<<אם תיבת המייל שלכם נראית כמו שלי, היא מלאה בבקשות ובהזמנות. תחילתה של כל שנה מביאה עמה תמיד מקבץ חדש של לקוחות נלהבים, פרויקטים מרגשים ודברים שקל מדי להתחייב אליהם.

1. תעדפו את מחויבויותיכם - השתמשו בגיליון שעליו תרשמו בטבלה את כל הפרויקטים שעליהם אתם עובדים. בטור אחד כתבו את רמת הדחיפות של כל פרויקט מ-1 עד 5. בטור נוסף רשמו את שמותיהם של האנשים שיוכלו להחליפכם או לסייע לכם בכל פרויקט. מיינו את הפרויקטים לפי עדיפות, והשאירו ברשימה רק פרויקטים בעדיפות עליונה שאתם היחידים שמסוגלים לטפל בהם.

2. יעלו את ערוצי התקשורת שלכם - יש לכם בוודאי כעשרה ערוצי תקשורת שונים (דואר אלקטרוני, הודעות טקסט, פייסבוק ועוד), שדורשים עיבוד על בסיס יומי. קחו לכם שבוע, שבו תצמצמו את התקשורת האינטרנטית שלכם למינימום. בסוף השבוע, סגרו את חשבונותיכם בכל הרשתות שגוזלות מכם יותר מדי זמן, או ערכו את הפרופיל שלכם ברשתות אלה כך שאנשים ייצרו עמכם קשר בדרכים אחרות.

3. הפכו את "לא" לברירת המחדל שלכם בכל תשובה - תכננו להגיד לא לכל ההזמנות, הפרויקטים והאירועים שאתם מקבלים ברשתות החברתיות. השיבו בחיוב רק להזמנות שעומדות בקריטריונים מסוימים. למשל, אני מחפשת כנסים שמשלבים התפתחות עסקית (השגת לקוחות), התפתחות מקצועית (שיפור מיומנויות או ידע) והתפתחות אישית (התחדשות או צמיחה אישית). אני משתתפת רק באירועים שמבטיחים ערך מוסף משמעותי לפחות בשתיים מתוך שלוש החזיתות האלה.

אף אחת מהשיטות האלה לא תעלים את החרדה שמתלווה לאמירת לא, או את החשש מפני ויתור על הזדמנות נהדרת. זה קשה, אך ככל שתגידו יותר לא, כך ישתפרו ביצועיכם בפרויקטים המעטים שזכו ל"כן" גדול.

הכותבת היא מנכ"לית Social Signal, סוכנות מדיה חברתית

הסוגיה: איך שומרים על כוחות עבור הדברים החשובים באמת?

הפתרון: לומדים להגיד לא לחלק נכבד מההצעות והבקשות שמגיעות אליכם

הדרך: מתעדפים את המחויבויות, מצמצמים את שלל ערוצי התקשורת הפעילים שלכם ומשיבים בחיוב רק למה שמתאים בדיוק לקריטריונים שקבעתם מראש

Harvard Business Monday Morning

מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד

העתיד הוא עכשיו

<<"מה אתה רוצה לעשות כשתהיה גדול?", שואלים הורים, קרובי משפחה ולפעמים גם זרים גמורים במפגש עם ילדים קטנים. כתוצאה מכך, כבר מתחילת חייהם שואפים הילדים להיות מישהו, כבר מחר: מהנדס, רופא, טייס. ילדים מתחילים לפלס את דרכם לנקודה ב' שנמצאת אי שם בעתיד.

במקום זאת, למה לא להתחיל מנקודה א' - היכן שאתם נמצאים היום? רק אז תוכלו לשרטט את המסלול שבו תרצו להתקדם. בעולם העסקים, מנהלים שואפים לקדם את החברות שלהם מנקודה א' לנקודה ב'. אך עלינו להבין בדיוק היכן נמצאות החברות שלנו כעת, לפני שאנחנו מנסים ליצור משהו שיהיה רלוונטי מחר. מנהלים חייבים לשאול את עצמם: מהם הצדדים החזקים של הארגון? מהן החולשות שלו? מה ניתן לעשות כדי להתגבר על האתגרים העומדים בפני הארגון?

לא קל לזהות את נקודה א'. מנהלים יכולים לזהות את השינויים המשמעותיים, לבחון כיצד הם משפיעים זה על זה ולהפנים את הרלוונטיות שלהם. עליהם להבין אילו טכנולוגיות לבטל, לזהות את החסרונות של מודלים עסקיים מסוימים ולחשוף כישורים שיש לשים עליהם דגש.

מנהלים חייבים לקחת בעלות על הרלוונטיות (או חוסר הרלוונטיות) של האסטרטגיות הנוכחיות שלהם אם הם רוצים להצליח בעתיד. אחרי הכל, המנצחים של מחר אולי לא יהיו חברות שמציעות פתרונות לעתיד. סביר יותר שיהיו אלה ארגונים שמבינים את האתגרים שעמם מתמודדות חברות כיום (נקודה א'), ומפתחים פתרונות שמובילים ארגונים למטרה שאליה הם רוצים להגיע.

הכותב הוא מנכ"ל HCL טכנולוג'יס, חברת שירותי טכנולוגיית מידע גלובלית

הסוגיה: מהי הדרך הנכונה לקבוע אסטרטגיה לאורך זמן?

הפתרון: לעשות בדיקת מצאי שתבהיר מה מצבה של החברה כרגע, לפני שמייצרים תוכניות לעתיד

הדרך: הבדיקה צריכה לכלול הערכה מדוקדקת של יכולות, כישורים, פרויקטים קיימים, כוח אדם וטכנולוגיות

Harvard Business Monday Morning

מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד

חשיבותה של תושייה

<<לאחר שהמיתון אילץ אותנו להשלים עם מה שיש לנו, תושייה נהפכה לתכונה חשובה ביותר עבור המנהיגים כיום. העניין הוא לא רק לעשות יותר עם פחות משאבים. להפך, מה שחשוב הוא להבין שניתן לעשות יותר עם פחות, משום שאתם ועמיתיכם מסוגלים ליותר מכפי שאתם חושבים.

1. בואו בראש פתוח - פתיחות לגבי הזדמנויות חדשות היא קריטית להפעלת תושייה. המנהיג שקם ואומר "כן, אנחנו יכולים לעשות זאת", הוא זה שיכול לדרבן את הקולגות לעשות דברים שאחרים אולי חושבים שהם לא מעשיים.

2. הכניסו את החדשנות פנימה - חדשנות אינה רק יצירה של משהו חדש. המשמעות שלה היא גם לקחת דברים ישנים ולשפר אותם. אנחנו רואים את הרוח הזאת בפעולה בתחזוקתם של מתקנים גדולים - מפעלים, מבנים, אפילו ספינות. אלה שמשרתים אותם לא עובדים תמיד לפי הוראות הפעלה; הם מאבחנים את הבעיות ומאתרים את הכלים שיכולים לתקן אותן.

3. אל תמציאו את החברה מחדש - אם אתם חושבים על התמונה הגדולה של המיתון, יהיה זה אולי מפתה מאוד להמציא מחדש את האופן שבו החברה שלכם מתנהלת. אבל אימוץ גישה ריאליסטית לגבי מה שניתן לעשות בטווח הקצר עשוי להיות יעיל יותר. חישבו על שינוי תפקידים מסוימים ותחומי אחריות, עם פזילה לכיוון פשטות וחסכון.

4. צמצמו את הצוות - ההנחה הרווחת היא שבזמנים קשים צריך לעצור את ההוצאות. חשבו מה צוות העובדים שלכם יכול לעשות כדי להפוך תהליך שבו עושים יותר עם פחות משאבים לתהליך של שיפור.

5. חגגו את ההישגים - כדי לעודד תושייה, מנהיגים חייבים לוודא פרסום הישגים של עובדים אינדיווידואליים. לאחר שמכירים בעבודתם ומתגמלים אותה, עובדים יכולים ללמד אחרים את מה שלמדו בעצמם.

