מנכ"ל חברת הייעוץ BCG: "בלי תחרות - איש לא עושה מאמץ להיות טוב יותר" - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"ל חברת הייעוץ BCG: "בלי תחרות - איש לא עושה מאמץ להיות טוב יותר"

הנס-פול בורקנר מספק תובנות מפתיעות על המשבר באירופה: "יש משפחות שבהן ילדים מעולם לא ראו את הוריהם הולכים לעבודה"

3תגובות

מי שרצה לשרטט את מסלול הזהב למעמד בכיר מאוד בעולם העסקי העולמי ולהצלחה כלכלית, יכול היה עד לא מזמן לסמן את הדרך הבאה: תואר ראשון, בהצטיינות כמובן; תואר שני במינהל עסקים מאוניברסיטה בעלת שם בחו"ל, גם הוא בהצטיינות; ואז תקופת התמחות באחת מחברות הייעוץ הגדולות - מקינזי, BCG (בוסטון קונסלטינג גרופ‏) וביין ושות'. משם הדרך כבר סלולה: ברגע מסוים, בדרך כלל בין גיל 30 ל–40, מקבל היועץ הצעה להצטרף לאחד הלקוחות לתפקיד ניהולי בכיר מאוד.

יש לכך הוכחות. באתרים על BCG‏ מתנוססת בגאווה רשימת ה"לשעברים" שלהם, לעתים תוך חלוקה לתחומים שאליהם פנו היועצים: עסקים, אקדמיה וממשל. עבור חברה עם 70 משרדים ב-42 מדינות, המכנה את עצמה "חברת הייעוץ המובילה בעולם לאסטרטגיה עסקית", אין הפתעות, ורשימת המנכ"לים ארוכה: מנכ"ל ג'נרל אלקטריק ג'ף אימלט הוא עובד לשעבר, כמו גם מנכ"לית קונצרן המזון פפסיקו אינדירה נואי, וגם ביל ביין - שהקים את חברת הייעוץ ביין ושות', המתחרה ב- BCG. ההפתעה הגדולה היא דווקא בתחום הממשל: מתברר שלא אחר מראש הממשלה בנימין נתניהו הוא בוגר של BCG, לאחר שעבד שם במשך שנתיים בעת לימודיו בחו"ל.

טואג אייל

אבל האם לאחר התפכחות מסוימת מהערך המוסף שמביאים גורואים לניהול ומאמני מנכ"לים, יש עדיין ביקוש לתפקיד של יועץ עסקי - אדם שלא מכיר את העסק שלך אבל אומר לך מה לעשות? כיצד, לאחר 50 שנה שבהן הכנסות ורווחים היו חזות הכל בחברה עסקית, יכולים יועצים להתמודד עם דרישות חברתיות כמו אלה שמעלים מארגני המחאות והאוהלים?

כדי לענות על השאלות האלה, הסתגרנו לשעתיים במשרדים החדשים של BCG בקומה ה–26 של המגדל המשולש בעזריאלי, עם מנהל המשרד, גילי גורדון, והמנכ"ל העולמי, הנס־פול בורקנר, שהגיע לביקור ראשון בישראל.

בזמן שאנחנו מתיישבים לדבר על אסטרטגיה עסקית, אירופה כולה ניצבת על פי תהום כלכלית. איך אתה מסביר את העובדה שאנשים רציניים לא מצליחים לפתור בעיה, שככלות הכל אינה כוח עליון, אלא מעשה ידי אדם?

"אנשים תמיד מחפשים את הפתרון הקל - כזה שלא עולה כסף, או עולה מעט. כך היה במשבר של חברות הטכנולוגיה ב–2000, ולאחר מכן ב–2008. אבל ברור שזה לא עובד. לתקופות של מיתון יש תפקיד טבעי בהוצאה של השחקנים הלא יעילים מחוץ לשווקים. אין יציאה ממשבר ללא כאב, וזה תמיד פתרון שלוקח זמן. זה מה שקורה באירופה ובעוד מדינות, שפשוט צרכו מעבר ליכולת הכלכלית שלהן".

גדלת במערכת הבנקאות. מה אתה חושב שיקרה לבנקים באירופה, למשל לאלה שאיבדו בחודש האחרון עשרות אחוזים מערכם?

"עבדתי מעט בבנק, אבל זה נכון שניהלנו הרבה מאוד חוזי ייעוץ עם בנקים - כך שאני מכיר את הזירה היטב. ב–2008 היינו על סף תהום כי השוק הפיננסי הבינלאומי פשוט הפסיק לפעול, והיתה סכנה אמיתית של שבירה מוחלטת של כל המערכת. כיום, כשלבנקים באירופה יש בעצם ערבות ממשלתית מלאה מפני קריסה וחדלות פירעון, המצב שונה. אין חשש רציני מפני קריסה מערכתית.

"עם זאת, ברור שהמדינות במצב של חובות בעייתיים, שהציבור יידרש לשלם יותר מסים, ושממשלות ואזרחים ייאלצו להוריד את הצריכה שלהם. הם פשוט לא יכולים להמשיך לצרוך כל כך הרבה. אפשר לבחור פתרון אטי יותר, אבל ככל שממתינים הכל נהפך לקשה יותר. ראינו את זה בעבר במשברי חוב מדינות דרום אמריקה".

האם אתה מכיר את הכלכלה הישראלית?

"לא לעומק, כי זה הביקור הראשון שלי, אבל מאז שהגעתי עברתי קורס קצר ומזורז".

ומה ההתרשמות שלך?

"אני מבין שיש לכם כלכלה מצליחה. אני שומע שיש בישראל מגזר בעל יכולת תחרותית גבוהה בתחומי ההיי־טק והפרמצבטיקה. אני מבין שיש כאן אוכלוסיה משכילה וכוח אדם מעולה. אני מבין שישראל מציגה שילוב של כלכלה מפותחת, עם דינמיקה וחיוניות של כלכלה מתפתחת שצומחת מהר".

האם יכול להיות שהמורים שלך היו, איך נאמר, קצת נלהבים? מה אתה אומר על העובדה שתלמידי ישראל נמצאים במקום האחרון מבחני המתמטיקה מכל מדינות OECD?

"זה באמת נתון מפתיע, שמאוד לא מסתדר עם התדמית של ישראל בעולם, של מדינת חדשנות והיי־טק".

"מדינות אינן יודעות ליצור מקומות עבודה חדשים"

ודאי שמעת על המחאות שהיו בישראל בשבועות האחרונים, ועל הדרישה ליצור בישראל משק וחברה מוצלחים יותר - וגם רמת חיים וביטחון כלכלי גבוהים יותר. על סמך הניסיון שלך בהרבה מדינות, מהם הגורמים שמייצרים כלכלה מצליחה?

"עלייה ברמת החיים מגיעה מתוך עלייה בפריון של העובדים, והעלייה בפריון מגיעה ממקום אחד: סביבה עסקית תחרותית יותר. הניסיון שלנו בכל העולם מראה שללא תחרות, איש לא עושה מאמץ להיות טוב יותר ויעיל יותר, ואז אתה מפסיד למישהו שכן מתאמץ. זהו עניין יסודי ובסיסי לפיתוח כלכלי בכל מדינה ובכל חברה.

"הדבר השני שמעלה את רמת החיים הוא שלאזרח יש תחושה של שוויון הזדמנויות ואפשרויות להצליח. אנשים מוכנים ורוצים ליזום ולעבוד - אם הם מרגישים שהם יכולים להיות אחראים לחיים שלהם. זהו תמריץ עצום. אנחנו יודעים ממחקרים שבמדינות ובמערכות שבהן הפרט חושב שהכל נקבע עבורו מלמעלה, הוא פשוט לא מתאמץ. ראינו את התופעות הללו גם במערב וגם במזרח".

אם כן, ואם לכולם ברור שאלה שני תנאים הכרחיים לשגשוג, מדוע יש משקים שבהם אין תחרות או שיש בהם תחרות נמוכה?

טואג אייל

"אם אתה סוגר את השוק, אם האזרח מרגיש שיש רק קבוצה מוגבלת וקטנה של אנשים שיש להם הזדמנות לעשות דברים - נוצר שוק בלתי תחרותי. הפתרון הוא לפתוח את השוק, ולהוריד את כל המגבלות שיש עליו כיום. חובה ליצור מציאות שבה אנשים מרגישים שהם עצמאיים ושיש להם הזדמנות".

אבל יש בישראל גם אנשים שחוששים ממנה ומבקשים להרחיב באופן גורף את רשת הביטחון החברתית...

"צריך להיזהר מזה. אם אנשים יחשבו שהמדינה תדאג להם ממילא, ללא קשר למאמצים שלהם ולמה שהם יעשו - הם פשוט לא יעבדו. יש מדינות באירופה שבהן רשת הביטחון והתנאים למובטלים כה רחבים, שאנשים פשוט לא טורחים ללכת לעבוד או ללמוד. הנטייה הטבעית שלהם היא פשוט לקבל דמי אבטלה וסיוע מהמדינה, ובנוסף לקבל הכנסה על ידי עבודה בשוק השחור. אלא שהם לא מתקדמים, ובאירופה יש משפחות שבהן ילדים מעולם לא ראו את הוריהם הולכים לעבודה. התופעה הזאת קיימת בגרמניה".

גרמניה? אבל היא נחשבת לסיפור הצלחה כלכלי גדול. היא המנוע המוצלח של אירופה, זו שצריכה להציל את כל השאר.

"נכון, אבל שאלת על רשת הביטחון החברתית. בתוך גרמניה רבים אומרים ש'המודל הכלכלי־חברתי שלנו נכשל' ושצריך לשנות אותו. בסופו של דבר, העקרונות של חברה מצליחה הם די פשוטים: הראשון הוא תמריץ לעבודה וללקיחת אחריות אישית. השני הוא תשתית אנושית, שזו מערכת השכלה טובה ותשתית פיסית. והשלישי הוא מידע ופתיחות לעסקים. אם אתה נותן חינוך ועתיד, הכל מסתדר.

"אפשר לראות את זה במדינות כמו סינגפור וקוריאה הדרומית, שעד לא מזמן לא היו יוצאות דופן, אבל ברגע שהן החלו להשקיע בחינוך ופתחו את השווקים שלהן - המצב הכלכלי שלהן השתפר במהירות. גם המדינות בצפון אירופה, בסקנדינוויה, מקבלות ציון גבוה בחינוך - וגם שם המצב הכלכלי טוב. כשבודקים את המתאם של המדינות בין חינוך לרמת חיים, רואים שהקשר טוב וחזק.

"דבר נוסף שצריך לוודא הוא שהשווקים פתוחים לעסקים. מדינות כשלעצמן אינן יודעות ליצור מקומות עבודה חדשים. מי שיוצר מקומות עבודה הם העסקים. ברגע שפותחים שווקים ונותנים למגזר העסקי לפרוח, מקומות העבודה נוצרים - ואפשר לראות את זה בקלות במדינות כמו סין והודו. הן היו סגורות בעבר, וברגע שעולם העסקים שלהן נפתח והיוזמה הפרטית קיבלה הזדמנות, נוצרו מקומות העבודה. אלה הדברים החשובים בטווח הארוך".

ומה אפשר לעשות בטווח הקצר? למשל, במצב של משבר תעסוקה שמצריך פתרונות מיידיים?

"בתנאים כאלה צריך ליצור תמריצים עבור אנשים כדי שייקחו על עצמם יוזמות חדשות. צריך מסים נמוכים יותר. צריך לבטל סובסידיות: לא כולם מבינים את זה, אבל סובסידיה היא בעצם פטור ממס והיא מעוותת את היזמות ואת השוק. כל סובסידיה, כל פטור, כל הקלה וכל סעיף לטובת משהו תמיד מזמין רמאות, ניסיון להנדס את השיטה.

"אם רוצים ליצור צמיחה ומקומות עבודה בטווח הקצר צריך שיטת עסקים ומיסוי פשוטה, מובנת לכל, שאפשרית ליישום לכל אורך הדרך. מי שעושות עבודה לא רעה בכך הן המדינות הבלטיות, כמו סלובקיה. ממצב של כלכלה מרכזית וקומוניסטית הן פתחו את המשקים שלהן והזניקו אותן תוך תקופה קצרה להישגים יפים".

כבר לא צריך אליבי של חברת ייעוץ

ליבת העסק שלכם היא מתן ייעוץ לחברות. האם יש הבדל ביניכם לבין חברות ייעוץ אחרות, למשל מקינזי?

"אנחנו קיימים כבר 50 שנה, ומההתחלה המייסד שלנו הדגיש שמטרת החברה היא לעבוד עם הלקוחות השאפתניים והנועזים ביותר, אלה שרוצים להיות הכי חדשניים. מכאן שהחזון והמטרה שלנו הם לסייע לחברות האלה ליצור יותר ערך ללקוחות, לעובדים ולבעלי המניות".

זה נשמע טוב, אבל זה גם כמו מה שכל מנהל של חברת ייעוץ היה אומר. אתה יכול לפרט?

"אנחנו יותר חדשניים מחברות ייעוץ אחרות, כולל המתחרים שלנו. אנחנו והלקוחות שלנו נערכים לא רק לטווח הקצר: אנחנו פועלים כך שהלקוחות שלנו יהיו תחרותיים בטווח הארוך. זה לא עניין מובן מאליו. היו לנו, ויש לנו תמיד, דיונים רבים עם הלקוחות שלנו על ראיית העולם הזאת. בגלל זה אנחנו חיה קצת אחרת מחברות ייעוץ אחרות - וכל מי שפגש אותנו או עבד אתנו יכול להעיד על כך. זה לא אומר שהאחרים לא טובים, וזה לא אומר שהם לא זוכים בלקוחות מצוינים, אבל זה כן אומר שאנחנו שונים".

עדיין לא השתכנעתי. בסופו של דבר הלקוח לא עובד עם "חברת BCG" אלא עם יועץ אחד ועם הצוות שלו. אם כך, האיש הזה הוא המשתנה החשוב, ומן הסתם לכל אחד יש שיטות, דרך ניתוח וראיית עולם משלו. הרי ייתכן שהיועץ הזה עבד לפני שנה במקינזי, ועכשיו הוא עובד שלכם.

"זה לא עובד כך. ברגע שאתה חלק מ–BCG אתה חלק מתרבות, והתרבות היא שקובעת איך הדברים נעשים. נכון שבסוף זה באמת האדם שעומד מול החברה שהוא מייעץ לה, אבל הרוח של החברה נשארת. עבדנו עם חברות ששכרו כמה חברות ייעוץ, והיה אפשר לחשוב שכולם עושים אותו דבר, אבל גילינו שכל יועץ של כל חברה עושה דברים אחרת. יש חברות ייעוץ שבוחרות לעבוד עם ההנהלה הבכירה. אנחנו מדגישים את העבודה עם כל שרשרת הניהול של החברה, כולל עובדי ביניים. זו הדרך שלנו לנתח את התרבות של הלקוח ולנסות להפוך אותה לזריזה יותר וחזקה יותר".

שמענו בעבר על מנכ"לים ששכרו את שירותיה של חברת ייעוץ בעיקר כדי לקבל תוכנית הבראה וקיצוצים, כך שיוכלו להציג את הפיטורים כהמלצה של חברת הייעוץ ולא שלהם. הם כיוונו את היועצים לכתוב את הדו"ח ברוח הנוחה להם. התופעה הזאת נפוצה?

"לא. אולי היו דברים כאלה בעבר, אבל כיום גם אנחנו וגם חברות ייעוץ אחרות כבר לא מוכנות לקחת חלק בדברים כאלה. האמת היא שהחברות כבר לא עושות פעולות מסוג זה, הן לא צריכות את ה'אליבי' של חברת ייעוץ חיצונית כדי לקבל החלטות, כולל החלטות על קיצוצים. אני חושב שכיום מנהלים של חברות הם גם שאפתניים וגם ביקורתיים יותר כלפי עצמם. אין להם עניין בתרגילים כאלה, מה שהם רוצים מאתנו זה לחשוב יחד על המודל העסקי ועל העתיד שלהם".

מדוע שהנהלה תזדקק לשירות שלכם? הרי הם מכירים טוב יותר מכל יועץ את הענף, את המתחרים, את השחקנים ואת הסביבה העסקית במגרש שלהם. כל יועץ שיבוא הוא טירון שלא יודע הרבה. מי צריך אותו?

"המודלים הכלכליים של החברות משתנים בשנים האחרונות במהירות. קח למשל את שוק המדיה והעיתונות, שמשתנה בגלל האינטרנט. או את שוק חברות התרופות: עד לא מזמן היה מקובל לחשוב שצריך להשקיע הרבה במחקר ובפיתוח של תרופות חדשות, אבל כל המיליארדים האלה לא הביאו את התוצאות. אנחנו רואים, תעשייה אחר תעשייה, שכולם מתמודדים עם אתגרים עצומים וכולם צריכים לזהות פתרונות חדשים, שהם לא במסגרת ההתמחות של המנהלים הוותיקים - וכאן היועץ החיצוני יכול לעזור.
"זה לא כל הסיפור, כמובן: לאחר שזיהית את הפתרון, אתה צריך לעצב תוכנית שתוביל את השינוי שעליו המלצת. יועץ שכבר עשה את התהליך הזה כמה פעמים, בכמה חברות, יכול לעזור להנהלה שעושה את זה בפעם הראשונה.

