"אם הדור הצעיר ימשיך לשחק את המשחק המוכר זה לא יעבוד" - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"אם הדור הצעיר ימשיך לשחק את המשחק המוכר זה לא יעבוד"

במהלך 16 שנותיו כמנכ"ל יבמ ישראל למד מאיר ניסנסון כמה דברים: לא לנסות להבין הכל, לשתוק כדי שאחרים ילמדו להסתדר בעצמם, להמציא את עצמו מחדש ולוותר על האגו

70תגובות

יש ילדים שבשבילם כדורגל הוא הרבה יותר מעוד ענף ספורט אהוד, בטח ובטח כשאלה ילדים ארגנטינאים, ועוד כאלה שרגילים ללכת מדי שבוע למשחק של הקבוצה המצליחה והפופולרית ביותר בדרום אמריקה. לכן כשאמרו למאיר ניסנסון בן ה-11 שעוזבים את בואנוס איירס ועולים לישראל, הוא החליט למרוד. "שם היינו הולכים למשחקים של בוקה ג'וניורס, ובישראל לקחו אותנו בשבתות למגרש בקריית חיים. זה לא היה אותו הדבר".

גם היום מתבדח ניסנסון על הכדורגל המקומי ומעריץ את הארגנטינאי, מה גם שהיום יש טלוויזיה. "הכדורגל הישראלי לא כל כך השתפר מאז. פה לא חובה למסור לשחקן מהקבוצה שלך. בישראל זה משחק הרבה יותר חברתי, אתה בועט בצורה חופשית ומוסר גם ליריב. שם כולם מכוונים לשער השני, כי כל המשחק בארגנטינה מיועד לנצח".

בהתחלה החרים ניסנסון את בית הספר ברמת חן ברמת גן, לשם הגיע יחד עם הוריו, שני אחיו ושתי אחיותיו ב-1955. "לא רציתי ללמוד, ואמרתי שהסיפור של ישראל לא מעניין אותי". אחר כך הוא ביקש לרדת לכיתה ה' כדי שיוכל לשבת ליד אחותו הצעירה ממנו. "לא אהבתי את ישראל ומרדתי. בנוסף, לא ידעתי עברית ולא עברתי את מבחן הקבלה שעשה לנו מנהל בית הספר, ששאל אותי מי זה משה רבנו, כי הוא לא קרא לו 'מוזס'".

למרות זאת, נהפך ניסנסון לתלמיד מצטיין. "המורה היתה הרבה יותר חכמה ממני. היא הבינה שאני משחק והחמיאה: 'אתה מצוין, גם כשאתה לא עושה כלום'. בסוף השליש הראשון היא נתנה לי בכל המקצועות, חוץ מאשר בעברית, ציון טוב מאוד. זה גרם לי לשנות כיוון, כי האצילות מחייבת". גם המנהל ידע לעשות את עבודתו, ובסוף השנה הציע לניסנסון המורד לקפוץ היישר לכיתה ז' - בתנאי שיעבור שלושה מבחנים בסוף הקיץ. "הם היו אנשי חינוך טובים, שהבינו מה זה עושה לילד כשנותנים בו אמון ונותנים לו כזה אתגר. ההורים הציעו לי לבלות בחופש הגדול, אבל אני למדתי. הקומוניסטים הכניסו לנו לראש שכולם שווים, אבל זו טעות. יש אנשים שנולדו לעבוד ויש כאלה שנולדו לעשות חיים. מי שנולד לעבוד לא טוב לו לעשות חיים, מי שנולד לעשות חיים לא טוב לו לעבוד".

אם עוד לא הבנתם, ניסנסון הוא מאלה שנולדו לעבוד, והוא גם אוהב לנצח - לא רק בכדורגל. בימים אלה הוא מסיים קריירה של 43 שנה בחברת יבמ, אחת החברות האמריקאיות הגדולות בעולם, מתוכן 16 השנים האחרונות כמנכ"ל יבמ ישראל המעסיקה יותר מ-2,000 עובדים. בשש השנים האחרונות הוא היה מעורב ב-11 רכישות של חברות ישראליות או חברות שהפעילו בישראל מרכזי פיתוח. בין לבין הוא נשלח פעמיים לתפקידים בכירים ביבמ פאריס, אותם מילא במשך שמונה שנים. כמה חודשים לפני פרישתו הוא עדיין מעורב בחברה ועוזר למנכ"ל החדש להיכנס לתפקיד. "אבל אני כבר לא המוביל, כי יש רק מנכ"ל אחד".

אתה מנהל את החברה 16 שנים. היה די מוצלח, לא?

"כן".

אין

ופתאום בא מישהו אחר ומסובב את ההגה. זה לא צובט בלב?

"בכלל לא. זה מצוין. עם כל הכבוד שאני יכול לתת לעצמי, אתם באמת חושבים שאני יודע לעשות הכל הכי טוב? זה הרי הרעיון בשינוי. מה הטעם שהמנכ"ל החדש יקבל את ההחלטות שלי? יש יותר מדרך אחת לעשות דברים נכון".

"אנחנו גמישים יותר"

ניסנסון בכלל רצה להיות עורך דין, לא איש תוכנה או ניהול. אביו וסבו היו עורכי דין בארגנטינה, ומאז שהיה ילד הוא חשב שזה יהיה גם המסלול שלו. "אחרי התיכון אפילו התקבלתי לעתודה אקדמית בירושלים. אבל ערב לפני ההרשמה אמר לי אבא, 'תראה, אני האחרון שצריך להעלות את זה כי אני רוצה שתחיו כאן, אבל העולם הזה משתנה מאוד ואלוהים יודע מה יהיה בעתיד. עורך דין הוא מקצוע מקומי'. אבא דיבר מניסיון, כי הוא לא נשאר עורך דין אחרי שעלינו לישראל. החלטתי שקודם אתגייס, ואז אחליט מה אני רוצה לעשות".

לאחר הצבא פנה ניסנסון ללימודי הנדסה בטכניון והתקבל לעבודה ביבמ, שבה בחר במסלול ניהולי. את המחאה החברתית ומצוקות מעמד הביניים הוא רואה באותן משקפיים - כחלק מתופעה כלכלית עולמית, אותה תופעה שממנה הזהיר אביו יותר מ-40 שנה קודם לכן. "אם 500 אלף איש יצאו לרחובות, סימן שיש בעיה. כורה הפחם בבריטניה הרוויח פרוטות וחי חיים נוראיים, ובשלב מסוים היה זול יותר להביא פחם מאוסטרליה והוא איבד את העבודה. כך גם החקלאי שהיה רגיל לעבד חלקה קטנה מסביב לבית והצליח להתפרנס מזה. כלי הרכב איפשרו להעביר סחורה ממקום למקום וזה היה נהדר, אבל עבור החקלאי המסכן זה היה רע מאוד. גם בזמננו, אם הדור הצעיר ימשיך לשחק את המשחק הקודם - זה לא יעבוד. הוא צריך להשתנות".

לאיזה כיוון?

"אתה חייב למצוא את התחומים החדשים שבהם יש לך ערך מוסף, למצב את עצמך מחדש. אם אתה רוצה להשאר כורה פחם או חקלאי קטן, אין לך סיכוי. כולנו יודעים שקל יותר להגיד מאשר לעשות, אבל אין ברירה, העולם נעשה יותר ויותר שטוח. אפילו חליפות כבר מודדים כאן ותופרים בהונג קונג, וגם בתחומי עריכת הדין, כמו שאבא העריך, יש כבר תופעות של גלובליזציה. חלק גדול מהייצור עבר לסין ומסין לוייטנאם, בגלל המחיר".

אז מחאת ה-500 אלף איש אינה קשורה באופן ישיר לצדק חברתי?

"המנכ"ל הראשון שלי ביבמ סיפר לי שהוא התבייש להגיד בבית כמה הוא משתכר כי הוא פחד שזה יפגע באביו. זה עניין ששייך לעבר, כיום ילדים לא משתכרים יותר מהוריהם. החלום האמריקאי עבד 50 שנה: אמנם לא כולם הגיעו להיות מנכ"ל יבמ, אבל אנשים שיפרו את רמת החיים שלהם. כיום הם מתקשים להגיע לרמת החיים שלה התרגלו אצל ההורים, ולכן גם העוולות וחוסר הצדק עולים על השולחן. כשהמצב טוב ורמת החיים עולה אני מוכן לחיות עם עוולות רבות, אך כשזה לא קורה אני מתחיל לחפש איפה צריך לתקן".

מה הפתרון שלך לצדק חברתי?

"עוד לא מצאנו פתרון טוב יותר ליצירת ערך מאשר השוק החופשי. יהיה נהדר אם נמצא. האם קפיטליזם חייב להיות קיצוני או לא מתחשב בשום דבר? ממש לא. השאלה היא איך אתה מפעיל את השוק החופשי בדרך מאוזנת, נאורה, אתית ולא חזירית. הכישלון הוא לא בעיקרון, אלא בביצוע".

השינוי העולמי שאתה מדבר עליו מייצר גם הזדמנויות.

"בהחלט. בסך הכל זו תופעה חיובית, אם כי היא פועלת לפעמים לרעתך. צצים גם מקצועות חדשים, ובהיי-טק בכלל אפשר לעבוד גלובלית. פעם חשבו שאם אתה קרוב לשוק יש לך יתרון פנומנלי. כיום זה עדיין חיובי, אבל האינטרנט מאפשר לעבוד גם עם אנשים שלא יודעים איפה אתה יושב. השרתים, למשל, יושבים איפה שיש תקשורת טובה או קרקע זולה. אבל אתה צריך שתהיה לך את האש הזו - לפנות וליזום. אתה חייב להתאים את עצמך לעולם החדש. הייתי בסין וחזרתי בעננים, כי יש שם צונמי חיובי. הסינים יהיו צרכנים ענקיים עם שוק אדיר. זה העולם החדש וברור שיש שם הזדמנויות. כבר לא צריך למכור רק ל-600 מיליון איש במערב - אפשר להביא בחשבון 2-3 מיליארד איש בעולם. מה גם שהכלכלה הישראלית מתאימה את עצמה טוב יותר לעולם החדש. אנחנו גמישים יותר".

איך עובדים צריכים לתפקד בעולם משתנה כזה?

ניר קידר

"כל מה שאני יודע הוא שצריך להיות גמיש, לא להישאר בפינה שלך. אם אתה בא אלינו ליבמ לתפקיד ספציפי, תחשוב פעמיים, אבל אם אתה בא מתוך רצון להשתלב ולחפש את ההזדמנות בתוך השינוי, יש לך מקום טוב אצלנו. העצה היחידה שלפעמים אני נותן לצעירים היא לא להסתכל רק על שני המדדים שתמיד מסתכלים עליהם: עניין ושכר. יש מרכיב שלישי חשוב - כמה תהיה שווה עוד שלוש שנים. זה יעזור לך בהמשך למצוא עבודה מעניינת. ראיתי אנשים שלקחו יופי של תפקידים, אבל זה לא הוסיף להם, הם לא גדלו ולא נוצר ערך במשך הזמן. לאנשים כיום יש אפשרויות ללמוד ולהתקדם. מה שיש לנו באינטרנט הוא מדהים: היכולת של אדם, שלא צריך אף אחד, להתחבר מהבית, ללא צורך במקום מיוחד, ועולם ומלואו נפתח בפניו".

לא לנהל כמו פעם

סיפורים רבים עולים בפגישות שלנו עם ניסנסון בחדר הישיבות הצנוע של משרדי יבמ בפארק אזורים בפתח תקוה: על המשפחה שהיתה מנהיגת הקהילה היהודית בארגנטינה, על הילדות ברמת גן, על הלימודים בחיפה ועל השנים הראשונות ביבמ עוד בשנות ה-70, בתקופה שבה היא שימשה בסך הכל לשכת שירות לתלושי שכר.

ניסנסון ניחן בקסם אישי ומצטייר כמנהל לא שגרתי. הוא נינוח ומאוד מודע לעצמו - ובעיקר ממעיט מערכו, לפעמים באופן מוגזם, ותולה חלק גדול מההצלחה שלו במזל. אם תשאלו אותו, הוא בכלל עסק בשנות השיא של הקריירה שלו ב"לא להפריע" לאנשים שסביבו לעבוד, או בלהיות אחראי על "כל מה שלא בסדר בחברה". אבל אם תשאלו אותנו, יש מעט מנהלים כמוהו בישראל - מנהלים מבריקים שהצליחו לעשות דרך כל כך מרשימה בחברה ותיקה וגדולה כמו יבמ.

היית בא למשרד בבוקר ועובד עד הלילה, במשך שנים רבות. בטח עשית משהו חיובי כאן.

"יכול להיות שהיתרון שלי הוא שהכרתי במוגבלויות שלי, בכך שאני לא יכול לדעת הכל. צוות המתכנתים שלי יודע שאני לא יכול לתרום להם דבר בכתיבת הקוד, ולכן אם הכל בסדר הם לא באים אלי. אני בקושי מבין את המלים שבהן הם משתמשים. יש לנו מאות מוצרי תוכנה וזה מתחדש כל כך מהר, שאפילו לאנשים שאחראים על קטעים יותר מצומצמים ממני קשה להישאר מעודכנים. אני שם בצד חומר שמגיע כדי לקרוא 'כשיהיה לי זמן', עובר הזמן וזה הולך לפח. ההתעדכנות היא מלחמה אבודה. היופי בחברה גלובלית הוא שאנחנו מייצרים לאנשים אפשרות לשאול רק את מי שיכול לתת להם עצה. אם אנסה לנהל כמו שניהלו פעם לא אצליח, כי אני לא יכול לדעת יותר טוב מהמנהלים שלי מה הם צריכים לעשות, אבל אני יכול לייצר להם אפשרויות למצות את מקסימום היכולות שלהם".

מנהלים לא צריכים לדעת הכל?

"פעם אחת צריך לשבור את הפרדיגמה ולהבין, לא בצניעות, שאתה לא יודע, וגם אם ידעת לא בטוח שזה רלוונטי. לכן צריך כל הזמן להתאים את עצמך לסיטואציה החדשה. בעבר חשבו שמנהל טוב הוא מנהל שמכיר את המפעל וצומח מלמטה במשך שנים. כיום יש לעשות את המסלול הזה בשישה חודשים, מכיוון שהכל משתנה. מה שלמדת לפני שנתיים-שלוש-ארבע יכול לעזור לך, אבל גם להכשיל אותך. כשהייתי צעיר היתה היררכיה וחשבתי אחרת, אך כשהתמניתי למנכ"ל פתאום הבנתי את הרוחב העצום של הפעילויות שאני אחראי להן. אז אתה משנה את אופן הניהול שלך ומנסה לחפש איפה יש לך ערך מוסף".

מה המקום שלך בנוגע ללקוחות?

"כמובן שיש עדיפות אבסולוטית ללקוחות. אני לא מעורב במכירה, על אף שיש בזה אתגר אינטלקטואלי, אבל אני יכול לפתוח דלתות ולעזור. בכל סיטואציה יש מנכ"ל אחר: המנהל הספציפי הוא המנכ"ל בקשר עם הלקוח, והוא משתמש בי כאחד הכלים שלו. זו תהיה איוולת אם אנסה ללמד אותו דברים שהוא יודע הרבה יותר טוב ממני. אבל כשיש בעיה אני מיד נכנס לתמונה. זה מה שאני יודע - לבוא ולתקן, ולוודא שאנחנו באמת באמת עושים את כל מה שאפשר".

איפה עוד יש לך ערך מוסף?

"יש מקרים שבהם צריך למנף את הידע שקיים בחו"ל. אני גם צריך לדאוג, למשל, שהיחידות השונות יעבדו ביחד, לחבר פעילויות ואנשים. לפעמים צריך לפתור קונפליקטים שלא נפתרים לבד, להכריע".

אתה סוג של מגשר.

"לאנשים שלא מגיעים לעמק השווה אני אומר לבוא אלי. הם נכנסים לחדר, אני יושב ובכוונה שותק. ברוב המכריע של המקרים הם מגיעים להסכמה מבלי שפתחתי את הפה. אני מרגיש שעשיתי לא מעט - שמתי אותם בחדר, הייתי נחמד".

אתה מתאר שיטת ניהול לא היררכית (מטריציונית), שלעתים יוצרת בעיות ומקטינה את האחריות של המנהלים.

"בארגון היררכי אתה לא מדבר עם עובדת שלי מבלי לדבר אתי לפני כן. כך גדלתי, כי אמרו שתנאי הכרחי בשביל לנהל כמו שצריך הוא שהאחריות תהיה רק אצל אדם אחד. בעולם של היום זה בלתי אפשרי. מי שקובע הוא מי שיש לו מה לומר, מי שקרוב יותר ויודע יותר. כיום כמעט כל החברות עובדות מטריציונית, כי אתה צריך את ההתמחות הוורטיקלית וגם את ההוריזונטלית, את העומק ואת הרוחב. בחברה גלובלית זה אפילו קריטי יותר, כי זה מאפשר לך להעביר ידע וניסיון ממקום למקום, מסביב לעולם. בסופו של דבר את בעלי המניות ביבמ, האלמנות והיתומים, לא מעניינת הפרדה בין תחומים. הם רואים יבמ אחת ומעוניינים בתוצאה, כי הם רוצים להתפרנס. הם שמים את הכסף".

מתי נכנס הניהול המטריציוני ליבמ?

"יבמ עברה משבר גדול בשנות ה-90, שבמהלכו פוטרו 80 אלף עובדים ובסופו המנכ"ל המיתולוגי לו גרסטנר הציל את החברה. חשבנו אז שהבעיה שלנו היא שיש לנו הרבה תחומי פעילות, שאין פוקוס, ולכן כדאי לפצל את החברה לשבע-שמונה חברות. גרסטנר הגיע למסקנה שהייחוד של יבמ הוא היותה חברה אחת שמציעה מגוון שירותים עם ערך מוסף גדול. באחד הכינוסים של המנכ"לים מהמדינות השונות שהוא היה עורך פעם בשנה קם מישהו, שנולד כמוני בהיררכיה, ואמר "צריך להגדיר רק אדם אחד אחראי, אחרת זה מסובך". גרסטנר קם ואמר לו "לא נכון", והתיישב. הוא היה איש ענק".

בכל זאת, איך פותרים את המורכבות הזאת?

"בקלות. מקור הסמכות נשאר תמיד מעל הכתפיים: בארגון ההיררכי הוא בכתפיים עצמן (דרגות), ובארגון המטריציוני הוא בראש. תבוא ותחליט איפה יש לך את הערך המוסף והידע הגדול יותר. אני לא יכול לעבוד בלי המנהלים, והם לא יכולים בלעדיי. מה שכן, האווירה חייבת להיות עניינית ולא מנופחת מאגו ומחשיבות עצמית. אם אתה מצליח לבנות אווירה כזאת - הצלחת".

רץ מרתון, לא ספרינטים

החוויה המכוננת, זו שנתנה לניסנסון את הכלים להתיישב על כיסא המנכ"ל, היתה מינויו לתפקיד מנהל משאבי האנוש ביבמ בגיל צעיר יחסית וללא הכישורים המתאימים. ליבמ הוא הגיע כמהנדס תוכנה צעיר, בוגר הטכניון, אך די מהר הוא הבין שכתיבת שורות קוד היא לא מה שמושך אותו. "חשבתי שאלמד תכנות ואקבל ניסיון ואסע בעולם. ואז הבנתי שזה יופי של דבר, אבל אני לא אוהב אותו".

הוא הגיש בקשה להתמנות לתפקיד עוזר מנהל כוח אדם, שאותו מילא שנה וחצי. ואז המנהל פרש. "הייתי ילד קטן ללא ניסיון כמעט, שמצא את עצמו מחוסר ברירה בגיל 27 כמנהל משאבי האנוש של החברה. זה היה חוסר אחריות מצד המנהלים למנות אותי, אבל אולי לא היתה להם ברירה. היו אז 315 עובדים בחברה. עשיתי מאז תפקידים רבים, הייתי סמנכ"ל הכספים, מילאתי תפקידים בכירים בחו"ל פעמיים, הייתי מנכ"ל, אבל ללא ספק, זה היה התפקיד הכי קשה. זאת משימה בלתי אפשרית".

מה כל כך קשה בתפקיד של מנהל משאבי אנוש?

"כשמדובר באנשים אסור לשגות גם באחוז אחד מההחלטות. פתאום עובד יכול להוציא לך דף מצהיב מלפני 35 שנה ולהזכיר לך שפעם נתת לו ציון 3 במקום 4, כי זה מטריד אותו עד היום. אתה שוגה כמובן, אבל לדעת שיש לשגיאות כזאת השפעה - זה הורג אותך. זה תפקיד שמחייב מצד אחד לטפל בבעיות באופן אובייקטיבי, ומצד שני לזכור שלאנשים יש בעיות סובייקטיביות. אי אפשר להתעלם מהרגש, אבל ההחלטה שלך והעבודה שלך חייבת להיות מקצועית. ההשוואה, אולי המטופשת, היא לרופא: אתה לא רוצה רופא שעובד לפי הרגש. לכן אני משתדל לא לערב רגשות. זה עזר לי רבות במשך השנים, אבל למדתי את זה בדרך הקשה. קבעתי לעצמי כלל שאם משהו מרגיז אותי, באותו רגע אני לא מחליט. כשאני מתעצבן אני עושה פוס".

אתה באמת מצליח לא להתרגז?

"כן, כיום אין לי גם את הצורך. אנחנו גוזלים מעצמנו הרבה אנרגיה כשאנחנו נותנים לרגשות להוביל, כשאנחנו מתעצבנים במקום לטפל בדברים. אני כל הזמן אומר לעצמי, 'מאיר, קיפ קול, אתה רופא וזאת העבודה שלך'. והרי אף אחד לא רוצה לבוא לרופא שצועק ונלחץ. כולם רוצים רופא שקט, רגוע ורציונלי. כנראה שעבדתי על עצמי, כי אני מצליח להתייחס לדברים עניינית מבלי שהעולם מתמוטט. ההתנהגות הזאת גם לימדה אותי וגם הקלה עלי".

בכל זאת, מנהל שמצפה לתוצאות לא מתעצבן כשמאכזבים אותו?

"אני אדם די רגוע, בעיקר כשאלה שמרגיזים אותי לא נמצאים כדי לספר. אבל ברצינות, מרגיז אותי כשמישהו עושה שגיאה ברורה, והוא מתעקש להוכיח שהוא צודק. זה מוציא אותי מדעתי באופן לא רציונלי. לעומת זאת, אם יבוא מישהו ויגיד 'חשבתי שזה נכון, אבל עשיתי טעות', אפילו אם זו תהיה טעות חמורה שגרמה נזק כבד לחברה אני אומר לו 'אוקי, חבל' - ואמשיך הלאה בלי להרגיש כלום. כולנו עושים שגיאות. זה לא שאני עובד על עצמי 'אל תתרגז', אבל כשאדם אומר שהוא טעה ומודה בזה, מה יועיל שאתרגז".

רוב האנשים יוצאים מדי פעם מהכלים. יש כאן ודאי אנשים בבניין שיגידו, "מאיר ניסנסון צעק עלי".

"אני לא צועק. אני לא חושב שיש לי זכות לצעוק על אף אחד. אני אבא של מישהו? זה גם לא עוזר. אני ממלא תפקיד. משלמים לי על כך. למה כמנהל יש לי זכות להתעלל בעובדים? תגידו לי מתי מישהו מכם ניגש למנהל שלו ואמר, 'אתה באמת רוצה להשיג מה שצריך? תבזה אותי, תצעק עלי תשפיל אותי'".

אז מה כן?

"אני סוגר את הדלת ובארבע עיניים מסביר מה לא בסדר. פעם ראשונה, פעם שנייה. לא בציבור, לא במייל, ודאי לא במייל כועס. אני מרים טלפון או מזמין לשיחה. זה עובד הרבה הרבה יותר טוב. תחשבו מה עובד עליכם, מה משפיע יותר טוב".

איך אתה מתמרץ אנשים?

"כבר לפני שנים רבות גיליתי שכולנו מחפשים למצות את היכולות שלנו. אנחנו צריכים את הכסף, זה ברור, אבל מבחינת ההנאה בעבודה מיצוי היכולות חשוב ביותר. אני משתדל לאפשר לאנשים למצות את היכולות שלהם, לתת חופש, לא לשבת יותר מדי על הווריד, לאפשר לשנות תפקידים, להחליף, לנסות דברים חדשים. לא ידעתי אם אני אוהב הרבה דברים או לא, עד שניסיתי אותם. אין לי את כדור הקריסטל. נתנו לי הזדמנות לנסות דברים, להתפתח, להיות שווה יותר, ואני חושב שזה מה שאנשים מחפשים. תחשבו על עצמכם, אני גם רואה את העיניים שלכם, את ההתלהבות ממה שאתם עושים".

איך מצליחים לא לשגות הרבה?

"מה שהציל אותי הוא הקושי הנורא שהיה לי בהתחלה. זה כמעט שבר אותי, אבל מכיוון שזה לא שבר אותי זה לימד אותי לא מעט. האופציה של הילחצות לא קיימת אצלי מראש, שכן אני יודע שהיא לא תועיל. אני גם אוהב אנשים, אני רואה אותם מסנטימטר ומקילומטר".

ומה לגבי אנשים שנכשלו? למשל, כאשר צריך לפטר מישהו לא מתאים?

"כשצריך, מפטרים. אבל בכל מקרה אסור להגיע לכך באופן פתאומי. אתה מלווה עובד חלש לאורך זמן, מראה לו את הבעיות, מנסה לעזור. זה לא צריך לבוא לו כהפתעה. גם החברה מפסידה מפיטורי עובד. לכולנו יש לפעמים נטייה להפוך מצב לא נעים מבחינתנו ללא נעים גם לצד השני, כדי להצדיק אותו. אבל שני מינוסים לא יוצרים פלוס".

מתי אתה מחליט לפטר?

"אני לא משחק את אלוהים ואני לא משחק בפסיכולוגיה. אני לא שופט אנשים, אלא שופט ביצועים והתאמה לתפקיד. אתה יכול להראות באופן מסודר מה אתה מצפה מאנשים במדדים אובייקטיביים, ואם הם לא משיגים זאת הם מבינים. אם עשית עבודה טובה, ברוב המקרים אתה מגיע להבנה שהגענו לקצה הדרך באופן מקצועי, נכון ומכובד".

תהליך הפיטורים ביבמ שונה בהשוואה לחברות אחרות?

"הפריווילגיה של חברה גדולה היא שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו להיות יותר סבלניים, ולעשות את הדברים באופן נכון לטווח ארוך. יכול להיות שבחברה קטנה זה קשה יותר, כי עוד משכורת חודשית מיותרת יכולה להכביד".

אולי יש בכך גם בזבוז?

"ההבדל הוא כמו בין רץ מרתון לספרינטר - לשניהם יש מקום. רץ מרתון שינסה להיות ספרינטר ייפול. כרץ מרתון, אני מסוגל לעשות את הדברים נכון, לטפל נכון בעובדים, אני לא עושה להם טובה. כל העובדים האחרים מסתכלים על כך. ייתכן שזו אחת הסיבות שבגללן נהניתי לעבוד בחברה גדולה. אולי אני מרתוניסט".

היו מצבים שבהם התנהגת כספרינטר?

"פה ושם, ונכשלתי. בוודאי. כשלא חשבתי מספיק טוב, חטפתי אחר כך".

11 רכישות בשש שנים

יבמ ישראל נמצאת בבעלות מלאה של החברה העולמית. בנוסף לפעילות מכירת המוצרים והשירותים, היא מחזיקה בישראל את מרכז המחקר והפיתוח הגדול ביותר מחוץ לארה"ב, שמעסיק כ-1,100 עובדים. "בשמחה אני אומר שביבמ אף פעם לא שמעתי את המלה 'ציונות'. ההחלטות התקבלו תמיד לגופו של עניין. הפעילות גדלה כל הזמן והתוצאות מצוינות".

תוך שש שנים רכשה יבמ 11 חברות בישראל (חלקן מרכזי פיתוח של חברות רב לאומיות שאותן רכשה יבמ בעבר). למעשה, כ-10% מהרכישות של יבמ בעולם - 107 רכישות בכ-20 מיליארד דולר - קשורות לישראל. זאת הסיבה לכך שכיום פועלת החברה מ-14 מיקומים שונים בישראל. חלק מהפעילויות הנרכשות עובדות לאחר מכן מול חברות יבמ במדינות אחרות ומוכרות את מוצריהן. התפקיד של יבמ ישראל הוא לאתר את החברה, לעזור קצת מאחורי הקלעים במשא ומתן ובעיקר באינטגרציה. ביבמ יש אנשים שמתמחים במשא ומתן, והם מגיעים לכל מקום בעולם שבו יש עסקה על הפרק.

לדברי ניסנסון, בניגוד למה שקורה לעתים בחברות אחרות שרוכשות את הפעילות כדי להשתלט על הטכנולוגיה של החברה הנרכשת, ביבמ לא רוכשים ומפטרים. "להפך, זה אחד הדברים שאני גאה בהם מאוד. מספר האנשים שעובדים בכל אחת מהפעילויות כיום גדול משהיה ביום שרכשנו אותן".

לאחר שחברה נרכשת מתחיל תהליך של אינטגרציה שניסנסון מכנה "בלו-ווש", או במילים אחרות, הפיכת החברה לחלק מיבמ, המכונה גם "הענק הכחול". האינטגרציה מתבצעת בשני ממדים - טכני , פירושו יישום הטכנולוגיה החדשה במוצרים הקיימים, ועסקי - מכירת המוצרים החדשים ללקוחות הקבועים. "ליבמ יש גישה כמעט לכל לקוח בעולם, מה שאין לסטארט-אפ הישראלי הרגיל. אתה לוקח מוצר מצוין והופך אותו למוצר יבמי, ותוך זמן יחסית קצר היקף המכירות צומח משמעותית".

אתה לא פוגע בסטארט-אפ כשאתה עושה לו "בלו-ווש"?

"אין מה לעשות, הם חייבים להפסיק להיות סטארט-אפ. אבל החדשנות לא נגמרת. ליבמ יש חמישה פרסי נובל, ויש לה יותר מ-6,000 פטנטים בעולם".

מהי הרכישה הכי מוצלחת שלך?

"קשה לומר, מכיוון שכולם גדלו מאז, טפו טפו. חברת האחסון הישראלית XIV, שנרכשה ב-2008 תמורת כ-300-350 מיליון דולר, אחראית למוצר פנומנלי. אני לא רשאי להגיד כמה הם מוכרים, אבל זה מוצר מאוד מוצלח וגדול בכל העולם".

איך אתה מתפקד בתוך המבנה הרב לאומי העצום הזה של 400 אלף עובדים ב-170 מדינות?

"יש תקשורת אינסופית בינינו, לצד תהליכים מסודרים. כמות הידע שאתה צריך כדי לקבל החלטות היא פנומנלית. זה לא כמו פעם שאדם ישב ואמר 'אוקיי, נעשה ככה'. אצלנו יש שני תהליכים ברמה האסטרטגית: האחד מנסה להבין לאן הולכת הטכנולוגיה כדי לקבוע אילו מוצרים ייווצרו (Global technology outlook) והשני, שגילינו שאנחנו צריכים עם השנים, מנסה לנתח את התהליכים שמתרחשים בשוק (Global innovation outlook). בעיקרון שלושה דברים עושים חברה גדולה: אסטרטגיה טובה, תהליכים טובים ותרבות ארגונית טובה. אני אחראי על הקטע האסטרטגי שנוגע לישראל ועל התאמתו, על תהליכים ושינויים שנדרשים בישראל ועל תרבות ארגונית נכונה".

מהי התרבות הארגונית הנכונה?

"החשיבה שיש קונפליקט בין המעביד לעובד שגויה באופן בסיסי. בעיניי יש זהות אינטרסים ביניהם: העובד שואף למצות את הפוטנציאל שלו, והחברה נהנית כשזה קורה. זו התשתית של התרבות הארגונית. אני מאמין שההשפעה הכי גדולה שיש לי היא לא ממה שאני אומר, עם כל הכבוד לכך שאנשים מקשיבים לי. הדבר היחיד שיכול להשפיע הוא הדוגמה האישית. אתה חייב להתנהג באופן שבו אתה מצפה שאנשים יתנהגו. 'אחריי', כמו בצבא. המפקד רץ ראשון, זה עושה את ההבדל".

יש ויכוח על המעורבות הממשלתית בהיי-טק במענקים, למשל המענק שאינטל קיבלה.

"ביבמ לא לקחנו כספי ממשלה - לא כעיקרון אלא מפני שזה לא היה מוצדק מבחינתנו, כי הרי יש לכך השלכות. באופן כללי, אני בעד עידוד ההיי-טק בישראל. ברור שההשקעה באינטל לא היתה פלופ. יש להם יצוא עצום. אני לא יודע אם זה היה הדבר הנכון לעשות, צריך לבדוק מה היו האלטרנטיבות, מה קרה עם כסף ששמו במקומות אחרים. אני בעד דיון אמיתי, דיון שטחי מזיק".

ההיי-טק הישראלי הוא סיפור הצלחה?

"זה סיפור הצלחה פנומנלי, אבל אם לא נדאג לשמר את זה, זה לא יקרה מעצמו. צריך להקדיש כמה שיותר לחינוך, כדי שיהיו לנו מהנדסים, טכנאים וחוקרים ברמה גבוהה. צריך את האקו-סיסטם מסביב, את העזרה של המדען והאוניברסיטאות. הצבא עושה עבודה מדהימה, בלי כוונה אולי. זה לא קיים בשום מקום אחר בעולם. זה פנטסטי. לוקחים את האנשים הכי מתאימים, מלמדים אותם, הם צוברים ניסיון בדברים הכי מתקדמים ואז שולחים אותם החוצה".

איפה אתה בוויכוח על "אקזיט - כן או לא"?

"אין כאן רק זה או זה. אין לכך נוסחה. יש פעילויות שאפשר לגדל ויש פעילויות שיש ספק אם יגיעו אי פעם למשהו. אם אפשר לפתח בישראל תעשייה גדולה מאוד, אז בטח שעדיף מאשר למכור. XIV הצליחה מאוד לאחר הרכישה. מספר העובדים שם היום גבוה פי שמונה. זו דוגמה מצוינת איך חברה המשיכה לצמוח ולהתפתח וליצור מקומות עבודה רבים לישראלים גם אחרי רכישתה. מה היה קורה אם היא היתה ממשיכה כסטארט-אפ? קטונתי מלדעת.

"פעם כולם דיברו על נוקיה, ואז הפסיקו לדבר עליה. אני זוכר שכשסאיטקס הופיעה בזמנו והגיעו ל-100 מיליון דולר, הם אמרו 'זהו, עברנו את הגבול. מעכשיו והלאה שום דבר לא יכול לעצור אותנו'. איפה הם היום? 100 מיליון זה הרבה מאוד חביות נפט, אבל עדיין לא מבטיח מעמד לנצח. החוכמה המקובלת בעולם ההשקעות היא לפזר סיכונים".

באחרונה התעורר דיון לוהט בנוגע לחלוקת דיווידנדים של חברות רב לאומיות (רווחים כלואים). איך זה אצלכם?

"בעיקרון, יש דיווידנדים. יבמ מקפידה על כללים אוניברסליים ולא בונה לכל מדינה כללים מיוחדים. נזהרים אצלנו לא לעשות 'תרגילים'. אמון הוא אחד מערכי הליבה שלנו. מדי יום אנחנו מקבלים תזכורות על התנהגות אתית. אנחנו מחתימים את 400 אלף העובדים פעמיים בשנה על קוד אתי ויש גם בחינות על כך".

איך הקשר עם הבוסים שלך בארה"ב?

"בדרך כלל טוב, רק לעתים רחוקות הטונים עולים. אין מה לעשות, העולם שלנו עובד בשיטה שמפעילה לחץ להביא הישגים. אסור להתבלבל, זה לא אישי, זו מכונה. פעם היינו נמדדים אחת לשנה וחשבנו שזה נורא, עברנו למדידה של אחת לרבעון וחשבנו שזה בכלל זוועה. עכשיו המדידה היא שבועית, כנראה שבצדק. אתה לא יכול לחכות לסוף כדי לגלות שיש הבדל גדול בין הציפיות לביצוע".