תושייה, אף שהיא קריטית כיום, לא צריכה להישמר לזמנים קשים בלבד. כשהשגשוג יחזור, מיצוי המשאבים הקיימים עד תום והובלת אנשים נוספים לעשות כן, יהיה הדבר הנכון לעשות.

הכותב הוא מאמן ומחבר הספר Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up"

הסוגיה: איך לעודד את התושייה של העובדים שלכם? הפתרון: לזכור כי לא מדובר בסוג של חשיבה השמור לרגעי משבר בלבד, אלא נכון תמיד

הדרך: פרסמו הישגים של עובדים בעלי תושייה ובקשו מהם ללמד את האחרים, אל תחסמו סוגי חשיבה שונים

Harvard Business Monday Morning

מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד

כדאי לבדוק שוב את תוכניות פיתוח המנהלים שלכם

<<תוכניות מעקב אחר יכולות מנהלים ושיפורן נהפכו לדבר הכרחי בארגונים בינוניים וגדולים. אלה שאינם עורכים אותן - רוצים אותן. אלה שמשתמשים בבדיקות כאלה, מוציאים מיליוני דולרים בניסיון לגרום למנהיגיהם להתפתח בהתאם להן. נשאלת רק השאלה אם תוכניות אלה משיגות את מטרותיהן, ואם הן בכלל הגיוניות.

1. הן מסורבלות - בניסיון להיות מקיפות, חברות נוהגות להציב לעצמן דרישה של 15, 20 ואפילו 300 תכונות למשרה אחת, עד שהמטרה הולכת לאיבוד. כשמבקשים מאנשים להתאים עצמם לרשימה בירוקרטית של תכונות, שלעתים נראית דמיונית, יש בכך מסר של אי בהירות בנוגע למטרות הארגון ופגיעה במורל המנהיגים. במקום זאת, כדאי ליצור רשימה קצרה וברורה של מאפיינים מבוקשים - רצוי פחות מעשרה.

2. הן דורשות את הבלתי אפשרי - מרבית התוכניות מבוססות על הנחה שגויה: האמונה שתכונות רבות ולעתים סותרות שמאפיינות קבוצת אנשים, יכולות לבוא לידי ביטוי באדם בודד.

באחרונה עבדתי עם ארגון שחמש שנים קודם לכן הוציא 3 מיליון דולר בחידוש המסגרת ובהכשרת מנהיגיו לפי הסטנדרטים החדשים. חודשים של הכשרה סייעו לסגנית הנשיא לענייני מכירות ליהפך למאוד "הישגית", אך הנקודות שלה בתחום "עבודת הצוות" ירדו. ניתחנו את הנתונים ומצאנו שרבות מהתכונות היו ביחס הפוך זו לזו, מה שהפך את השגת כל התכונות לבלתי אפשרית.

3. הן מקדמות בינוניות - כשמנהיגים מקבלים משוב על ביצועיהם מול שורה של דרישות, במקום לבחון מה הם עושים כמו שצריך, רוב המנהיגים (והממונים עליהם) יבחרו לעבוד על שיפור התכונות שזכו למספר הנקודות הנמוך ביותר. עם זאת, ישנה סבירות נמוכה שמה שנחשב לחולשה של אותו מנהיג ייהפך לתכונה חזקה שלו. מה שיקרה הוא שהנקודות הנמוכות ישתפרו לממוצע, וזה יוצר רק דבר אחד: מנהיג בינוני.

הכותבת היא מנהלת שותפה במכון הרווארד-מקלין להכשרה, חברת פקולטה בהרווארד ועמיתת מחקר בייל

הסוגיה: הניסיון לשפר את מלאכתם של המנהלים אינו עולה תמיד בקנה אחד עם התוצאות

הפתרון: בדקו שוב אילו תכונות הייתם רוצים לקדם אצל המנהלים שלכם, ומדוע

הדרך: קבעו רשימת תכונות הכרחית וקצרה לכל משרה, העצימו את תכונותיו החזקות של המנהל

Harvard Business Monday Morning

מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד