"עתיד מבטיח לעיתונות - התוכן ימשיך להיות המלך" - מדיה ושיווק - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"עתיד מבטיח לעיתונות - התוכן ימשיך להיות המלך"

העיתונות בישראל עוברת בימים אלה את הטראומה הגדולה בתולדותיה - שינוי המודל העסקי ומעבר מפרינט לדיגיטל ■ ניר למפרט כבר ניהל תהליך דומה כשהפך את דפי זהב לזאפ גרופ ■ מה העיתונות יכולה ללמוד מניסיונו?

9תגובות

>> מעטים הם הארגונים שמצליחים ליזום בעצמם שינוי אסטרטגי חד לפני שנסיבות השוק כופות עליהם. 2012 היא השנה שבה כפו נסיבות השוק על העיתונות הישראלית להשתנות. הירידה החדה בתקציבי הפרסום המופנים למדיה הכתובה חייבו את העיתונים ואתרי החדשות להגיב - ומיד. הפריבילגיה של שינוי הדרגתי הנובע מניתוח ארוך טווח נשללה מהם. תגובתם למשבר נהפכה לאינסטנקטיבית. ההנהלות החלו בקיצוצים נרחבים מבלי להתעכב ולספק פתרון לשאלה קריטית - כיצד ייראו ארגונים אלה בעתיד?

כמה מהעיתונים מאמינים כי המשבר הדיגיטלי שפוקד אותם הוא ייחודי ושעליהם לפלס את דרכם בדרך לא נודעת, שתוציא אותם מהתלות בפרינט לעבר העידן הדיגיטלי. באופן מפתיע למדי, דווקא בישראל מתחרש בשנים האחרונות תהליך דומה, שבו גוף מדיה מהותי מצליח להתנתק אט-אט מהתלות בפרינט וליצור לעצמו עתיד אינטרנטי, המסתמן לפי שעה כמבטיח. מקרה המבחן של דפי זהב, או בשמה החדש זאפ גרופ, יכול להניב לעיתונים בישראל לא מעט תובנות חשובות.

ניר למפרט, מנכ"ל החברה, הוא שחתום על המטאמורפוזה של דפי זהב - מחברה ש-90% מהכנסותיה ב-2005 נבעו מהמדריך המודפס, לזאפ גרופ, ש-85% מהכנסותיה ב-2012 צפויים להגיע משירותים דיגיטליים, כלומר מהאינטרנט.

חשוב לו להדגיש כי זאפ גרופ עדיין לא יצאה מאזור הסכנה, אך הוא מוסיף כי "החברה ללא ספק עומדת היטב על רגליה העצמאיות".

עמ 37 ניר למפרט
אייל טואג

עוד כתבות בנושא

למפרט מאמין כי הדילמות שבהן מתחבטים בימים אלה הנהלות העיתונים דומות לאלה שעמן הוא מתמודד מאז נכנס לדפי זהב ב-2005: הצורך ביצירת מקורות הכנסה חדשים, הדילמות המותגיות של עיתונים, המאבק בקניבליזציה, האתגרים הטכנולוגיים, וכמובן האתגרים הפנים-ארגוניים.

עם זאת, למפרט רוצה להתחיל את הראיון דווקא בהדגשת השוני. "אלה שני עולמות דומים, אך לא זהים. ההבדל בין שני התחומים הוא בצורך של הצרכן. לקוראי העיתון יש קשר רגשי עם העיתון ואילו משתמשי הלוחות המסווגים הם בעלי צורך פונקציונלי בלבד". לטענתו, הקשר הרגשי הוא אחד היתרונות שיעזרו לעיתונים לשרוד.

האם האמנת שיום אחד לא יהיה פרינט?

"כן, ההתלבטות שלי עם עצמי היתה אם אספיק להוביל מהלך של צמיחת מנועי הכנסות חדשים לפני שהפרינט יקרוס. הייתי פסימי יותר מבעלי המניות שלי, ובדיעבד קשה לי לנתח מי צדק. לדפי זהב היתה שחיקה אטית בהכנסות, אך חששתי מקריסה בלתי צפויה, ולכן דחפתי חזק מאוד את הארגון לדיגיטל".

למפרט מזכיר את המשבר הכלכלי של 2008 כגורם שזרז את ההחלטה לעבור לדיגיטל. משבר זה מזכיר את שמתרחש בימים אלה בעיתונות. לדבריו, השלב הראשון של השינוי מפרינט לדיגיטל הוא יצירת מקורות הכנסה חדשים. "עשינו זאת בשני מסלולים במקביל - פיתוח הפלטפורמה האינטרנטית של דפי זהב ותהליך של רכישות ומיזוגים. ניסינו להעביר את הלוגיקה של המדריך המודפס לעולם הדיגיטלי. במקביל, זיהינו כי עוצמת האינטרנט היא בנישות שלו. ב-2006-2007 רכשנו מספר לא מבוטל של אתרי נישה מובילים בתחומם, שהם כיום ה'מיני קוסמוס' של זאפ גרופ. שני הצירים האלה הצמיחו לנו תנועה יפה, ואיתה הגיעו המפרסמים".

כמה מפעילות הדיגיטל שלכם נשענת על הפעילות ההיסטורית וכמה על פעילויות שרכשתם?

"בערך 60% מההכנסות נובעות מהפעילות האורגנית הוותיקה. 40% מגיע מהפעילויות שרכשנו, אך חייבים לזכור כי חל שינוי מהותי בכל האתרים שרכשנו. הצלחנו להצמיח מאוד את ההכנסות. למשל, כשקנינו את מדריך המסעדות rest הוא ייצר הכנסות של 6 מיליון שקל בשנה. השנה הוא ייצר לנו הכנסה הגבוהה פי חמישה".

גופי המדיה המקומיים עומדים מול דילמה דומה. הם חייבים לייצר לעצמם מקורות הכנסה חדשים, שכן ההכנסות מפרסום דיגיטלי אינן מחפות על הירידה בהכנסות מפרינט. כמו כן, חלק ניכר מהעיתונים עדיין נפרש על פני כמה ארגונים מקבילים, במיוחד בקבוצת ידיעות אחרונות, המפעילה כמה עיתונים וכמה אתרי אינטרנט בלתי תלויים זה בזה. מצב דומה, אך פחות חמור, קיים בקבוצות הארץ ובמעריב.

"אחת השאלות המרכזיות שמולן ניצבנו היא מהו העיתוי הטוב ביותר להתחיל ולמזג את הפעילויות הנרכשות. בעלי הבית לחצו עלי למזג כדי לקצץ בהוצאות, אך התחושה שלי היתה שאם נאחד חברות בעלות דנ"א ארגוני שונה מאוד, אנחנו נהרוג את החברות שנרכשו. קיבלנו החלטה של מצב ביניים - כינסו פיסית את אתרי הנישה בבניין אחד, עם ניהול ותשתית טכנולוגית משותפת. התחלנו לאט לאט. גם לקרבה הפיסית היתה חשיבות. אני מאמין באינטגרציה של פרוזדורים, בשיחות שעובדים מקיימים בפינת הקפה. כך נוצר שיתוף של ידע".

שינוי מותג ושינוי באסטרטגיה

תהליך המיזוג ההדרגתי שעברה דפי זהב הסתיים רק ב-2012, כששמה שונה לזאפ גרופ באופן רשמי. קדם לכך תהליך מסוכן של שינוי מיתוגי. "המחקרים שלנו לא היו חד משמעיים. לאורך השנים הושקעו עשרות מיליוני דולרים במותג דפי זהב, ובכל זאת החלטנו למחוק אותו לטובת מותג צעיר כמו זאפ. בהשלכה לעולם העיתונות, גוף כמו 'ידיעות אחרונות' אמור להחליט אם לשמור על המותג המסורתי או לשנות אותו ל-z. אני לא יודע מה התשובה לכך, אך ברור לי שהדיון הזה צריך להיעשות", אומר למפרט.

אינפו עמ 36 עצות התייעלות של למפרט

"כיום אנחנו באמת חברה אחת. אנחנו יושבים יחד על נדל"ן אחד. עשינו חלוקה ארגונית חדשה, שאינה החלוקה בין החברות שנרכשו. אנחנו פועלים בארבע חטיבות עסקיות וכל חטיבה מתמחה בתוכן משלה. המטה האחראי על השיווק המותגי, הטכנולוגיה, הכספים ומשאבי האנוש. יתר הפעילויות נעשות ברמת החטיבות".

ב-2012 עברה זאפ גרופ לשלב ב'. "הבנו שעלינו לשים את הצרכן במרכז. נכון שהמפרסם הוא זה שמממן אותנו, אבל הבנו שהאסטרטגיה שלנו חייבת להיות מבוססת על העצמת הצרכן. ראינו כיצד הצרכן עומד חסר אונים ומבולבל מעודף המידע, ואמרנו ‘בואו נגדיר מחדש את מקומנו בשרשרת הערך'. אנחנו נתמקד ביצירת כלי החלטה שיעזרו לצרכן לקבל החלטות נכונות מבחינתו. זה יצר השקעה גדולה בטכנולוגיה, ושילבנו באתרים המחודשים הרבה כלים שתומכים בהחלטה", אומר למפרט.

מדובר בשינוי אסטרטגי מהותי עבור דפי זהב, שראתה עצמה עד כה בעיקר כפלטפורמה של מפרסמים קטנים. החלטה מסוג זה נראית טרוויאלית עבור העיתונים, שלכאורה היו מעולם בצד של הקורא. עם זאת, העדפת הקורא על פני המפרסמים אינה מובנת מאליה עבור חלקם.

אחת ההחלטות המהותיות ביותר של למפרט, ואולי הקשה ביותר, היתה לעודד את המפרסמים לעזוב את הפרינט ולעבור לדיגיטל. כך למעשה יצרה דפי זהב בעצמה תהליך קניבלי שממנו חוששים מאוד העיתונים. "עד 2007 לא הייתי חד-משמעי בנושא. כיום אני מעדיף לשכנע את המפרסמים שלנו לעבור לדיגיטל, גם אם זה על חשבון המדיה המודפסת. במידה רבה, ותיקי הארגון מאשימים אותנו בקניבליזציה לעולם הישן".

אין ספק שזו דילמה קשה. למפרט מזכיר את ההחלטה של העיתונים הגדולים שלא לעביר באופן יזום את לוחות המודעות המסווגות לאינטרנט, מה שהוביל אותם לאובדן השוק לאתר יד2.

"התוכן ימשיך להיות המלך"

גם בקריירה הצבאית שלו ביחידת 8200 התעסק למפרט ביצירה וניתוח של תוכן. את דרכו באזרחות החל בחברת הלווין yes, שם טיפס עד תפקיד המשנה למנכ"ל. לאחר מכן, ב-2004, קיבל לידיו את ניהול ערוץ 10 באחת משעותיו הקשות לאחר שנחלץ מהקפאת הליכים.

"אני בא מהעולם המודיעיני, ולפיכך לא נוטה להיות אופטימיסט, אך בניגוד לרוח הנכאים ששוררת כיום, אני צופה עתיד מבטיח לעיתונות. הפלטפורמה תשתנה. המבנים הארגוניים ישתנו גם הם. ייתכן שרבים מהתפקידים הקיימים בעיתונות לא יהיו קיימים בעתיד, אך התוכן ימשיך להיות המלך ומי שכותב אותו ימשיך להיות חשוב", אומר למפרט.

להערכתו, העיתונים ימשיכו להחזיק בתפקיד חשוב של שומרי סף בעלי השפעה על תודעת הקוראים. "אחת העוצמות של עיתונים היא האמון שלו הם זוכים מהקוראים כגוף ממוסד. העיתון מעניק אמינות לכותבים בו. יכול להיות שיהיה שינוי באיזון שבין המותג האישי של הכותב לבין זה של העיתון שבו הוא כותב, אך לעיתונות כפלטפורמה יש עתיד. ברור שמבנה ההוצאות של העיתונים צריך להיות רזה הרבה יותר. ייקח זמן, אך בסופו של דבר השוק יגיע לשיווי משקל", הוא אומר. "אם היה לי פתרון קסם עבור העיתונות הייתי מוכר אותו למישהו. אני לא בא מזווית של ‘אני עשיתי'. גם אנחנו עדיין עמוק בתוך המאבק".

האם עיתונות תצליח לשמור גם על מטרותיה הציבוריות, ולא רק לשרוד?

"אמנם תפקידנו בדפי זהב שונה, אך גם לנו יש תפקיד ציבורי. אנחנו מעצימים את הצרכן, יוצרים שקיפות וכך משפרים את איכות השירות של עסקים קטנים. באותה השעה, אנחנו לא גוף פילנתרופי. אפשר לשמור על תפקיד ציבורי ועדיין לשרוד בכבוד".

למפרט מותח ביקורת על הנעשה בגופי תוכן רבים. "אני חושב שקיצוצי השכר הרוחביים שעושים כמה מהמו"לים הם טעות. ראיתי את זה כשהייתי מנכ"ל ערוץ 10. יש לך בארגון חבורת טאלנטים שמרוויחה המון ומתחתיה שכבה גדולה של אנשים שעושים את מרב העבודה - אך מרווחים מעט. זו טעות אסטרטגית ליצור כאלה פערי שכר בארגון. קיצוצי השכר פוגעים הרבה יותר באלה שמרוויחים מעט. לאורך זמן, אם לא תבטיח להם שכר הוגן הם לא יישארו, ואז אתה מאבד את החבר'ה המוכשרים. התוכן הוא המלך, לכן צריך להשקיע בתוכן ולקצץ במקומות אחרים בארגון".

האם היה בארגון שלך התנגדות לשינוי? איך הצלחת לגייס את הארגון לעשות את השינוי?

"זה תהליך כואב, אך ברגע שאתה מראה לארגון דרך ומצליח לגייס את מובילי הדעה בארגון, אתה מצליח. נדרשת מנהיגות והרבה נחישות. אחת הבעיות שלנו היתה שהיינו ארגון בעל דנ"א של פרינט. כל העבודה שלנו היתה מוכוונת לדד-ליין. בעיתון יש דד-ליין פעם ביום. עבורנו זה היה דד-ליין שבועי, שכן אנחנו מפרסמים כ-50 מדריכים מודפסים שונים בשנה. ארגון כזה הוא מאוד לא גמיש. אתה מכוון מטרה אחת, ולא רוצה שיפריעו לך. בעידן הדיגיטלי אתה חייב להגיב כל הזמן. הרבה פעמים אתה לא יכול ללכת בנתיב שתכננת מראש. אני לא בעד כאוס, אלא תומך בסדר גמיש - דינמי".

למפרט מדגיש כי ארגונים דיגיטליים חייבים להחזיק רגל טכנולוגית חזקה. "אתה לא יכול להיות שחקן דיגיטלי בלי טכנולוגיה. יש בארגון תסכול מתמיד כי המשאבים מוגבלים ולא מאפשרים לעשות את מה שנדרש, אבל צריך לקבל את החלטות נכונות במה כן להשקיע. טכנולוגיה זה משאב משמעותי בארגון".

אחת הדרכים שמצאה זאפ גרופ לחסוך בהוצאות הטכנולוגיה היתה לשתף פעולה עם תעשיית הסטארט-אפים המקומית. לאורך השנים ניסתה דפי זהב לשלב בין הצורך לחסוך בעלויות טכנולוגיה לבין הצורך של סטארט-אפים להתנסות במערכות גדולות כמו שלה. "יש בישראל תעשייה רוחשת וגועשת של סטארט-אפים. אמנם יש לנו כוח פיתוח רציני בתוך הארגון, אך שילוב סטארט-אפים מאפשר לך הרבה יותר".

אם ההכנסות מפרסום יכולות לממן את קיום מערכות העיתונים?

"עולם העיתונות ספג כמה מכות. ההכנסות מלוחות קרסו לפני כמה שנים, הכנסות מהמנויים ירדו הרבה בגלל 'ישראל היום' ועולם הפרסום קורס. צריך לזכור שמחצית מתקציבי הפרסום בדיגיטל כלל לא זורמים לגופי תוכן מקומיים".

להערכתו, תעשיית התוכן המקומית תצטרך להסתמך יותר על דמי מנוי. "בסופו של דבר אנשים ישלמו על תוכן. איי-טיונס מוכיח את זה בעולם המוסיקה. צריך למצוא את מודל התמחור שבו אנשים יעדיפו לשלם ולא לגנוב. רוב האנשים רוצים להיות הוגנים, והם יתרגלו לשלם. יש יותר ויותר מודלים בארה"ב שבהם צרכנים משלמים על תוכן".

יש טעם לנסות לשמר את הפרינט?

"שני שיקולים מנחים אותנו בהחלטה הזו: האם הפרינט מסוגל להחזיק את עצמו כלכלית והאם אפשר לעשות הפרדה בינו לבין הארגון הדיגיטלי. האתגר שלנו הוא לבודד את הפרינט מהדנ"א הארגוני שלנו, כדי שלא יפריע לנו להפוך לדיגיטליים. אם לא נצליח לנקות את הארגון מהמחשבה הישנה של הפרינט, נאלץ להפסיק להדפיס.

"אני מאמין שנצליח למשוך את הפרינט עוד כמה שנים ואז לסגור את כולו או חלקו. לגבי העיתונים, אני חושב שיש שכבה גדולה של משתמשים שרוצים עדיין את הפרינט, ובתוכם לא מעט אנשים דיגיטליים כמוני".

הירשמו עכשיו: עשרת הסיפורים החמים של היום ישירות למייל
נא להזין כתובת מייל חוקית
ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם