חדשנות: קלישאה או מנוף צמיחה? - TechNation - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

חדשנות: קלישאה או מנוף צמיחה?

חדשנות אסטרטגית שמנוהלת על בסיס יכולות ומודל עסקי מתאימים, יכולה להוות מנוע צמיחה ומקור משמעותי להכנסות, כל עוד היא מתמקדת בטווח הבינוני ובטווח הארוך

תגובות
אייפון 7
LUCY NICHOLSON/רויטרס

כמעט שאי־אפשר למצוא כיום חברה שאינה רוצה להשקיע בחדשנות. החדשנות אינה שמורה עוד לחברות ההיי־טק, אלא מחלחלת גם לחברות הפיננסים, לקמעוניות ולענף התעשייה. אך מהי הדרך הנכונה לשלב בין רצון החברות להלהיב את לקוחותיהן ולהישאר רלוונטיות, לבין הצורך להשקיע בעתיד ולהבטיח שהחברה תוכל לספק ערך משמעותי ללקוחותיה לאורך זמן רב?

אפל היא דוגמה ידועה לחברה חדשנית, אך אופן ניהול החדשנות שלה מוכר פחות. בתחילת שנות ה-90 השקיעה אפל מיליארדי דולרים בסדרת מוצרים שכשלה. ב-1997 התחילה החברה לנהל את תהליך החדשנות בצורה אסטרטגית והתמקדה בכמה יכולות מבדלות, כגון חוויית לקוח יוצאת דופן, ממשק משתמש אינטואיטיבי, עיצוב מוצרים מהודר ומיתוג בולט. הגישה הזאת הולידה את ההצלחות הגדולות של אפל וסייעה לחברה להחליט "מה לא לעשות", כגון ההחלטה לא להיכנס בצורה משמעותית יותר לתחום המחשבים האישיים ולא להתמקד בשיפור מערך הייצור.

לעומת אפל, ענקיות טכנולוגיה אחרות כמו גוגל, פייסבוק, אמזון ומיקרוסופט, נקטו פעמים רבות בשיטת ה"גם אני", ומיהרו לנסות לפתח מוצרים דומים למתחרות, בלי לוודא שברשותן היכולות והמודל העסקי המתאימים לכך. כך, כשניסו לייצר טלפונים סלולריים (אמזון, מיקרוסופט, פייסבוק), להיכנס לעולם הרשתות החברתיות (גוגל) ולענף מערכות ההפעלה (פייסבוק).

מסקר שערכה באחרונה &Strategy, זרוע הייעוץ האסטרטגי הבינלאומית של PwC, בקרב מאות חברות ברחבי העולם, עולה כי המדד העיקרי לבחינת הצלחת החדשנות ברוב החברות הוא שביעות רצון הלקוח. מדדים פיננסיים, כגון שיפור ברווחיות, גידול בהכנסות או קיטון בהוצאות, הם משניים. המשמעות היא מיקוד־יתר ב"דבר המגניב הבא" בטווח הקצר, הזוכה אמנם להתלהבות מצד קברניטי החברה ולקוחותיה, אך לוקה בחוסר תשומת לב לחדשנות האסטרטגית בטווח הבינוני ובטווח הארוך.

בארגונים שפועלים מול הצרכן הסופי, כגון רשתות שיווק, בנקים ובתי השקעות, אפשר לראות השקעה בחדשנות ב-"front end" (הממשק מול הלקוח, בדגש על דיגיטל), וחוסר מיצוי של פוטנציאל החדשנות בדרך שבה נעשים דברים בתוך הארגון, כגון תפעול, כספים וכוח אדם. עם זאת, ישנן דרכים רבות למיצוי פוטנציאל החדשנות ב-back office. דוגמה טובה לכך היא חברת הביטוח ההולנדית Unigarant, שביצעה אוטומציה מלאה של הליך התביעות, החל מהגשת התביעה לחברת הביטוח וכלה בתשלום ללקוח, באופן שמקצר זמנים וחוסך עלויות - ומקנה לה יתרון תחרותי בנקודת המפגש שבה מרבית הלקוחות חוששים להיתקל בסבך הביורוקרטיה.

דוגמה אחרת ליישום חדשנות במערכי התפעול היא של ענקית החטיפים האמריקאית Frito Lay, שהטמיעה מערכות דיגיטליות לאורך כל שרשרת ההפצה שלה, כולל ניטור הצי, מידע בזמן אמת על משלוחים ומכירות ומחשבים ייעודיים במשאיות. הדבר לא רק מאפשר לה להתייעל ולחסוך עלויות, אלא גם מספק מידע ותובנות על הרגלי לקוחותיה.

חדשנות שמנוהלת בצורה אסטרטגית, על בסיס יכולות ומודל עסקי מתאימים, יכולה להוות מנוע צמיחה ומקור משמעותי להכנסות. רשת המאפיות האמריקאית Panera השיקה את Panera 2.0, מהפך דיגיטלי של העסק, החל מדיגיטציה מלאה של מסע הלקוח (customer journey) משלב ההזמנה ועד לתשלום, דרך הזמנות בסלולר וכלה בהכשרת עובדים. שיעור הגידול השנתי במכירות בסניפיה שעברו את השינוי היה גבוה פי שישה ביחס לשיעור הגידול בסניפים שלא עברו את השינוי.

זה אולי נראה פחות מלהיב ונראה פחות טוב במצגות, אך כדי לייצר ערך לאורך זמן צריך להשקיע קודם כל בחדשנות לרוחב הארגון.

הכותב הוא שותף ב-PwC Israel ומוביל את פעילות &Strategy בישראל

ניר זפקוביץ
הירשמו עכשיו: סיכום דו שבועי בנושאי טכנולוגיה והייטק ישירות למייל
נא להזין כתובת מייל חוקית
ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם