מורט מנדל: "אני לא אוליגרך, אני לא שרי אריסון; זה לא בשבילי" - כללי - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מורט מנדל: "אני לא אוליגרך, אני לא שרי אריסון; זה לא בשבילי"

מורט (מורטון) מנדל (88) מהעשירים ביהודי העולם הוא אדם זהיר, עקבי ושמרן, שהפך עם אחיו 900 דולר בשנות ה-30 לאימפריה בת מיליארדים ■ בדרך נחלץ מציפורניו של ברני מיידוף - הכל בזכות סירובו להסתכן ■ בראיון ל-TheMarker חושף האיש שהונו מוערך ב-5-4 מיליארד דולר, את המתכון להצלחה ולאריכות ימים

25תגובות

את הכלל הידוע "לא עושים עסקים עם משפחה" לא שמעו במשפחת מנדל. ההפך הוא הנכון. שלושת האחים המיליארדרים - ג'ק, ג'ו ומורט - מעולם לא העלו בדעתם שאפשר לעשות את זה אחרת. גם על פנסיה מוקדמת לא שמעו שם: ג'ק, 98, וג'ו, 95, פרשו רק באחרונה, ומורט בן ה-88, הצעיר מבין השלושה, עדיין לא מעלה בדעתו לעצור הכל למען השמש החמימה בפלורידה. המפגש עם מורט מנדל, שנערך לבקשתו בלובי העצום של מלון המלך דוד בירושלים, מגלה יהודי מרוצה. הוא מטפח מראה שבני 60 סטנדרטיים היו הורגים בשבילו, מוחו חד, חריף ונמרץ, והונו נאמד ב-5-4 מיליארד דולר. אומרים עליו שהוא אדם מבריק ושמרן. מאוד מאוד שמרן. הוא חי עם אותה אשה 60 שנה, והתגורר באותם שלושה בתים במקביל במשך כ-40 שנה - וגם את העסקים ניהל עם אחיו באותה דרך. "אף פעם לא לקחנו סיכונים", הוא מספר על הדרך שבה הקימו וניהלו השלושה את חברת המיליארדים פרמייר (Premier Industrial Corporation), שהובילה את שוק החלפים בתחומי החשמל האלקטרוניקה בארה"ב, התמזגה ב-2006 עם החברה הבריטית Farnell ונהפכה למובילה בינלאומית.

"לא מינפנו את עצמנו באופן דרסטי ולא נכנסנו לתחומים לא מוכרים. שילמנו על זה מחיר, בוודאי. הפסדנו הזדמנויות, אבל גם לא נפגענו. במהלך 60 שנות עסקים אמנם הפסדנו כסף, אך מעולם לא נכנסנו למשבר פיננסי קשה, ותמיד ישנו טוב בלילה. הדרך הזהירה הוכיחה את עצמה. כבר שנים יש לנו די והותר. אני קורא על ההימורים שעושים הטייקונים שלכם, לעולם לא הייתי עושה את זה. אני קפיטליסט ומאמין בשוק החופשי, אבל הקפיטליזם השתולל ויצא משליטה", אומר מנדל, שבגילו המופלג מתפקד כיו"ר הקרן המחזיקה את ההון המשפחתי, ומשקיעה בתעשייה, בנדל"ן ובייעוץ לניהול הון.

איך עבר עליכם המשבר האחרון?

"כל העסקים שלנו נפגעו, אבל אף אחד לא התמוטט. היינו חכמים מספיק כדי להחזיק מספיק רזרבות במזומן".

איך מתחלקים הנכסים שלכם מול המזומן?

"לשאלה הבאה".

אך כפסע היה בין המיליארדר היהודי לבין נפילה כואבת ברשתו ההדוקה של הנוכל ברני מיידוף. מה שהציל אותו גם הפעם היה הזהירות השמרנית. את מיידוף הוא מכיר היטב מהקאנטרי קלאב המפורסם בפאלם ביץ', מוסד שבו מרבים יהודים עשירים מאוד להתארח. משפחת מנדל היתה חברה מוכרת במקום, כמו גם משפחת מיידוף. על כרי הדשא, תוך כדי משחק גולף (אשתו של מנדל היא אלופת הקאנטרי), החל הנוכל להפעיל את קסמיו. הוא הצליח. הצליח מאוד. 80 מתוך 350 חברי המועדון נתנו לו את כספם.

גם מנדל שמע על רווחי הפלא והזמין את מיידוף לדבר בפני ועדת ההשקעות של החברה. "הוא היה מעולה", הוא מתאר. "כל כך נקי ורהוט, תמיד לבוש יפה, פרפורמר מזהיר ואיש מתוחכם ביותר". הפרזנטציה עשתה רושם רב על 15 חברי הוועדה, אך הדיון אם להעביר כסף למיידוף או לא התארך והלך. משהו לא עבד שם, אבל קשה להיות היחיד שלא הולך עם הזרם. "אחד מחברי הוועדה, איש ידוע שלא אנקוב בשמו, הודיע לי שאם לא אעשה את זה, אני פשוט עושה טעות", מתאר מנדל. "הוא אמר שהכסף שלו נמצא כבר שנים אצל מיידוף ושהוא מרוצה מאוד. 'אל תיתן לו את כל הכסף אבל תן לו חלק. הביצועים שלו פשוט מדהימים!', האיץ בי האיש".

התשובה שניתנה בסופו של דבר היתה שלילית. "בדקנו את הביצועים שלו, ובניגוד לאחרים, לא חשבתי שהם מבריקים", מסביר מנדל. "הבעיה האמיתית לא היתה הביצועים אלא השקיפות. אנחנו מקבלים החלטות המבוססות על עובדות, על עקרונות ועל ידע. בנוגע לשקיפות, יש לנו סטנדרטים מאוד ברורים, ומי שלא עונה עליהם לא עושה אתנו עסקים. אמרתי 'לא, תודה' ונשארנו בחוץ". השאר נכתב בדפי ההיסטוריה. מול התרוששותם הפתאומית של רבע מחברי המועדון היוקרתי ומאות ארגונים יהודיים בישראל ובחו"ל, נשארו עסקיו של מנדל לא נגועים. זהירות כבר אמרנו?

החליפו בורג

הכל התחיל בשנות ה-20 של המאה הקודמת, כשזוג ההורים מנדל, יהודים יוצאי גליציה שבפולין, החליטו להגר לארה"ב. המשפחה בת שש הנפשות (שלושה בנים ובת) סבלה מחסרון כיס תמידי, אך מנדל מתאר ילדות מאושרת בשיקגו, במשפחה חמה שנסמכה בעיקר על אם חזקה ואוהבת. ההורים עבדו קשה וחינכו את הילדים על ברכי הצורך ללמוד ולהתפתח וגם להרוויח פרנסה הגונה. ב-1938 החל מנדל את לימודיו באוניברסיטה. את השנה הראשונה החל בעזרת מלגה, אך בשנה השנייה נאלץ לעבוד לפרנסתו אצל הדוד, שהיה בעל עסק קטן שמכר חלקי חילוף למכוניות. אחיו המבוגר יותר, ג'ק, עבד שם כאיש מכירות.

בשלב מסוים החליט הדוד שקר לו מדי בשיקגו ושהוא מתגעגע לניו יורק. לא היו לו כל כוונות לגרור אתו את המלאי שצבר בחנות. שלושת האחים מיהרו לכנס קונסיליום וגייסו 900 דולר כדי לרכוש את המלאי. הדוד הסכים בחפץ לב, ודוד נוסף תרם 3,000 דולר ללא ריבית ובאשראי לא מוגבל. הוא גם שלח להם מלאי נוסף של חלקי חילוף בקופסאות נאות שנשאו את השם פרמייר.

כדי לא לבזבז את הקופסאות החליטו שלושת האחים, באישור הדוד, כי זה יהיה גם שם החברה החדשה שלהם. השלושה החלו למכור את חלקי החילוף. מנדל הצעיר כבר לא חזר לאוניברסיטה. מלחמת העולם השנייה פרצה והוא גויס, והאוניברסיטה נהפכה לחלום רחוק. מנדל חזר משירותו הצבאי ב-1945 והשתלב בעסק, שמכר לא רע - אבל האחים הבינו שהם אמנם מתפרנסים, אבל לא מצליחים לייצר את קפיצת הדרך.

"חשבנו מה אפשר לעשות ובמוחנו עלה רעיון מהפכני", מספר מנדל. "נשאל את הלקוחות שלנו מה הם צריכים! שלושה חדשים לא מכרנו צמיגים או חלקי חילוף. הסתובבנו בין לקוחות, שאלנו למה הם זקוקים, והכנו רשימה ארוכה של מוצרים שהיו קשים אז להשגה. כך הבנו כלל בסיסי בעולם העסקים - מצא צורך ומלא אותו. על זה עומדת כל התורה כולה". השלושה התמקדו במכירת המוצרים שהיו באותה רשימה מפורסמת, ובכך בידלו את עצמם מהמתחרים.

במקביל, הגו האחים רעיונות חדשניים. בשנות ה-40 וה-50 במאה הקודמת היו הברגים והאומים חלודים ושחורים תמיד. ההחלטה לאתר צורך ולמלא אותו כיוונה גם לשם - והאחים הביאו לעולם את הבורג המצופה, שלא מלכלך את הידיים. הברגים המהפכניים נחטפו כלחמניות חמות, והיו לאחת מפריצות הדרך של החברה. במקביל החליטו האחים החלטה דרמטית נוספת שממנה לא סטו שנים רבות: המכירות בשוק הרווי שבתוכו פעלו לא יתבססו על מחיר אלא על שירות. "בזמנו, היו בעלי המוסכים נאלצים לנסוע אל הסוכן כדי לקנות את החלקים ואז לחזור אליו כדי לקחת אותם", מספר מנדל. "החלטנו שנפעל אחרת: נביא את המוצר אל הלקוח ונייצר חוויית שירות ייחודית. ידענו שהשירות יחזק את הנאמנות של הלקוחות".

היהודים העשירים בעולם ומקומם ברשימת עשירי העולם של המגזין "פורבס"

שנים לאחר החלטה זו, נהפך פארק השעשועים דיסני וורלד שבפלורידה לאחד מלקוחות החברה. מנדל: "באחת השבתות התקלקלה אחת היחידות שלהם, וההשבתה עלתה להם 1,000 דולר בשעה. הם הרימו טלפון לסוכן שלנו ב-11:00, ב-14:00היתה היחידה כבר על המטוס, ואיש שלנו חיכה לה בשדה התעופה. הם לא האמינו למראה עיניהם כשהוא הגיע, ולא האמינו בשנית כשלא חייבנו אותם על המאמץ. אמרנו להם - 'אנחנו מרוויחים מכם מספיק בשוטף, לא יכול להיות שבעת צורך מיוחד נדרוש יותר'. הרמה הגבוהה של השירות השתלמה. כשהגיעו המתחרים, דיסני הודיעו שהם נשארים אתנו".

השנים חלפו ופרמייר, שנותרה חברה חדשנית המצטיינת בשירות טוב במיוחד, גדלה והלכה. מתחום החלפים למוסכים ולבתי מלאכה החברה התרחבה לתחום החשמל והאלקטרוניקה ומשם נכנסה לתחום כיבוי האש, הכימיקלים ועוד. עד המיזוג ב-2006 החזיקה החברה 16 חטיבות שונות וערכה נאמד ב-3 מיליארד דולר.

לא חששתם לערבב עסקים ומשפחה במשך זמן כה רב, כשמדובר בכל כך הרבה כסף?

"האחים שלי הם לא רק שני אנשים חכמים מאוד, הם גם החברים הכי טובים שלי. מנענו מריבות פוטנציאליות כשהקפדנו על כמה החלטות. לדוגמה, אם אחד האחים מתנגד בעניין כלשהו - לא ממשיכים. בנוסף, החלטנו לא להכניס בני משפחה אחרים לחברה, לא את הילדים שלנו ולא את הנשים או את הגיסים. גם חלוקת העבודה היתה חשובה. פעלנו כל אחד בתחומו. ג'ק הבכור הוא האיש הכי חכם שפגשתי, בעל חשיבה שונה ומבריקה, ג'ו הוא גאון מכירות ואני אדם מסודר מאוד שמסוגל להתגבר על תפעול מערכות גדולות ועל ארגונן. חלוקת העבודה, כל אחד בתחום שבו הוא טוב, יחד עם אהבה והערכה רבות זה לזה, עזרו לנו לתפעל את העסק ביחד".

הגורו ששינה את חייו

לא רק העבודה בשטח והתובנות המיידיות שנפלו בתנועה סייעו למורט מנדל ליהפך למנהל מצוין. מנטורינג התברר כעניין חשוב לא פחות, ומנדל אומר שהמפגש עם גורו הניהול פיטר דרוקר שינה את חייו. "רציתי לקבל לעבודה מישהו שנתן את דרוקר כממליץ", מספר מנדל. "ומרגע שנפגשנו היה לי ברור שארצה לשמוע ממנו עוד". השניים נפגשו אחת בחודש משך שנתיים תמימות, ודרוקר הרביץ במנדל את תורת הניהול הנכון.

"שאלתי אותו איך נוכל לגדול מהר יותר. התשובה של דרוקר היתה פשוטה: 'שים את האדם הטוב ביותר שלך על ההזדמנות הגדולה ביותר שלך'. עניתי, 'מה פתאום, האדם הכי טוב שלנו הוא רואה חשבון, איך אני יכול לתת לו לנהל אופרציה חדשה שאין לו מושג מהי?' - התשובה של דרוקר יצרה אצלנו מדיניות מוצלחת לאורך שנים. הוא השיב שאם הוא האדם הטוב ביותר שלי, ושיש לו תשוקה, ערכים, יכולת מנהיגות ומוסר עבודה - הוא ירכוש את הניסיון מהר מאוד. פעלנו על פי העצה הזו אולי עשר פעמים נוספות, ובכל פעם גילינו שהיא עובדת מצוין", מספר מנדל.

עצות נוספות של דרוקר שמלוות את מנדל מאז היו: שמור על היושרה שלך, נהג באחרים כפי שתרצה שינהגו בך. תמיד עשה את הדבר הנכון, לעולם אל תחתוך פינות. "חיתוך פינות הוא מדרון חלקלק. אם תהיה תמיד ישר, זה יחזור אלייך, אנשים ירצו לעבוד בסביבה שלך".

את העצות התאים מנדל למציאות שלו. בפרמייר מעולם לא חילקו בונוסים, גם לא למנהלים בכירים. "תמיד נתנו משכורות שהיו גבוהות מהממוצע", הוא מספר. "אבל מעולם לא בונוס. אני רוצה שאנשים ירוויחו את לחמם בכבוד מבלי להתחשב בביצוע זה או אחר של החברה. התוצאה היתה טובה - תחלופה קטנה מאוד של עובדים".

איך בכל זאת מתגמלים עובדים יוצאי דופן?

"נתנו תוכנית אופציות, וגם אז דאגנו שהיא תעודד חשיבה לטווח ארוך במיוחד".

כמה אנשים התעשרו במהלך השנים בזכות האופציות שנתת?

"56".

אתה מזכיר הרבה את הכבוד לעובדים. איך זה מתבטא?

"יש חברות שמפטרות אדם אחד כי אפשר לקחת אדם אחר לאותו תפקיד ב-100 דולר פחות. מעולם לא עשינו דבר מהסוג הזה. היה לנו חשוב לדאוג לא רק למשכורות. אני עובד בדבר אחד כל הזמן - שאצלי יהיה מקום אדיר לעבוד בו, עם יחס מעולה לעובדים, עם שכר גבוה מהממוצע - ועם סביבת עבודה נקייה, נעימה ומצוידת היטב. זה לא תמיד היה טריוויאלי, וגם כיום לא כל מקום עבודה מקפיד על זה".

אז זה סוד ההצלחה של החברה?

"ההתייחסות לעובדים היא קריטית, אך נדרשת גם חשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, שלא מבוססת על הרצון להרוויח כסף קל ועל החלטות ניהוליות פזיזות. משך 60 שנה למדנו שלא חייבים לקחת סיכונים גדולים כדי להצליח, ולא צריך לחפש את פריצות הדרך המהירות. אפשר בהחלט להסתפק בהרבה הצלחות קטנות לאורך הדרך".

תרם כ-300 מיליון דולר בישראל

צניעות ונתינה הן שני עקרונות חשובים הרשומים בספר החיים של מורט מנדל. בניגוד למיליארדרים מסוגו הוא לא מחזיק בתים רבים בעולם. שלושת הבתים שבהם הוא חי נמצאים בארה"ב. אין לו יאכטה פרטית, ובוודאי שלא מטוס. כשהוא צריך להגיע ממקום למקום הוא עולה על טיסה מסחרית - ואם הוא ממש לחוץ, הוא חבר במועדון המאפשר שיתוף זמן במטוס פרטי שאינו שייך לו, אך אפשר לשכור אותו במהירות לצרכיו. "זה ממש שלא קורה הרבה", הוא אומר. כשהוא מגיע לישראל הוא מתאכסן במלון המלך דוד, אך לעולם לא בסוויטה מפוארת. ילדיו, שנולדו עם כפית של זהב רב קראטים בפיהם, עובדים למחייתם. "אני לא אוליגרך, אני לא שרי אריסון. זה לא בשבילי. אני נהנה להיות מעסיק טוב ושכן טוב. אני מקבל מזה נחת, זה ממלא אותי. הילדים שלי הם לא כמו האריסונים, לא עוללנו להם את זה. תמיד אמרתי להם - 'אנחנו עשירים, אבל אם תרצו להיות עשירים להחריד, תצטרכו לעשות את זה בלעדיי'".

אהבתו הגדולה של מנדל לישראל החלה ב-1967, לאחר מלחמת ששת הימים. "המלחמה הזאת שינתה את התדמית של היהודים ברחבי העולם. כל הזמן דיברו על יהודים וכסף, ופתאום היתה פה עוצמה, היו חיילים. אמרתי לאשתי, 'בואי, נוסעים למקום הזה'". את הביקור הראשון מגדיר מנדל כ"מחשמל". "תמיד הייתי פעיל בקהילה היהודית", הוא מספר. "והנה היתוסף עוד פן חשוב לחיי - ישראל ואנשיה".

ב-1967 כבר היתה פרמייר חברה מבוססת שניהלה קרן צדקה משל עצמה. את המודעות לתחום הצדקה והתרומה לקהילה קיבלו בילדותם. המוטו "תן סנט לצדקה - ותקבל דולר בחזרה", נשמע שוב ושוב בבית מנדל. "כל הזמן היו מגיעים אלינו הביתה אנשים ומבקשים הלוואות קטנות. אמא תמיד נתנה ומעולם לא ביקשה בחזרה", נזכר מנדל. "כבר כילדים הבנו שנתינה היא חלק בלתי נפרד מהחיים, וזה מלווה אותנו מאז ומעולם. חיים נכונים שאפשר ליהנות מהם כוללים גם נתינה, והרבה".

המיליארדים שבארנק, כמו גם החינוך מבית, הפכו את מנדל לנדבן ידוע בארה"ב ובישראל. בהערכה זהירה, הוא תרם בישראל לא פחות מ-300 מיליון דולר עד היום, ועל אף הסכום העצום, מדובר רק בכשליש מכלל תרומותיו. בחשבון פשוט, תרמו מנדל ומשפחתו קרוב למיליארד דולר מכספם עד היום.

הקהילה היהודית בארה"ב חשובה לו מאוד, בעיקר תחומי החינוך, המנהיגות והרווחה, כמו גם המפלגה הדמוקרטית שבה הוא תומך מאז ומעולם, ומעניק תרומות נדיבות למושלים ולסנטורים המשתייכים אליה. מנדל מעורב מאוד בפוליטיקה האמריקאית ומוטרד מההתנהלות הפוליטית בארה"ב. הוא מחזיק אצבעות לברק אובמה ותוהה בקול אם מישהו, כל אדם, יכול בכלל להצליח כשהוא מקבל עליו כזאת ערימה של צרות. "בממשל שלנו יושבים אנשים שלא עובדים מספיק ביחד", הוא אומר ומבקר בחריפות את ההנשמה שעשתה הממשלה לגורמים כמו תעשיית הרכב וכן לארגונים פיננסיים שהוא מכיר אישית, כמו גולדמן סאקס (ראו מסגרת בעמוד 22).

מנדל לא מדבר על פוליטיקאים ישראלים, אבל הוא נהנה להגדיר את עצמו כציוני. הציונות של מנדל היא ציונות אמריקאית מסורתית, ברורה ולא מתנצלת. הוא אמנם מגיע לכאן שלוש-ארבע פעמים בשנה ואוהב את ישראל בכל נפשו, אך מעולם לא חשב לבוא להשתכן כאן. הוא בונה במו כספו את חוסנה של הארץ ומשקיע את לבו, מחשבותיו ומעשיו בחיזוק חוסנם של אנשיה - אבל מרחוק.

"השורשים שלי נטועים עמוק בארה"ב", הוא אומר מבלי להתנצל, וממשיך: "אני אוהב גם את הרווחה האמריקאית. יש 6 מיליון יהודים בישראל ועוד 6 בארה"ב. שתי הקהילות חייבות לתמוך זו בזו, כל אחת צריכה לתת בדיוק את מה שהיא יכולה". כך מבטא מנדל תפישה נפוצה בקרב יהדות ארה"ב - נמשיך לשבת מעבר לים, נאהב אתכם בלב ובנפש ונתרום את מיטב כספנו, אתם תשמרו על ישראל ותאהבו אותנו בחזרה. המגבלות ברורות לשני הצדדים. קרן מנדל הוקמה למען התרומות בישראל, והמשפחה החלה לתרום באופן ספורדי בתחומי החינוך והרווחה. כך למשל היה מנדל הראשון שהקים מתנ"ס (מרכז תרבות נוער וספורט) בישראל ועודד את פיתוח רשת המתנ"סים כולה.

בתחילת שנות ה-90 נוסד הדובדבן שבקצפת: מכון מנדל למנהיגות. לאחר סינון קפדני מבין מאות רבות של מועמדים, נבחרים 15 ישראלים בשנה, שגילם הממוצע 40 וכבר הוכיחו רזומה מרשים בתחומי הניהול או המנהיגות - ביניהם גם רופאים, עורכי דין ומנהלים בכירים ומצליחים. הנבחרים מקבלים מלגה מלאה ומשכורת חודשית כדי להשתתף בתוכנית לימודים בת שנתיים, שמחייבת אותם להתברג בתומה במגזר הציבורי וליהפך למנהלים ולמנהיגים בתחומים שונים. עד היום סיימו את התוכנית כ-450 בוגרים.

מנדל מתרגש כשהוא מדבר על התוכנית, שהקימה ענף נוסף בנגב. לטעמו, ממש כמו בעסקים, גם מדינה נמדדת במנהיגיה. לתפישתו, אם הטובים ביותר יוכשרו בתחום החינוך ויפנו אליו, יתחולל שינוי משמעותי וארוך-טווח במציאות הישראלית. "משפחת מנדל לא מחפשת פתרונות זריזים כמו הרבה תוכניות בתחום החברה והרווחה בישראל ובעולם", אומר ד"ר אלי גוטליב, מנהל בית הספר למנהיגות בירושלים. "היא מודעת לעובדה ששינוי עמוק אורך זמן, וכיוון שהחשיבה היא אסטרטגית, מורט מנדל משקיע פה בסבלנות רבה, כדי שבסוף נהנה כולנו מהפירות".

מחפש חברות ישראליות לקנייה

לאחר שנים שבהן התרכז בפילנתרופיה ונמנע מעשיית עסקים בישראל, החליט מנדל להיכנס גם לתחום הזה. המוטיווציה לא היתה כסף, אלא עסקים עם אלמנט עמוק של נתינה. מנדל רצה להשקיע את כספו הפרטי בחברות בינוניות שבהן הוא יכול ליצור שינוי כדי להרחיב את מקורות הפרנסה בישראל, ולתרום במשהו לכלכלה המקומית.

יזראל אקוויטי לימיטד (IEL), חברת השקעות פרטית, הוקמה ב-2003 מתוך חזון ברור: החברה לא תעסוק בתחומים כמו נדל"ן, הון סיכון או פיננסים, אלא תתרכז בתעשייה ובשירותים ותשקיע בעיקר בחברות בעלות פוטנציאל כלכלי שאף אחד אחר לא רוצה לגעת בהן. ההנחה היתה שידע ניהולי מוצק יהפוך את החברות האלה לרווחיות וייצר עוד כמה מקומות עבודה בישראל. את החברה הקים מנדל יחד עם דב תדמור, רוני שטרנבך ומשה וקסלר. שטרנבך, שאמור היה להיות איש הכספים בחברה, עזב בסמוך לתחילת הפעילות. תדמור, אף הוא לא נער צעיר, עזב לפני שנתיים, ככל הנראה בצלילים צורמים. מנדל מתעקש כי השניים נותרו חברים קרובים וכי "זה פשוט היה הזמן שלו לעשות דברים אחרים".

משה וקסלר, שהיה מנכ"ל עלית ממתקים 11 שנה ומנכ"ל טמבור חמש שנים, הוא מנכ"ל החברה כיום והשותף הזוטר היחיד בה. מנדל, המעורב מאוד בפעילות החברה, מחמיא לו רבות: "הוא מנהל יוצא דופן", הוא חוזר ואומר. "אדם מצוין ואיש עסקים נהדר". מאז 2003 השקיעה החברה כמה עשרות מיליוני דולרים (החברה פרטית ולא מדווחת מספרים מדויקים) בשלוש חברות שונות.

בסוף 2003 רכשה IEL כ-40% מחברת צלף-תדביק, העוסקת בייצור אריזות גמישות. הרכישה הראשונה לימדה את מנדל ואת וקסלר לקח לבאות: רק שליטה מלאה בחברה תאפשר להם לחולל בה שינוי משמעותי, ללא תלות בשותף נוסף. ב-2004 רכשה החברה את פניציה ירוחם, חברה לייצור בקבוקי שתייה. מצבו של המפעל היה בכי רע. הפסדיו הצבורים הגיעו ל-182 מיליון שקל ולא היה ברור אם יוכל לשרוד. עבור מקום כמו ירוחם, שליחת 200 פועלים הביתה היא מכת מוות של ממש.

תוך זמן קצר, ומול ועד עובדים עוין במיוחד, הוחלף חלק מההנהלה, הוכנס ציוד חדש ויועלו שיטות העבודה והשיווק. לדברי וקסלר, המפעל רווחי כיום, מספר הפועלים צמח ל-250 והעתיד נראה מבטיח. במקביל, תורמת החברה כיתות מחשבים ופעילות חינוכית לבתי הספר בירוחם. בביקורו האחרון במפעל התרגש מנדל עד דמעות כשגילה שהוועד, אויבו הגדול משכבר הימים, שתל בגינה עץ זית על שמו, ונוהג להתגאות בבעלים בכל הזדמנות. "כיום אני מקבל מהם חיבוקים ששוברים לי את הצלעות", הוא נהנה לספר.

הרכישה השלישית של IEL, חברת ביקורופא המעניקה שירותי מיקור חוץ רפואיים לקופות החולים, נקנתה מחברת שח"ל ב-2006. גם הפעם רכש מנדל 100% מהחברה. וקסלר גאה לספר כי החברה היתה רווחית אך קטנה, ומאז הרכישה התרחבה מאוד. כיום היא מעסיקה 600 עובדים לעומת כמה עשרות לפני הרכישה, מתוכם 350 רופאים ב-35 מרפאות ברחבי ישראל, ובאחרונה זכתה גם במכרז של צה"ל להקמת עשר מרפאות לחיילים.

"אנחנו לא מחפשים תאגידים אלא חברות בעלות פוטנציאל כלכלי מתחומים שונים, שמחזור המכירות שלהן הוא כ-50 מיליון דולר, ושבהן אנחנו יכולים ליצור שינוי אמיתי בעזרת ניהול נכון", אומר וקסלר. "עם זאת, הכל נעשה למטרות רווח ולא מתוך פילנתרופיה. המטרה היא לסייע ככל האפשר לאנשים להתפרנס בכבוד במקום שמאפשר להם תנאים טובים, ובמקביל גם לסייע לקהילה".

אתם מתכננים למכור את החברות כשייהפכו לרווחיות?

"בניגוד לתפישה של קרנות ההון סיכון שמחפשות אקזיט מהיר, אנחנו קונים חברות כדי לעשות בהן מהפך, ולהישאר. מדובר בחשיבה לטווח ארוך שכוללת בעלות מלאה לאורך שנים".

בכמה חברות נוספות אתם מתעתדים להשקיע?

"הכוונה היא לקנות חברה אחת בכל שנה".

בשנה האחרונה פנו אליכם יותר?

"בהחלט, אם כי העובדה שאנחנו מעוניינים בשליטה מלאה מסננת קצת את הפונים".

ובאיזו מידה מעורב מנדל בפעילות השוטפת?

"מעורב מאוד. הוא איש מבריק, סבלן, צנוע למרות ההון העצום שלו, מדבר עם אנשים בגובה העיניים, ופועל פה מאהבה למקום ולאנשים. סיפור קטן יכול להמחיש את החשיבה ארוכת הטווח שלו: נפגשנו בפעם הראשונה בסוף 2001, אני עוד הייתי מנכ"ל טמבור, ואמרתי לו שאני מחויב לחברה לפחות לעוד שנה וחצי. אדם אחר היה מחפש מישהו פנוי יותר, מורט אמר: 'בסדר, נחכה'".

"עזבנו את גולדמן סאקס כשהם נעשו גדולים ואגרסיביים"

משך 26 שנה עבדה חברת פרמייר, השייכת לאחים מנדל, עם בית ההשקעות גולדמן סאקס, שאת ראשיו הכיר מנדל אישית היטב. "עבדנו עמם כשהיו קטנים וצנועים", אומר מנדל. "עזבנו באמצע שנות ה-80, כשהם נהפכו לגדולים ולאגרסיביים. זה מוסד נהדר שעשה דברים גדולים, אבל ההתנהלות המוחצנת שלהם לא התאימה לסטנדרטים שלנו, ועזבנו".

האם לדעתך היתה הממשלה צריכה לחלץ גופים כמו גולדמן סאקס מהמשבר?

"אם הייתי יושב בממשלה לא הייתי מנשים אף אחד, לא חברת מכוניות ולא בנק. העסקים בארה"ב צריכים להרוויח כסף בזכות עצמם, ובוודאי שלא היתה הצדקה לכל הכסף שהעבירה הממשלה לחילוץ של גולדמן סאקס. הם היו צריכים לשמוח אם היו מקבלים חצי דולר על כל דולר שהפסידו. מצד גולדמן סאקס, אפשר להגיד משהו על היושרה שלהם, אבל הם עשו את העסקה הטובה ביותר. למה שלא ייקחו את הכסף אם הממשלה פשוט נותנת?"

ממה לדעתך נבע בעצם המשבר העולמי?

"אוי ויי, אין לי תשובה טובה באמת. אני מניח שזה קרה בגלל רדיפת הבצע, הלוואות שלא היו צריכות להינתן לעולם, הרצון להרוויח בונוסים שהביא לחשיבה לטווח קצר וביצועים אומללים. זה לא צריך היה לקרות".

סוד החיים הארוכים: ערכים ומתיחות

העובדה ששנותיהם של האחים לבית מנדל ימנו בקרוב 300 שנה ביחד לא הגיעה עם הגנים. אבי המשפחה נפטר בשנות ה-50 לחייו משבץ, ואילו אמם נפטרה כשהיתה בת 72. "אני זוכר שאמרנו לעצמנו שהיא חיה פרק זמן נאה", אומר מנדל. "מי חשב אז על הגיל שלנו". לשלושת האחים - ג'ק, יליד 1911; ג'ו (ג'וזף), יליד 1913; ומורט (מורטון), יליד 1921, היתה גם אחות רביעית - שהגיעה לגיל המופלג 97.

את סוד החיים הארוכים מייחס מנדל ליחסיו הטובים עם אחיו, לנישואיו היציבים, לנתינה - ולעובדה שהוא יכול לקום בבוקר ולהביט במראה ללא חשש, מכיוון שמימש ערכים חשובים כמו נדיבות, יושרה, צניעות ואהבת אדם. בנוסף, מייחס מנדל את אריכות ימיו לדיאטה ולספורט. מגיל 35 הוא נעזר במאמן אישי להתעמלות. בכל יום הוא מבלה חצי שעה במתיחות ועוד חצי שעה בהליכה. כשהוא שוהה במלון, הוא מתאמן בחדר הכושר המקומי. במקביל הוא שומר על דיאטה קפדנית. הוא אמנם לא צמחוני, אבל האוכל שלו דל שומן, דל כולסטרול ונטול חמאה. הוא לא נוגע בביצים וממעט באכילת סוכר. מה הוא כן מכניס לפיו? הרבה פירות וירקות, ומקפיד על שתיית כמויות גדולות של מים.

כללי הניהול של מורט מנדל

(בהשראת גורו הניהול פיטר דרוקר)

* מצא צורך אצל לקוחותיך ומלא אותו

* אל תבסס את עצמך על מחיר אלא על שירות

* אל תיקח סיכונים מיותרים. היזהר בהחלטותיך

* היה ישר. לעולם אל תחתוך פינות

* שים את האנשים הטובים ביותר על ההזדמנויות הגדולות שלך

* שלם לאנשיך תמיד מעל מהממוצע בשוק

* אל תעניק בונוסים. לעובדים יוצאי דופן תן תוכנית אופציות

* נהג באנשיך תמיד באדיבות, ביושר ובכבוד

* אל תעשה לאחר מה ששנוא עליך

* תרום לקהילה ככל יכולתך בכסף ובמעשים

* זכור ליהנות מהדרך, וזכור כי חיים ערכיים מהנים יותר



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#