המתכון המשפחתי של כתר פלסטיק להצלחה - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
תורת הכאוס

המתכון המשפחתי של כתר פלסטיק להצלחה

איך שילוב מוזר בין חזון ארוך טווח, התנהלות נטולת סדר, חדשנות עיצובית וטכנולוגית ולא מעט חוצפה הפכו מפעל קטן ביפו לענקית בינלאומית

36תגובות
איור: אסף בן ארוש

עסקת ענק: משפחת סגול מוכרת את כתר פלסטיק תמורת 1.4 מיליארד דולר. להלן הצצה אל מאחורי הקלעים של כתר פלסטיק (הכתבה התפרסמה במקור בגיליון אוגוסט 2012 של מגזין TheMarker)

פבלו קפלן נזכר בחיבה בראיון העבודה שערך לו ב־1986 סמי סגול, הבעלים של כתר פלסטיק. קפלן, שהיה בשנות ה־30 לחייו, ביקש להתקבל לתפקיד מנהל מוצר בחברה, שהעסיקה אז כ־200 עובדים במפעל מוזנח וישן ביפו. "סמי ישב באיזה כוך, ממש כמו באסטה בשוק", הוא מספר למגזין TheMarker. "הוא אמר לי: 'אני רוצה לבנות כאן חברה של 200 מיליון דולר'. בכלל לא היו אז חברות כאלה בארץ, אבל לאחר שעתיים של ראיון השתכנעתי שזה מה שהוא יעשה. הבנתי שמולי יושב מישהו לא כל כך נורמלי אבל חיובי".

כעבור 23 שנים, כשקפלן פרש מתפקידו כסמנכ"ל השיווק של כתר, זו היתה חברה אחרת לגמרי. כיום כתר היא חברת ענק בעלת שם עולמי ומקום של כבוד בתעשייה הישראלית. בבעלותה 29 מפעלים - 16 מהם מחוץ לישראל - ו־88% מפעילותה מבוצעים מול השוק העולמי. הכנסותיה בשנת 2011 הסתכמו בכ־3.25 מיליארד שקל (על פי נתוני BDI), הרבה יותר מאלה של חברות ישראליות אחרות בתחום הפלסטיק.

אלה מספרים מרשימים בכל קנה מידה, אבל לסיפור ההצלחה של החברה המשפחתית הקטנה יש צד נוסף, משמעותי לא פחות. המוצרים של כתר – ריהוט גן, ארונות, פתרונות אחסון לחצר או למרפסת, ארגזי כלים, עציצים וצעצועים - נטועים ביומיום הישראלי, ומוצר הדגל שלה, כיסא פשוט למראה העשוי פלסטיק לבן, הוא כבר בבחינת אייקון עיצובי ישראלי. מאז שהוצגו לראשונה באמצע שנות ה־80 נראים הכיסאות של כתר כמעט בכל אירוע רב משתתפים, מארוחות חג ועד לכנסי מפלגות המוניים, מסודרים בשורות או נערמים זה על גבי זה. ואולם למרות המקום המרכזי שתופסים מוצריה של כתר במרחב הציבורי בישראל, רק מעטים מכירים את סיפורה של החברה ויודעים כיצד בעצם נהפכה לענקית בינלאומית.

משחקי הכס

ב־1948 הקימו כמה שותפים בית מלאכה לייצור צעצועים וכלי בית ביפו. אחד מהשותפים היה יוסף סגול, תעשיין זעיר שעלה ארצה מטורקיה. ב־1971 רכש סגול את חלקם של שותפיו בעסק ונהפך לבעלים היחיד. בנו של יוסף, סמי, היה באותם ימים עתודאי שלמד הנדסת כימיה בטכניון ואחר כך שירת בחיל האוויר. עם שחרורו החל לעבוד בעסק המשפחתי. "סמי הביא למפעל חדשנות יוצאת דופן לזמנה", מספר אדם שהיה מקורב לחברה באותם הימים. "בשלב מסוים הוא הרכיב מחשבים על כל המכונות במפעל. אתה נכנס למפעל בשוק הפשפשים, בין סמטאות, בתוך חמאם טורקי, והמכונות ממוחשבות. אנשים חשבו שהוא הזוי". גם אחיו של סמי, יצחק, הצטרף למפעל, אך בשונה מסמי שהתמקד בתחום הפיתוח הטכנולוגי, הוא נטה כבר מתחילת הדרך לכיוון המסחר.

בראשית שנות ה־2000 מת יוסף סגול והבעלות על כתר פלסטיק עברה לבניו, סמי ויצחק, ולאחותם, ויקי בן ג'ויה. לאחר סכסוך משפטי בין בן ג'ויה לאחיה על שווי אחזקותיהם רכשו סמי ויצחק את הנתח של אחותם בחברה, וכיום מתחלקת השליטה בכתר שווה בשווה בין שניהם.
את כיסא הפלסטיק המפורסם, המוצר המזוהה ביותר עם כתר עד היום, פיתחה החברה ב־1985, תוך שימוש בטכנולוגיה חלוצית לזמנה של הזרקת פלסטיק מומס לתבנית באופן שיוצר כיסא העשוי מיחידה אחת (שיטה המכונה מונובלוק). לפיתוחו של הכיסא קדם סקר שוק שהזמין סמי סגול, וגילה כי מדי שנה נמכרים בישראל כ־10,000 כיסאות גן. סגול החליט לייצר 100 אלף כיסאות בשנה הראשונה, ומכר את כולם. כעבור שנה החלו משווקים מתחרים ביבוא מסיבי של כיסאות פלסטיק דומים. בתגובה הוריד סגול את מחירו של הכיסא ב־50%, ומכר מספר כפול של כיסאות. "היתה אז דילמה אמיתית אם להיכנס לזה או לא", נזכר התעשיין צבי ימיני, שהיה באותם שנים מנהל מחלקת מחקר ופיתוח של החברה. "בסופו של דבר סמי הכריע לחיוב, עם הרבה חששות וכאבי בטן. וזה הוכיח את עצמו".

התהליך שהוביל ליצירת כיסא המונובלוק אופייני להתנהלותה של כתר: תחילה זוהה נתח שוק פוטנציאלי, ולאחר מכן הוצג מוצר חדש ותחרותי הנשען על יתרון טכנולוגי ברמת הייצור. כלומר, הרעיון הוא שיפור הקיים ולאו דווקא המצאתם של מוצרים חדשים לגמרי. במשך שנים שלטה בכתר אסטרטגיית פיתוח שניתן לסכם ב"אל תחדש – תחקה" (Don't Innovate, Imitate). "היה נהוג שנוסעים ליפאן, מדינה חזקה בפלסטיק ובעיצוב, וחוזרים עם מכולה מלאה בדוגמאות", מספר ערן שחר, לשעבר מנהל יחידה עסקית בכתר. "לוקחים ידית ממקום אחד, גומי ממקום אחר וכן הלאה. זו חדשנות שמבוססת על חיקוי". לדבריו, כתר גם הרבתה לבחון את המוצרים של מתחריה, כדי להבין בתהליך של הנדסה לאחור (Reverse Engineering) כיצד הם בנויים.

יח"צ

מראשית ימיה של כתר, הסוד שלה היה לייצר אותם מוצרים או מוצרים דומים בעלות ייצור נמוכה בהרבה: אם על ידי העברת המוצר לפלסטיק, או בטכניקות ייצור שאפשרו התייעלות וחיסכון בחומר – וכמו המחשבים על המכונות, תוך שאיפה מתמדת לחדשנות טכנולוגית. כך למשל החלו בכתר לייצר ארגזי כלים מפלסטיק רך, במקום ממתכת, תוך שימוש בטכנולוגיות ייצור חדישות. בשנת 2008 כבר נבחרה כתר להיות הספקית הראשית של ארגזי הכלים לרשת הום דיפו, אחת מרשתות ה"עשה זאת בעצמך" הגדולות בארצות הברית.

 "כתר נחשבת לחברה של תעשייה מסורתית, והמוצרים הם באמת מוצרי צריכה מסורתיים, אבל הטכנולוגיה שבה הם מופקים נמצאת בחזית הטכנולוגיה העולמית", אומר ד"ר אמיר זיו־אב, כיום המדען הראשי של משרד התחבורה ובשנים 1987־1990 חבר הנהלה ומנהל הפיתוח של כתר. הסוד, לדבריו, הוא הפחתת עלויות הייצור במעט לכל יחידה – שמיתרגמת לחיסכון משמעותי בכמויות גדולות. "בכיסא גן, יותר מ־70% מהעלויות הן חומר הגלם. כוח האדם בסין זול יותר, אבל מכיוון שהתהליך אוטומטי לגמרי הוא אינו גורם מכריע. לכן, אם הצלחת להוריד כמה גרמים של חומר גלם – נשארת עם חיסכון משמעותי".

לדברי קפלן, אסטרטגיית ההעתקה עבדה היטב כל עוד היתה כתר חברה קטנה יחסית, אבל ב־1994 כבר הגיע שווייה של החברה לכ־300 מיליון דולר, והשיטה היתה חייבת להשתנות. "עד שהגיעה לגודל מסוים כתר ייצרה מוצרים גנריים", הוא אומר, "אבל מגיע גודל שבו חברה לא יכולה לצמוח רק עם מוצרים גנריים, אלא נהפכת מושא לחיקוי של אחרים. אז הצמיחה מגיעה דרך רכישה וחדשנות". נוספה לכך ההבנה כי חברה השואפת להיות שחקנית בינלאומית חייבת להעביר גם חלק מהייצור, השיווק וההפצה לארצות היעד. ואכן, כדי להמשיך לגדול החלה כתר לרכוש חברות בארצות הברית ובאירופה. ב־1992 רכשה את יצרנית ריהוט הגן האמריקאית US Leisure; ב־1994 את Jardin ההולנדית, אף היא יצרנית של ריהוט גן; את Allibert הצרפתית, שעסקה בתחום חדרי האמבטיה ומוצרי הבית, רכשה ב־2003; ואת יצרנית כלי הבית קרבר, הזרוע האירופית של התאגיד האמריקאי Rubbermaid, ב־2005.

בכל עסקות הרכישה שביצעה פעלה כתר בצורה דומה: היא חיפשה חברות בעלות בסיס לקוחות נאמן ומותג חזק הנתונות בקשיים, ואז רכשה אותן בזול. לאחר הרכישה המשיכה להפעילן תחת המותג המקורי ואף פעלה לחזקו, ובתוך כך העבירה את החברות שרכשה תהליך נמרץ של התייעלות וקיצוץ שומנים. קפלן, שעמד בראש קרבר במשך חמש שנים מיום רכישתה, מספר כי מיד לאחר הרכישה פיטרה כתר חלק מהעובדים, סגרה את מטה החברה בפאריס, שעלות הפעלתו הגיעה לכמיליון יורו בשנה, והעבירה אותו לאמסטרדם – שם הפעילה אותו בעשירית העלות. בשנה הראשונה לאחר רכישתה על ידי כתר הציגה קרבר 150 מוצרים חדשים.

יאללה בלגן

להתרחבות דרך רכישות נוספה בעשור האחרון חדשנות עיצובית. בראשית העשור הראשון של המאה ה־21 הקימו סמי סגול והמעצב התעשייתי עזרי טרזי את די־ויז'ן – תוכנית מלגות למעצבים תעשייתיים צעירים המשמשת מעבדת פיתוח עבור כתר, וכבר קצרה כמה פרסי עיצוב בינלאומיים. שיתוף פעולה זה נולד משיחה בין טרזי, המכהן כראש התוכנית לתואר שני בעיצוב תעשייתי בבצלאל, לבין סגול. טרזי ביקש להקים תוכנית מלגות לתואר שני בעיצוב תעשייתי; סגול התלונן כי מעצבים תעשייתיים היוצאים מבית הספר לא מוכנים לעבודה בתעשייה. "סמי הציע שנקים התמחות ל־40 מעצבים", הוא מספר. "בהתחלה חשבתי שלא הבנתי אותו: חלמתי על 12 מלגות לכל היותר". המעצבים הצעירים נמצאים לכאורה בתקופת התמחות אך הם מתוגמלים בשכר, מבקרים מטעם החברה בתערוכות בינלאומיות ומעורבים בעיצוב מוצריה. "זה לא מהלך גחמני מצד סמי, אלא מהלך אסטרטגי שמהווה עד היום מנוע עיקרי לחדשנות של כתר", טוען טרזי.

הסיפור הזה מיטיב לתאר כיצד התנהלה כתר זמן רב. רבים מהמהלכים האסטרטגיים של החברה נולדו כך, ללא תכנון מוקדם. הצלחתה של החברה – וגם רבות מבעיותיה – נובעת מסגנון הניהול המיוחד של סגול ושל הצוות המצומצם המקיף אותו, שזכה לכינוי "ניהול כאוס". סגנון זה, מעידים רבים מאלה המכירים את כתר מקרוב, אינו מבוסס על פילוסופיית ניהול מוגדרת, אלא על החלטות שמתקבלות על ידי צוות מצומצם או על ידי סגול עצמו. זוהי אסטרטגיה עסקית מסוכנת, אך במקרה של כתר היא הצליחה לא רע במשך שנים רבות ולקחה את החברה רחוק. סגול, מספרים מקורבים לחברה, מעורה בכל פרט עד לרמת דו"חות המכירות של כיסאות במדינה מסוימת באירופה – ובמקביל מחזיק בחזון ארוך טווח ורואה למרחק של שנים קדימה.

חברות גדולות אחרות שהובלו על ידי דמות כריזמטית, כמו טבע, הסתמכו תמיד על תוכנית־על מסודרת שהגדירה יעדים ואסטרטגיות לטווח הארוך. בכתר, לעומת זאת, החזון והתוכניות תמיד נבעו מהחלטותיו של סגול. "אני רואה בו מנהיג תעשייתי", אומר זיו־אב. "הוא לא אומר דברים ספציפיים. כמנהל תחתיו אתה מקבל תורה, ואז עושה מה שאתה מבין".
על תרגום החזון של סגול לצעדים מעשיים מופקדים נשיא כתר, טל סנדר, וסמנכ"ל הכספים שלה, אבי חורי. סנדר, טייס לשעבר, הגיע לכתר בתחילת דרכו האזרחית, טופח על ידי סגול וצמח בתוכה. שחר מספר שסנדר הוא חובב נלהב של תיאוריות ניהול, שאותן הוא מיישם בכתר. "הוא איש פיתוח וקריאייטיב מוכשר ביותר", אומר שחר. "הוא חד וחותך – אין לו סבלנות לסיפורי סבתא. ובכל זאת, כל פגישה אתו היא גם הדרכה – הוא לימד אותי איך להתנהג, איך לעבוד ואיך לקבל החלטות".

כתר המשיכה להתנהל כך גם לאחר שנהפכה לתאגיד בינלאומי. סגול, סנדר וקבוצה מצומצמת של בכירים קיבלו את רוב ההחלטות בישיבות מאולתרות שנערכו במשרדו של אחד מהם. "זו חברה רזה מאוד מלמעלה", אומר מקורב להנהלת כתר. "במטה כתר בהרצליה יש חדר ישיבות שבו 12 מקומות, ובכל ישיבת הנהלה יש שם כיסאות ריקים. זה מבנה שמאפשר להזיז דברים במהירות רבה, אבל זה גם אומר שלמי שלא צמח בכתר היה קשה מאוד להשתלב בחברה".

בא לך לעשות? תעשה

ניהול כזה הוא בגדר אנומליה מוחלטת בסביבה עסקית עכשווית, אבל את כתר הוא דווקא שירת היטב, והעניק לה גמישות בלתי רגילה שעודדה יצירתיות וחדשנות בקרב העובדים. "ניהול כאוס פירושו לאסוף אנשים טובים ולתת להם לנהל את עצמם ואת הסביבה שלהם", מסביר שרון בלום, לשעבר מנכ"ל חטיבת מוצרי הילדים של כתר, כתר קידס. "בכתר לא אמרו לך מה לעשות. לא היתה הגדרת תפקיד – כל אחד תפר תפקיד למידותיו ולקח תחת אחריותו את מה שהתאים לו. אם יש שלושה מנהלי מכירות, כל אחד מהם יכול להיות שונה במהות התפקיד ובשיטות העבודה. המפתח הוא לאסוף אנשים טובים – ולתת להם להתפתח".

הגמישות התבטאה גם בכך שלכתר, שהוציאה מאות ואלפי מוצרים חדשים בשנה, מעולם לא היה תקציב פיתוח מסודר. "היה תקציב פיתוח פיננסי, כלומר, ידענו שלא רוצים להשקיע יותר מסכום מסוים בשנה", מסביר קפלן, "אבל אם מישהו בא עם רעיון מעניין והיה יכול להוכיח פוטנציאל לרווח – לא היתה כל מגבלה".

החופש הוביל לא פעם לטעויות, אבל הגישה השלטת בחברה היתה שזה פשוט חלק מהתהליך. "יש הבנה בסיסית מאוד של סמי, שלפיה פיתוח כרוך בסיכון", מסביר קפלן. "לכן אם בחור צעיר בא עם רעיון, אישרו לו תקציבי ענק – לפעמים מיליוני דולרים – והוא לא הביא את התוצאות המצופות, לא היתה ענישה. בחברה אחרת הוא היה מוצא את עצמו בחוץ. בכתר, סמי השכיל להשתמש במקרים האלה לשם למידה". לשם המחשה הוא מספר על מוצר כושל, מזוודה על גלגלים, שפיתח בכתר ב־1996. "לא עשינו את עבודת המחקר הנדרשת", הוא מודה. "השקנו מוצר אחד במקום להציג קו, כפי שכתר משתדלת לעשות בדרך כלל, והיה לנו חוסר הבנה טוטאלי של השוק. הטעות הזו עלתה לכתר לפחות מיליון דולר, אבל למדנו ממנה המון".

לפעמים נחשפו עובדי כתר גם לצדדים הפחות מושכים של הניהול הכאוטי. "צריך להתרגל לחיות בסביבה מאוד רב משמעית. גם כן וגם לא; גם שחור וגם לבן", אומר בלום. "זה מתאים לאנשים מסוימים ולא מתאים לאחרים, ולכן היו אז בכתר או אנשים צעירים מאוד או 'אולד טיימרס' שנמצאים בחברה עשר שנים ויותר".

מנהל בכיר לשעבר בכתר מספר על מקרה שבו לקוח שקיבל ממנו הצעת מחיר ביקש לשפר את התנאים ופנה מעל ראשו ישירות לבוס, טל סנדר. בחברה מסודרת זה לא יכול לקרות, ואם זה בכל זאת קורה המנכ"ל בדרך כלל מראה ללקוח את הדרך בחזרה למשרדו של איש המכירות, אבל לא כך בכתר. "טל הפך את ההחלטה שלי. אמרתי לו שלא יכול להיות שאני מקבל סמכויות מלאות והוא משנה לי את התנאים. הוא ענה: 'כן יכול להיות, כי זו כתר'. אחר כך הוא הסביר לי למה עשה זאת, ובאמת אם הייתי מודע לתמונה הכוללת הייתי מקבל אותה החלטה, אבל כשנותנים לך את התחושה שאתה מנהל ובכל זאת אתה לא יודע הכל, זה יכול להיות מתסכל".

קפלן מספר שגם זה חלק מהשיטה: "כתר מנוהלת על ידי סמי בשיטה של אי שביעות רצון תמידית", הוא אומר. "זה לא בא מעמדה קנטרנית, אלא מכך שהוא דורש מעצמו כל הזמן יותר. המסר הקבוע הוא 'למה לא כבשנו עוד שוק או עוד שטח מדף'. לדעתי, זה מנוע אדיר שמוביל להישגים גדולים, אבל זה לא פשוט ולא כולם מסתדרים עם זה".

היו חסרונות נוספים לבלגן. "במשך שנים, משאבי האנוש נוהלו על ידי טל סנדר", מספר המנהל הבכיר. "בכל חברה שאני מכיר יש סמנכ"ל משאבי אנוש, והטיפול בנושא כוח האדם כולל הרבה יותר מתלושי שכר, אבל בכתר לא היה מישהו ספציפי שטיפל בזה. לכל מפעל של כתר היה מנהל כוח אדם, והפקידה שלו היתה עושה קצת רווחה, קצת מתנות וקצת ימי כיף לעובדים. היו סוגרים על נופש באחד המפעלים, ועוד מפעל היה מצטרף כי היה דיל טוב, ואז במטה בהרצליה היינו אומרים 'מה אתנו?' ונוסעים לאיטליה, כי פתאום מגלים תקציב של חמש שנים שלא נוצל".

יח"צ

גם חוזי העסקה לא היו בכתר. תלוש השכר הראשון נחשב מחייב מספיק. "לקח זמן להבין שאנחנו נורא גדולים", אומר בלום. "כתר המשיכה להתנהל כמו מכולת גם כשהמכירות כבר היו של סופרמרקט – מכולת יעילה ודינמית מאוד, עם הנהלה מבריקה, אבל בלי דלפק שירות לקוחות".

קפלן מבקש לסייג: "שלא יובן שהחברה היא בלגן אחד גדול. להפך: העולם הוא בלגן גדול, ומה שנחשב פעם לאסטרטגיה מוצלחת כבר לא נתפס כך כיום. סמי יצר ארגון דינמי שמסוגל להגיב לשינויים מהירים – זה נראה ככאוס רק מבחוץ".

ממכולת ביפו לסופרמרקט גלובלי

כבר בשנות ה־80 הבין סמי סגול כי חברה ישראלית השואפת לצמוח אינה יכולה להסתפק בשוק המקומי, והחל להפנות את המבט החוצה. ואולם ככל שכתר גדלה נהפך הניהול הכאוטי מנכס לנטל, ומיתרון לשיטה שזמנה עבר. "טל סנדר אמר לי שהוא מכיר אישית את כל המנהלים של כתר בארץ, וכשיש היכרות אישית יש גם מחויבות אישית", מספר בכיר לשעבר בחברה. "אבל כשרגילים לתת לאנשים זכות חתימה ואין שומרי סף, אין מערכת בקרה כמו בארגונים אחרים, פתאום נעשות עסקות שהן לא בתרבות של כתר".

בעשור האחרון, מספר הבכיר לשעבר, עברה כתר תהליך ממושך של התפכחות. תקריות קטנות שהצטברו בזו אחר זו הובילו למסקנה שהתרבות הארגונית בכתר חייבת להשתנות אם החברה רוצה להמשיך ולצמוח. "למשל, במשך שנים טסנו לכל מקום במחלקת תיירים", הוא מספר. "לא משנה היעד, לא משנה אורך הנסיעה. חסכנו כאילו היה מדובר בכסף שלנו. אבל לפני כעשור הגיעו מנכ"לים חדשים ליחידות בארץ, ואז נוצר מצב שבו אני מגיע לטיסה, ומגלה שאדם בתפקיד מקביל נוסע בביזנס. מאחר שלא היו נהלים מסודרים, לא היה ברור למי מותר מה. הכל נסגר בשיחות עם טל סנדר. היו אז הרבה צעקות, ובפעם הראשונה נכתבו נהלים לנושאים ספציפיים. זה חידד את העובדה שמערכת הפיקוח לא היתה מספיק מסודרת".

הבכיר מספר על עוד מקרה שעליו שמע מפי סנדר: "סמי וטל נסעו לאירופה, ואז לארצות הברית. באירופה החברה הרוויחה, וטל סיפר שבישיבה נכנסה בצהריים המזכירה עם מגש של כריכים, כמה פחיות קולה, ביסקוויטים וקפה, וכולם אכלו והמשיכו בישיבה. בארצות הברית, שם החברה הפסידה מיליוני דולרים, הגישו בהפסקת הצהריים אוכל מקייטרינג מפואר. טל אמר 'התביישתי להיות שם'. הם לא העירו למנכ"ל, אבל הבינו כמה אין קשר בין האנשים שמנהלים את העסק לבין התרבות הארגונית של החברה". כשתקריות כאלה חזרו על עצמן, עלתה ביתר שאת השאלה אם דרך הניהול הליברלית שהיתה נהוגה בכתר עד לאותו זמן אכן מתאימה לארגון גם עכשיו, לאחר שצמח ונהפך לחברה רבת זרועות הפרושה על פני הגלובוס. "התשובה היא לא", אומר הבכיר. עתה נדרשה כתר להתבגר, ולתרגם את התורה שבעל פה היוצאת ממשרדו של סמי סגול לכללים כתובים ומסודרים ולמהלכים אסטרטגיים, שיקרבו את כתר העולמית לבית הגידול הישראלי שלה.

השינוי בחשיבה הארגונית בהנהלת כתר בא לידי ביטוי בסדרת מהלכים שהונהגו בחברה מאז תחילת שנות ה־2000, ושמטרתם היתה להתאים את מבנה החברה לגודלה. לפי פרסומי ארגון Superbrands ישראל, פוצלה פעילות החברה ב־2004 לכמה חברות בנות עצמאיות, שכל אחת מהן היא יחידה עסקית אוטונומית ומתמחה בתחום פעילות אחר – מבנה שמאפשר לה להגיב במהירות לשוק, ולמקד את מאמצי החדשנות בפלחי שוק רלוונטיים. במקביל הרחיבה כתר את קווי הייצור שלה ונכנסה לתחומים חדשים. היא החלה לייצר ארגזי כלים, מחסנים לגינה, ארונות לאמבטיה ובתי משחק לילדים לגינה. כעבור ארבע שנים עברו החטיבות השונות מיתוג מחדש כדי שהמוצרים השונים, שחלקם נמכרו תחת שמות אחרים, יזוהו עם קבוצת כתר הישראלית.

המנכ"ל האאוטסיידר הראשון

לפני כחמש שנים נוספו למהלכי הארגון מחדש שינויים פרסונליים בהנהלת החברה. סנדר הפך לנשיא החברה ופינה את כיסאו של מנכ"ל כתר ישראל לשמעון בארט, שקודם לכן ניהל עבור כתר את קבוצת אליברט. בארט בנה בכתר הנהלה מסודרת, הנהיג לראשונה ישיבות של פורום מנכ"לים, הקים מחלקת משאבי אנוש ומינה מנהל כספים שקיבל זכויות חתימה - אבל לאחר שנתיים עזב את החברה. במקומו מונה לתפקיד מישל בן־וייס, לשעבר חבר הנהלה בקבוצת שטראוס ומנכ"ל חטיבת בריאות ואיכות חיים.

מינויו של בן־וייס מסמן תפנית מעניינת בסיפורה של כתר משום שזוהי הפעם הראשונה שבראש כתר ישראל – הלב הפועם של הקבוצה – עומד אדם שלא צמח בחברה. אם ישמש בתפקידו שנים רבות, בהתאם למורשת של הנהלת כתר, עשוי בן־וייס להיות המנהל הראשון שינהיג את החברה בעידן שאחרי פרישתו של סמי סגול. ואולם, בהחלט ייתכן שמשפחת סגול תעדיף לשמור על אופייה של כתר כחברה משפחתית, ולמנות לתפקיד את בנו של יצחק סגול, יוסי, שאחראי כיום על פעילות הקבוצה בצפון אמריקה.

ברקע נמצאות כמובן הטלטלות בכלכלת העולם. השנים האחרונות לא היו קלות לכתר, ובדיקה של דירוג ענף הפלסטיק שערכה חברת המידע העסקי BDI מגלה כי מאז 2008, אז הסתכמו הכנסות הקבוצה בכ־3.9 מיליארד שקל ומספר עובדיה היה כ־4,350, חלה ירידה הן בהכנסות והן במספר העובדים בקבוצה. ב־2010 מכרה כתר בכ־3.5 מיליארד שקל והעסיקה כ־4,000 עובדים, ואילו ב־2011 ירדו ההכנסות לכ־3.25 מיליארד שקל ומצבת העובדים ירדה לכ־3,850 בלבד. "המשק מתמודד עכשיו עם תקופה לא פשוטה המושפעת גם מהיחלשות היורו וגם מהעלייה במחירי הנפט, האנרגיה והעבודה", אומר ימיני. "לא מדברים כיום על שיעורי הרווח של פעם, ואני מתאר לעצמי שהסופה לא פסחה על כתר".

לפני כשש שנים, בשיחה נדירה עם כתבת TheMarker אורה קורן, התייחס סמי סגול לאפשרות שכתר תהיה החברה הישראלית הבאה שתימכר לוורן באפט אחרי ישקר. כתר התאימה לכאורה לקריטריונים שהגדיר באפט כשהצהיר שברצונו לרכוש עוד חברות ישראליות, אך לבסוף החליט סגול שמוקדם למכור את החברה לגוף חיצוני. בינתיים העיניים נשואות אל יוסי סגול, ומתברר שאזכורו של באפט אינו מקרי: "יוסי הוא בחור מוכשר מאוד שגם למד בבית ספר הכי טוב לפעילות מהסוג הזה – הוא עבר הכשרה אצל באפט", אומר ימיני. "אחרי תואר שני הוא הצליח להגיע להיות עוזר שלו, וכיום הוא אחראי על מחזור של 200 מיליון דולר בפעילות בארצות הברית. הוא בהחלט יכול להוביל את דור המנהלים השלישי בכתר".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#