הטכנולוגיה עוזרת להיות אבא

האם מנכ"ל טוב הוא בעצם פוליטיקאי מוצלח? ניסנסון מסכים רק עם הפן החיובי של המלה: "המונח פוליטיקאי נשמע שלילי, אבל אתה חי בתוך ארגון מלא אנשים ולכן אתה צריך ללמוד להשיג שיתוף פעולה, לא במובן השלילי של קומבינות. אנחנו לא עושים קומבינות, זה לא עובד לאורך זמן".

בסך הכל היה לך קשה?

"תמיד עבדתי שעות רבות. אני לא רוצה לקרוא לזה עובד קשה, יש רבים שעובדים קשה ממני. אני יודע שזה נשמע נורא לא אמיתי".

מה זה לעבוד שעות רבות?

"קשה להגדיר כמה, כי אתה לא יודע מתי זה מתחיל ומתי זה נגמר. נגיד 12 שעות ביום במשרד בערך ואחר כך בבית".

יש לך משפחה, גידלתם ילדים, היום כבר נכדים, נראה לך סביר לעבוד ככה?

ניר קידר

"לא. הבאלנס לא סביר. אבל אני לא יודע לתקן את עובדות החיים. יש תחרות ואין מה לעשות. אם יש שני אנשים שמתחרים על תפקיד, ייקחו את מי שעובד יותר. אם לא יגידו את זה כלפי חוץ, יעשו את זה מבלי להגיד. אתה מפספס הרבה בגידול הילדים, בלהיות שותף בבית, יש מחירים. אין ארוחות חינם. קריירה היא דבר יפה, אבל לגדל ילדים זה דבר לא פחות יפה. אז יכול להיות שמישהו בוחר יותר קריירה ופחות ילדים, או להפך. בכל מקרה משלמים מחיר. עכשיו תחליט אתה איזה מחיר אתה מעדיף לשלם. אין לי פתרון לבעיית היסוד. אף אחד לא יכול להגיד 'אל תקבעו שיחות אחרי 16:00'. לך תגיד להודים ולאמריקאים לא לקבוע שיחות. מבחינה זו הטכנולוגיה קצת עוזרת".

הטכנולוגיה גם קצת כובלת.

"הטכנולוגיה מסייעת למי שרוצה לחזור הביתה בשעה סבירה, להיות שותף להשכבת הילדים ואחר כך לסיים את העבודה שתיכנן לאותו יום. אתה אף פעם לא מסיים הכל. בארה"ב יש המון אנשים שעובדים מהבית. זה שילוב טוב לאדם להיות בבית הרבה וזה גם טוב לחברה, כי זה חוסך מקום שעולה כסף ובסך הכל נותן תוצאה טובה יותר".

כשאתה מגיע הביתה, איפה הטלפון הסלולרי? באיזה מצב המחשב?

"הטלפון והמחשב אתי כל הזמן, פתוחים. אני מסתובב עם גלקסי 2. אבל במיילים, רק אחת לכמה פעמים אני קולע באות הנכונה. המחשב בסלון ואני מציץ מדי פעם. זה מאפשר גמישות. גם בשבת. פעמים רבות אמרו לי לא לכתוב על כרטיס הביקור שלי את מספר הסלולרי, אבל תתפלאו, לא מתקשרים כל כך הרבה. ייתכן שאני מפחיד. אם כבר מתקשרים, אני אומר 'תודה שהתקשרת'. זה עדיף, כי לפעמים אם אתה נותן לבעיה להתגלגל קשה יותר לפתור אותה, מכיוון שהעסק נכנס יותר ויותר לבוץ. איפה זה הפריע לפעמים? אתה יוצא לטיולים עם חברים ועומדים לצאת, ואז אם מישהו מצלצל אתה מעכב את כולם. לשמחתי, אני מצליח לעשות סוויץ' און וסוויץ' אוף די בקלות".

אולי זו התרשמות שגויה או הטעיה מכוונת, אבל אתה נשמע כאדם עם דרייב קטן להתקדם. כאילו איכשהו התגלגלת למקומות הכי גבוהים. אתה יושב מאחור בכיתה, לא עושה שיעורים, לא מתבלט. אתה משתדל לא להפריע לאנשים לעבוד, אתה מכניס אותם לחדר ושותק, ובעצם רק במקרה הגעת לנהל את אחת החברות הגדולות בישראל במשך שנים ולהצליח. בכלל, הכל תלוי במזל.

"אין לי דרייב? לא יודע. לפעמים מבלבלים את הדברים. אני נהנה מאוד לעשות עבודה טובה. כנראה שלא אשבור את כל הקירות כדי להגיע לתפקיד ספציפי. אני בסך הכל בשר ודם. כשאתה מתחיל להאמין שאתה באמת גדול מכולם, זו בעיה. לפני שנים קראתי מאמר של אשתו של רופא לב, שכתבה שהתחתנה עם בחור צנוע ונחמד, אבל החולים קילקלו אותו כי הם התייחסו אליו כאל אלוהים והוא השתנה. כל הזמן אתה צריך להזכיר לעצמך 'take it easy, קח את הדברים בפרופורציה'".

ומה לגבי המזל?

"היה לי מזל רב שבחרתי במקרה את החברה הנכונה לעבוד בה; היה לי מזל שהייתי בכל מיני צמתים במקום הנכון ובזמן הנכון. יש רגעים שאני מסתכל מהצד, ויש פה אנשים מעולים שלא היה להם את המזל שהיה לי. רבות מההצלחות תלויות בסיטואציה ספציפית. גם אם יש שני אנשים זהים, יכול להיות שאחד היה עושה אותו הדבר שנה קודם או שנה אחר כך ונופל על הפנים.

"אני לא אלוהים, אחרים אולי כן. מעולם, 43 שנה, לא התווכחתי על משכורת. בחיים לא ביקשתי העלאה - וכן, ודאי שהיתה לי משכנתא לשלם - אבל זה לא בהתנדבות. בואו נשים את הדברים על השולחן: היתומים והאלמנות שמשקיעים ביבמ משלמים את משכורתי. מישהו הכריח אותי להישאר? לא. אבל נהניתי, ואני לא חושב שמישהו חייב לי משהו".

אז מה עכשיו, חוץ מלהיות סבא פנוי יותר?

"יש כל כך הרבה דברים מעניינים שקורים כל רגע, ואני כמו ילד בחנות צעצועים. ברור שאני רוצה לחלק מעט אחרת את הזמן, להמשיך לעבוד באופן לא אופרטיבי, כלומר לא לנהל חברה, אלא להיות דירקטור או יועץ. ברמה האישית הייתי רוצה לעסוק בפעילות חברתית, אני עוד לא יודע איזו, ושיהיה לי קצת יותר זמן פנוי לעשות דברים שלא עשיתי: משפחה, קריאה, כדורגל. לא נעים לי לבייש את הצעירים ולשחק. נראה איך יתגלגלו הדברים. למדתי שכל מה שאני מתכנן יוצא אחרת. המציאות גוברת עליך. בסוף לא למדתי משפטים. אני לפעמים חושב שאולי הייתי צריך בכל זאת לעשות את זה. אני רק נראה זקן, אבל אני צעיר".

"אבי כבר הבין אז כמה חשוב להתאים את עצמנו לשינויים"

ההורים שלי: "נולדתי בבואנוס איירס להורים ילידי ארגנטינה. אבא של סבא שלי היה במשלחת שפגשה את הברון הירש (שניסה לארגן התיישבות חקלאית של יהודי אירופה בארגנטינה, ח"ע). הם היו ציונים וביקשו לבוא לישראל, אבל הברון הירש אמר שזה לא יהיה כל כך מוצלח. הוא קנה עבורם אדמות בארגנטינה והם נסעו. סבא, שהיה מאוד צעיר, עזב מהר מאוד כי הוא לא ממש הבין בחקלאות. הוא נסע לבואנוס איירס ולמד משפטים. הוא היה עורך הדין היהודי הראשון בארגנטינה. בהמשך הוא היה נשיא הקהילה, שמנתה כחצי מיליון איש. סבתא היתה נשיאת ויצ"ו ארגנטינה.

"עלינו לישראל ב-1955, כשהייתי בן 11, וגרנו ברמת גן. כנראה שהאווירה בבית היתה נכונה. ההורים לימדו אותנו את חשיבותן של העבודה והאחריות האישית. היה לי אבא חכם מאוד. זה מרשים איך אדם מהדור ההוא ראה את השינוי והבין כמה חשוב להתאים את עצמך לשינויים. הוא נתן לילד את החופש להחליט מה הוא רוצה ואיך לעשות את הדברים. הוא אמר 'אתה לא לומד בשבילי. אתה לא רוצה ללמוד? אל תלמד'. זה עבד, אולי כי זה היה עקבי ואולי כי לקחתי את הדוגמה האישית שלו. הוא אדם שלמד ונתן חשיבות לידע ולהשכלה. הם לא היו הולכים לאסיפות הורים. אמא שלי היתה אומרת לנו בבוקר 'השתעלת בלילה, אל תלך לבית ספר', ואני הייתי אומר שאני הולך. הם מעולם לא בדקו אם הייתי עושה שיעורים או לא. עשיתי שיעורים, הייתי חנון. אבא היה קצת מאוכזב שאף אחד מאתנו לא נהפך לרופא או לעורך דין".

האחים שלי :"הבכור, צבי ניסנסון, הוא יוצא ממר"ם וממייסדי חילן, חברה לתפארת. הוא מכר ויצא לפני כעשר שנים. אני השני, ואחותי השלישית היא עליזה רוטברד, שחיה לא מעט שנים בחו"ל. היא היתה סמנכ"לית המיכון של הבורסה לפני אסתר לבנון (המנכ"לית הנוכחית). כשהיא היתה בבורסה היא התגאתה בזה שהיא קנתה ציוד מחשבים ותוכנות - כמעט הכל לא יבמ. יש לי חשבון אתה". האח הרביעי הוא חיים ניסנסון, שהיה שנים רבות מנכ"ל בחברת ראדא, שעוסקת במערכות ממוחשבות למטוסים, והחמישית היא יהודית טיומקין, שהיתה אדריכלית פנים ונשואה ליועץ הפיננסי אבי טיומקין.

אשתי ורדה :"ורדה נולדה להורים פולנים בקייב שברחו בזמן המלחמה לרוסיה, ואחר כך ניסו לעלות לישראל באניית המעפילים אקסודוס כשהיתה תינוקת. התחתנו אחרי שסיימתי את הלימודים בטכניון, בגיל 24. חשבנו לנסוע קצת לחו"ל, אבל היתה לה עוד שנה לסיים את לימודי האדריכלות ולכן חיפשתי עבודה ביבמ. היא עבדה כל השנים כאדריכלית עצמאית. ורדה למדה ספרדית רק מהשיחות עם אמא שלי, שנפטרה לא מזמן. עם הילדים לא דיברתי ספרדית והם כועסים עלי בגלל זה. הם צודקים, זה פשע. אני מנסה לתקן את זה עם הנכדים אבל זה מלאכותי".

שלושת הילדים שלי: "הגדולה, אלינור, למדה משפטים בארץ, אבל גם היא הגיעה למסקנה שזה לא בשבילה. היא עשתה מאסטר במינהל עסקים באוניברסיטת קולומביה ועבדה בחברת אלדין, שם הכירה את המייסד ינקי מרגלית. היום היא נשואה לו. הבת האמצעית, דנית, היא בוגרת כלכלה, שכיום מגדלת את שני ילדיה. היא נשואה ליריב פישמן, מהנדס בחברת סנדיסק. בעבר היו לה מיזמים ואפילו בית קפה. איפה שהיא לא תהיה היא תעבוד קשה, זה אותם הגנים". הבן השלישי אמיר, 30, למד היסטוריה. "הוא בחור מאוד יסודי, לא כמו אבא שלו. הוא לומד עכשיו פסיכולוגיה. הוא עוסק בכמה וכמה מקומות בפעילות התנדבותית חברתית. משם הוא שואב את הסיפוק".

אני סבא: "כשמדברים על חיזוק הפריפריה ורוצים למשוך זוגות צעירים לשם צריך לחשוב לא רק על תחבורה, חינוך ומשכנתא, אלא גם על המרחק ממגורי הסבים, ובעיקר על מקום המגורים של האמא של האמא". נכדיו של ניסנסון קיבלו, עם פרישתו, סבא פנוי יותר, ועכשיו שתי בנותיו מתחלקות בימי הסבאות שלו.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#