"כשאתה משווה את הסביבה העסקית העולמית כיום לעבר, אתה מגלה שהכל נהפך למורכב יותר בגלל הגלובליזציה. חברות, ודאי חברות טובות, שואפות כל הזמן לעשות את הדברים טוב יותר, ובדרכים חדשות יותר, ולכן הן מבינות שאין להן את כל התשובות. אנחנו לא שם כדי לנהל את החברה, אלא כדי לאתגר את ההנהלה שלה. מבחינתנו זה טוב: הגלובליזציה, התנודתיות של השווקים ואי הוודאות - כולן מגבירות את הביקוש לשירותים שלנו".

האם אתה סוג של פסיכולוג למנהלים?

"הרעיון הוא לעבוד יחד כדי להגיע לתוצאות. מנהלים מגלים שהם צריכים בוקר אחד לעבוד בסין או בהודו, וזה אתגר עצום למנהל שהיה רגיל לעבוד במודל אחד. השינוי קשה מאוד, ויועץ שכבר הכניס חברות להודו ולסין יכול לעזור גם ברמה הזאת".

בסוף, של מי הפתרון האסטרטגי? שלכם?

"בשום פנים ואופן לא. הפתרון שייבחר הוא תמיד הפתרון של הלקוח, לא של היועץ. לעתים קרובות הוא חדש גם עבור היועץ. יש גם מקרים שבהם הלקוח בוחן את הפתרון ודוחה אותו. לא הכל מתאים לכולם. הפתרון חייב להיות מותאם ומיוחד ללקוח. אחרת, בסוף כולם ייראו אותו דבר. כולם יתכנסו לאותו ממוצע".

ובכל זאת, איך נראים הפתרונות שאתם מציעים בחודשים האחרונים?

"אנחנו לא מנסים למקסם את הטווח הקצר, אלא את הבינוני והארוך. אנחנו משתדלים להשקיע ביכולת ייצור, אבל רק בשווקים שבהם הביקושים צומחים מהר. אנחנו נחשוב על יצירת ערך. אנחנו נציע פתרונות שיחזיקו מעמד ויהיו טובים לכולם. אתה תמיד יכול, למשל, ללחוץ על הספקים שלך ולחלץ עוד חיסכון בעלויות. אבל מעבר לנקודה מסוימת אתה עלול לגרום לפשיטת רגל שלהם, ואז אתה זה שתיפגע. אתה רוצה ליצור סביבה, אקו־סיסטם, מאוזנת. כזאת שיוצרת ערך גם לחברה, גם ללקוחות וגם לעובדים".

אומרים עליכם שבין חברות הייעוץ אתם יותר אנליטיים וכמותיים. מה זה אומר?

"אנחנו באמת אנליטים, אבל זה לא אומר שאנחנו עובדים באופן מכני. יש לנו גישה, Mindset, משלנו. המספרים חשובים, אבל צריך להבין גם את התרבות".

"כדאי לך לצמוח מהר"

הדו"חות הכספיים של החברות הגדולות מגלים שהן צברו כמות חסרת תקדים של מזומנים בקופה, אבל הן לא עושות בהם שימוש. איך זה נוצר? ומדוע החברות לא משתמשות בכל הכסף הזה?

"אם אתה חברה שפועלת בשוק מתפתח, למשל בסין, כדאי לך לצמוח מהר, ולתכנן כך שב–2020 תהיה גדול פי עשרה. אבל אם אתה חברה גדולה במדינה מערבית שצומחת לאט מאוד, או ביפן, אתה לא יכול לתכנן גידול של הרבה יותר מהצמיחה של התוצר באותה מדינה. זה אומר שאתה מגיע לקצב צמיחה צפוי של העסק של כ–5%, נניח, ולצורך כך אתה לא צריך לבצע הרבה השקעות.

"יכול להיות שיש לך כבר עכשיו עודף יכולת ייצור, ויכול להיות שאתה חושש מעוד תקופה של מחנק אשראי - ולכן אתה רוצה שתהיה לך כמות משמעותית של מזומנים בקופה. במשבר של 2008–2009 גילו חברות רבות שהן הרבה פחות עמידות ממה שהמנהלים שלהן חשבו, וזה הבהיל אותן. לכן החברות צברו כל כך הרבה מזומנים. המנהלים מרגישים שכדי לשרוד בתקופה הנוכחית של תנודתיות ואי ודאות הם צריכים מאזן חזק מאוד, בין השאר כי זה הדבר שהכי קל לעשות. זה הרבה יותר קל מאשר לעשות מהפכה בחברה ולהתאים אותה למציאות החדשה".

נשמע הגיוני. זו טעות?

"זו בהחלט טעות. אם אתה לא משקיע כי אתה מרגיש שהכלכלה שלך עומדת במקום, יש סכנה גדולה שהחברה הסינית שמתחרה בך תצמח במהירות גדולה פי עשרה משלך, ותוך תקופה לא ארוכה תגלה שהסיני עבר אותך. לכן הפתרון הוא בדיוק ללכת למקומות שבהם יש צמיחה מהירה.

"דוגמה טובה היא דרך הפעולה של חברות קוריאניות: יש להן כלכלה מפותחת בסדר גודל בינוני, אבל הרבה מהחברות מבצעות השקעות גדולות מאוד במטרה להיות מובילות עולמיות בעתיד. הן פשוט החליטו ללכת בכל הכוח, גם אם אין להן שוק מקומי גדול. לדעתי, למרות המשבר, זה בדיוק הזמן לבצע השקעות גדולות, אחרת תישאר מאחור".

הקהילה דורשת כיום מעורבות הולכת וגדלה של גופים שאינם למטרות רווח. אתה עובדים עם גופים כאלה?

"אנחנו עובדים גם עם גופים ציבוריים ועם מוסדות ללא כוונת רווח. לפעמים אנחנו עובדים בתשלום, ולפעמים אנחנו עושים את זה בהתנדבות. בין השאר אנחנו עובדים עם World Food ,Save the Children ועם WWF. אנחנו מייעצים להם בתחומי המומחיות שלנו, כמו לוגיסטיקה של אספקת מזון ואספקת מים".

במה זה שונה מייעוץ לחברות שפועלות למטרות רווח?

"האמת? זה די דומה, כי אתה צריך להתמודד עם אותה מורכבות שאתה מוצא בחברה עסקית גדולה. יש גם דמיון בצורכי המימון: אצל כולם הנושא נהפך למורכב יותר בעקבות המשבר הפיננסי. ההבדלים הם בפרקי הזמן ובמהירות קבלת החלטות וביצוען. כאן יש פרויקטים שמיועדים לפעול על פני 30 שנה.

"ההבדל הנוסף הוא שבעוד שבחברה עסקית בדרך כלל מודדים את היעדים בכסף, מכירות ורווחים, הרי שבגופים שאינם למטרות רווח מודדים את ההשפעה ‏(Impact‏), למשל כמה ילדים ניצלו או כמה אנשים קיבלו מים ואוכל באופן סדיר. חברות עסקיות נמצאות תחת לחץ גדול הרבה יותר להשתנות להביא תוצאות. על מלכ"רים יש פחות לחץ כזה, ולכן לוקח להם יותר זמן לעשות דברים".

ודאי סיפרו לך שבישראל יש גל ביקורת נגד חברות עסקיות, כמו מונופולים שגובים מחירים מופרזים. האם אתה מרגיש שינוי בדרך שהציבור רואה את תפקידן של חברות עסקיות ואת הדרך שהן צריכות להתייחס לקהילות שבהן הן פועלות? פרופ' פורטר, הגורו של מחקרי התחרותיות, כתב בתחילת השנה מאמר על הצורך של חברות לאמץ מודל קפיטליסטי מסוג חדש, שמתייחס אחרת ללקוחות ולסביבה.

"כן, אני מכיר את המאמר הזה. אנשים כותבים מאמרים על פי מה שאנשים מדברים, ועכשיו כולם מדברים על הנושא הזה. כיום ברור שחברות צריכות להתמודד עם הסביבה והחברה שלהן. לחברות שפוגעות בסביבה, גוזלות את הלקוחות שלהם, לא מתמקדות ביצירת לקוחות מרוצים ולא יוצרות סביבת עבודה שתמשוך את העובדים הטובים - אין סיכוי לשרוד לאורך זמן.

"עסק לא יכול ללכת נגד הקהילה שבה הוא חי, כי בסוף הוא תמיד יישאר מאחור. פורטר תיאר את מה שקורה בלא מעט חברות, שבאופן עקרוני עושות כסף על ידי הונאה של הלקוחות לשם מקסום הערך שלהן בטווח הקצר. זו גישה שמעודדת רמאות ותאוות בצע. לכן הוא טוען שחברות צריכות לאמץ גישה אחרת: תכנון לטווח ארוך, תחרותיות בטווח ארוך ולקיחת אחריות".

עד לא מזמן היה מקובל לחשוב שאחד המסלולים הישירים להצלחה כלכלית עובר בעבודה בחברת ייעוץ מובילה, ומשם ישר לתפקיד של מנכ"ל ולמשכורת של מיליונים. זה עדיין כך?

"לא בדיוק. כיום יש דרכים רבות להגיע לכיסא של המנכ"ל. אנחנו רואים את כל המגוון של המקרים. אנחנו מכירים אנשים שעבדו אצלנו, לא היו יועצים טובים, וכיום הם יזמים של חברות בערך שוק של מיליארדים. נכון שאנחנו מושכים את הטאלנטים הגדולים לבוא לעבוד אצלנו, ובאופן טבעי לפעמים הם עושים רושם מאוד טוב על הלקוח - ומקבלים הצעות לעבור לעבוד אצלו. ב–BCG יש תפקיד שנקרא Career Transition Officer. זה אדם שמייעץ לשותפים מה לעשות עם הקריירה שלהם, כולל במקרים שבהם הם מתלבטים אם לקבל הצעה מלקוח או פשוט לעזוב. יש אדם כזה בכל אחד ממשרדי BCG ברחבי העולם, וכל עובד יכול להיכנס אליו".

"מילאתי את התפקיד הזה במשרד בניו יורק שש שנים", מספר מנהל המשרד, גילי גורדון, "וההנחיה של החברה היתה להבהיר ליועצים, שהיו בדרך כלל בגיל 30–35: לכו בעקבות החלום שלכם, התשוקה שלכם, מה שמדליק אתכם, מה שמניע אתכם. לאחר מכן יושבים עם העובד וחושבים אתו למה היכולות שלו, ה–Skill Set, מתאימות יותר - בכיוון של ארגון גדול או דווקא בכיוון של יזמות וסטארט־אפים. אם מה שמדליק את העובד זה תפקיד של מנכ"ל - שילך על זה. ואם לא - יש הרבה דברים אחרים".

ההמצאות של BCG: פרת המזומנים ועקומת הניסיון

חברת הייעוץ ‏BCG‏ (בוסטון קונסלטינג גרופ) אולי מעט פחות מוכרת בישראל מחברת היועצים מקינזי, אבל כל מי שלמד מינהל עסקים, אסטרטגיה או שיווק מכיר כמה מהמודלים שפיתחה.

לאחר שהוקמה על ידי ברוס הנדרסון, בבוסטון כמובן, פיתחה BCG ב–1965 את "מטריצת הצמיחה־פלח שוק", דרך פשוטה שנועדה לסייע לחברות בהחלטה איך לחלק את כספה בין מוצריה השונים. כך למדו כולם להעביר השקעות מ"הפרה החולבת" אל "כוכבים" ו"סימני השאלה", שהרוויחו פחות אבל סיפקו שיעורי צמיחה גבוהים יותר.
גם מודל "עקומת הניסיון" זוכה למקום של כבוד בבתי הספר למינהל עסקים: ככל שחברה צוברת ניסיון בביצוע משימה, כולל ייצור של מוצר, כך העלות של המשימה יורדת. על פי BCG, היכולת ליצור מוצר בעלות נמוכה היא יתרון תחרותי משמעותי, ולכן על חברות להתמקד בכך.

בעוד שהמתחרה מקינזי פעילה בישראל מזה שנים, BCG, שיש לה פעילות ביותר מ–40 מדינות בעולם, פתחה את הסניף הישראלי שלה רק לפני כשנה, ויש לה כאן כיום כעשרה לקוחות. הסניף מנוהל על ידי גילי גורדון, שעבד בסניף השותפות בניו יורק. גורדון מסרב לחשוף את שמות הלקוחות למרות הלחץ המתון שהפעלנו עליו. "באחד מהם גרמנו לשינוי של ממש בצורת החשיבה של ההנהלה, ובאף אחד מהם לא רמזו לנו איך הם היו רוצים שההמלצות ייראו".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#