מוריס לוי, הבוס של ענקית הפרסום הצרפתית פובליסיס: "ערכי הניהול שלנו הם בעצם ערכי היהדות" - כללי - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מוריס לוי, הבוס של ענקית הפרסום הצרפתית פובליסיס: "ערכי הניהול שלנו הם בעצם ערכי היהדות"

לוי בנה אימפריה של מיליארדים, ובתוך עשור הפך את פובליסיס לאחת משלוש חברות הפרסום הגדולות בעולם ■ על שיטות הניהול והמפתח להצלחה: "כשאני אומר למישהו 'זה מה שאני הולך לעשות', אני עושה זאת" ■ שיחה בין גיא רולניק לבין האיש שאף פעם לא יוצא לחופשה על שיטות הניהול שהובילו אותו לפסגת ענף הניהול העולמית

תגובות

הפעם הראשונה שבה פגשתי את מוריס לוי, הבוס של ענקית הפרסום הצרפתית פובליסיס, היתה בינואר 2002 - בכנס של הפורום הכלכלי העולמי בניו יורק. הצגתי את עצמי וביקשתי ראיון. ללוי נותר זמן בלוח הזמנים הצפוף שלו, והוא לא היסס לשנייה: "מחר בשש וחצי בבוקר, ארוחת בוקר בוולדורף אסטוריה", הוא חתך ונפרד ממני. הבנתי שמדובר באיש עבודה והחלטתי להשכים ולהקדים לפגישה. אבל כשהגעתי לוולדורף, לוי כבר ישב אל שולחן ארוחת הבוקר וסיים פגישה קודמת. השעה היתה שש ורבע בבוקר, אבל לוי נראה כדרכו כמו מיליון דולר - גבוה, זקוף, בלוריתו מסודרת וחיוך צרפתי שרמנטי רחב מתוח על פניו.

ינואר 2002 היה אחד החודשים העגומים ביותר שידעו ניו יורק בכלל והכלכלה העולמית בפרט. היה זה ארבעה חודשים לאחר נפילת מגדלי התאומים וחצי שנה לאחר פקיעת בועת האינטרנט, שלקחה אתה למטה לא רק את חברות הדוט.קום אלא את כל שוק המדיה והפרסום. שנה לאחר מכן, הוכתרה 2002 כשנה הגרועה ביותר בתולדות שוק הפרסום ב-40 השנה האחרונות.

כמי שיזם והקים שנה קודם לכן סטארט-אפ, חברת מדיה אינטרנטית שנשענה אז על פרסום דיגיטלי, יש להודות שלא הייתי באותם ימים בשיא העליצות והאופטימיות. שוק הפרסום היה אכזרי וחברות דוט.קום נסגרו בכל בוקר. פרשני העיתונות המודפסת הכריזו בהתלהבות על סוף עידן האינטרנט והדוט.קום, ושוקי המניות כרו תחתיות חדשות.

לוי לא הראה שום נכונות להצטרף למקהלה. "האינטרנט הוא דבר גדול, גדול מאוד", הוא אמר לי. "אני רוצה לצטט לך את הפילוסוף הצרפתי אנרי ברגסון שאמר: 'אם אתה חושב על משהו גדול, תחשוב גם על הרבה זמן'".

ובתרגום: תנשום עמוק בחור צעיר, מהפכות לא מתרחשות בשנה.

ייתכן שזה נשמע כמו סיסמה של מנכ"ל, אבל כיום, כמעט שמונה שנים לאחר אותו ראיון ו-22 שנה לאחר שמוריס לוי קיבל לידיו את ניהולה של סוכנות הפרסום הצרפתית פובליסיס והפך אותה לאחת משלוש ענקיות הפרסום הגלובליות המצליחות ביותר בעולם - כנראה שזאת לא רק סיסמה.

לוי הפגין אופטימיות מפתיעה לכל אורך אותו הראיון. וזה לא היה מקרי: הוא הריח דם אמריקאי ועוד הזדמנויות להרחיב את האימפריה. הוא עבד בחשאיות כדי לסגור עוד אחת משרשרת עסקות הענק שבאמצעותן הפך את פובליסיס מחברת פרסום צרפתית מקומית לענק גלובלי. חודשיים לאחר הראיון הוא כינס מסיבת עיתונאים בניו יורק, והודיע על רכישת ענקית הפרסום האמריקאית ליאו ברנט תמורת כ-3 מיליארד דולר.

עבור שוק הפרסום האמריקאי, 2002 היתה שנה נוראה - עבור לוי הצרפתי היתה זאת הזדמנות חד פעמית לכבוש.

סיפור הפיכתו של מוריס לוי לאחד משלושת האנשים המשפיעים ביותר בעולם הפרסום הוא די מדהים: הוא נולד במרוקו להורים ספרדים שנמלטו מצרפת, התקבל לעבודה בפובליסיס ב-1971 כמתכנת מחשבים, הציל את כל מאגרי המידע של החברה משריפה שפרצה בספטמבר 1972 במשרדיה בפאריס והתמנה למנכ"ל ב-1987, עם מותו של המייסד והמנכ"ל, מרסל בלושטיין-בלאנשט.

לסיפור עלייתו המטאורית של לוי בצרפת אפשר להוסיף את עובדת היותו יהודי. אבל עם זה יש בעיה קטנה: המתחרה הגדול ביותר של לוי בבניית אימפריית הפרסום שלו ב-20 השנה האחרונות הוא מרטין סורל - המייסד והבוס של WPP, סוכנות הפרסום הגדולה בעולם - וגם הוא יהודי.

וזה לא הסוף. בדרכם לצמרת דרסו לוי וסורל את ענקית הפרסום האמריקאית אינטרפבליק, שאותה מוביל מייקל רות. כן, גם הוא יהודי. כך שמי שמאמין שהיהודים מנהלים את העולם באמצעות שליטתם בוול סטריט ובעיתונות, ישמח לגלות שהם גם מובילים את שלוש סוכנויות הפרסום הגדולות בעולם.

יש הרבה מאוד הבדלים בין לוי לסורל ולרות. אחד מהם הוא שהראשון מרבה לדבר על יהדותו ועל ישראל. הוא יודע שזה מרגיז חלק מהלקוחות שלו, אבל הוא מעולם לא ניסה להסתיר את יהדותו. בעשור האחרון הוא גם מעולם לא דחה את בקשת TheMarker לראיון או לשיחת רקע.

בראיון זה, שנערך במפגש של הפורום הכלכלי העולמי בעיר דליאן שבסין, הוא החליט לקחת את סוגיית היהדות צעד אחד קדימה, וטען שערכי הניהול של פובליסיס הם לא פחות מאשר ערכי היהדות.

מעבירים מאנלוגי לדיגיטלי

כמו כל ראיון שלנו עם לוי בעשור האחרון, גם זה מתקיים לאחר שהוא בלע חברת ענק נוספת. הפעם זאת עוד חברת פרסום אינטרנטית גדולה, רייזורפיש, שלוי קנה ממיקרוסופט תמורת 530 מיליון דולר. כרגיל, המתחרה הגדול היה סורל.

סורל ניצל את הפורום הכלכלי העולמי כדי להזהיר מפני הציפיות להתאוששות. המצב עדיין די גרוע, הוא אמר. אבל זה רק מגדיל את ההתלהבות של לוי, והוא אומר שהוא דווקא חש אופטימיות.

רוב המנכ"לים שאני פוגש טוענים שהזינוק בשווקים הפיננסיים מופרז, ושהכלכלה העולמית עדיין לא מתאוששת. אני שומע שאתה אופטימי יותר.

"אני אופטימי יותר ביחס לפובליסיס ולתעשייה כולה. לפעמים אין לנו הרבה ברירות. לפני כמה שנים ביצענו השקעות בתחום הדיגיטלי ובשווקים המתעוררים, כדי להקטין את ההשפעות של ההאטה בפרסום בכלל ושל ההאטה הכלכלית במערב בכלל".

איזה נתח מההכנסות עבר לתחום הדיגיטל?

"לאחר רכישת רייזורפיש, יותר מ-25% מההכנסות שלנו מגיעות מדיגיטל".

זה יותר מהממוצע בתעשייה?

"הממוצע בתעשייה הוא כ-12%".

אוקיי, מדובר בהכנסות. מה בנוגע לרווחים?

"אכן מדובר בהכנסות, ואנחנו לא מוסרים פרטים לגבי הרווחים. הרווחים התפעוליים שלנו בפעילות הדיגיטלית נמוכים מהממוצע בפרסום המסורתי, משום שאנחנו נמצאים במהלך השקעה. אנו סבורים שנוכל להדביק את הממוצע של הרווחיות בקבוצת פובליסיס בתוך שנתיים או שלוש, ואז הרווחיות של התחום הדיגיטלי תזנק. אנו צופים שעד סוף 2010 יגיעו כ-50% מההכנסות שלנו מהתחומים הדיגיטליים ומהשווקים המתעוררים. אף על פי שיש צמיחה בשני אזורים אלה, היא מאטה קצת. לפחות אנחנו נהנים מצמיחה בזמן שבמדיה האנלוגיים ובכלכלות המערביות נרשמת ירידה".

באיזו מידה אתה משוכנע שהפרסום הדיגיטלי יהיה רווחי יותר מהעסקים האנלוגיים? האם אינך חושש שאולי התחום הדיגיטלי הוא תחום תחרותי יותר מהתחומים המסורתיים שבהם הרווחתם יפה במשך שנים ארוכות?

"הדיגיטל הוא עסק תחרותי, אבל תמיד חשבתי שעולם הפרסום הוא עולם תחרותי - זה לא חדש. אנחנו חיים בעולם תחרותי מאוד מסיבות רבות: ראשית, זה עולם של יזמים, ויזמים הם תחרותיים מטבעם. שנית, זה עולם שבו האגו חשוב, וכמובן שאנשים רוצים להוכיח שהם טובים יותר מכל השאר. שלישית, זה עולם שבו עלינו להגדיר את סוג הלקוחות שלנו. אז הבאנו בחשבון את התחרותיות ואת הרוח התחרותית של הלקוחות שלנו. כך, לא רק שאנחנו מתחרים עבור עצמנו, אנו מתחרים גם עבור הלקוחות שלנו. זה עולם תזזיתי מאוד שמונע בידי יזמות ותחרותיות".

בשנים האחרונות קנית הרבה חברות דיגיטליות. השאלה היא אם זה "נדבק". מהי מידת ההצלחה שלך במיזוג בין עולם הפרסום לבין המדיה הדיגיטליים? האם העסקים הדיגיטליים מבשילים?

"זאת שאלה חשובה מאוד, משום שאנו עוסקים באוכלוסיות ובתרבויות מגוונות מאוד. איננו יכולים לצפות שכל האנשים היצירתיים, שהיו עושים פרסומות בנות 30 שניות לטלוויזיה, יעשו את מה שנדרש כיום בדיגיטל. אנחנו חייבים לשמור על איזון נכון בין השווקים המתעוררים, המדיה המתעוררים והשוק הטבעי והמדיה הטבעיים. זהו עניין שכולל סוגיות מורכבות ביותר. הדרך שבה אנו עושים זאת היא קודם לחשוב על הלקוח, ולשים את הלקוח במרכז בכל מה שאנו עושים. כל עוד מתחילים מתוך חשיבה על הלקוח, העניינים הפנימיים נהפכים למשניים.

"אם מתחילים בעניינים האישיים, זה מסתכם בסופו של דבר בחבורה של אנשים עם אגו שיצא מכלל שליטה, וברגע שהם מתחילים להצליח הם חושבים שהם אדוני היקום. הם נהפכים לשאננים והם מאבדים קשר עם מה שחשוב בעסק שלנו. אסור לשכוח שבלי הלקוחות לא היינו קיימים, ושהקיום שלנו מתמצה בלהמציא עבורם דברים. לכן, כשאנחנו מתחילים עם הלקוח בתור הגורם המרכזי, יש סיכוי סביר שנוכל להצליח ולפעול נכון".

קל יותר להגיד את הדברים האלה מאשר לעשות. מה אתם עושים כדי לוודא שהאנשים האנלוגים שלכם יוכלו להתמודד עם העולם הדיגיטלי? או שאתם פשוט מחליפים את האנשים האנלוגים באנשים דיגיטלים?

"אנחנו עושים שלושה או ארבעה דברים. הדבר הראשון שעשינו הוא ליצור מבנים משולבים יותר. אנחנו לא אוהבים את הרעיון שאנשים דיגיטלים צריכים להיות בתוך גטו, גם אם זה גטו מזהב, ושהאנשים המסורתיים שייכים לגטו אחר ושאין תקשורת בין הצדדים. לכן חשוב מאוד שכולם יהיו חלק מצוות אחד, ולכן אנחנו שמים אותם באותה סביבה. לדוגמה, יצרנו את דה לאקי ויץ' כתת קבוצה שכוללת את החברות שטוקהולם, מדיה ווסט, ויוה קינר סנטר, פרפומיקס, דיגיטאס, וכעת רייזורפיש. את הקבוצה מוביל ג'ק קלאוס".

לבד?

"יחד עם מייסד שטוקהולם ועם דייויד קני, מייסד חברת הפרסום הדיגיטלית דיגיטאס. אז יש שותפות. יש צוות. הם מראים את ההשקפות, הם מראים את ההחלטות, הם עובדים ביחד וזה משהו שיש לו השפעה ניכרת על האופן שבו אנו בונים את העתיד. בוויוקין, מהשנה הבאה, נשיג 50% מההכנסות מהמדיה הדיגיטליים. 50%. אל תפקפק בנתונים. זה עצום. אין אף סוכנות בעולם שמגיעה לרמה כזאת של הכנסות. לכן, יש לכך השפעה רחבה מאוד.

"הדבר השני הוא שעלינו לוודא שכשאנו עובדים על נושא, לא משנה איזה נושא, יש לנו אנשים דיגיטלים ואנלוגים שעובדים יחד במקביל. לדוגמה, כשאנחנו חושבים איך להשיק מוצר, כולם נמצאים באותו חדר. הרעיון יכול להגיע מהמדיה הקלאסיים או מהמדיה החדשים, ולא אכפת לנו מאיפה הוא מגיע. אנחנו מחפשים את הרעיון הטוב ביותר".

ואנשים אנלוגים יהיו דיגיטלים?

"אנחנו מנסים להעביר אנשים מהעולם האנלוגי הקלאסי לעולם הדיגיטלי החדש. אנחנו עושים זאת משתי סיבות: מפני שאנחנו מאבדים משרות בעולם האנלוגי ומפני שאנחנו יוצרים משרות בעולם הדיגיטלי. לכן, אם אנחנו רוצים להתייחס לאנשים שלנו בכבוד ורוצים להיות כנים אתם, אנחנו חייבים להכין אותם לקראת השינויים. אז אנחנו מעניקים להם הכשרה, מחנכים אותם, ומעבירים אותם מאנלוגי לדיגיטלי".

האם אתם מצליחים בכך? האם אנשים עוברים מאנלוגי לדיגיטלי? אנשים במחלקות הקריאייטיב? אנשים במחלקות הפלאנינג? אנשים במשרות ניהול?

"התוצאות שלנו עדיין לא טובות, אבל הן מעודדות. הן מתונות. זאת ההתחלה, וזה קשה, משום שכאשר יש לך אנשים עם ניסיון עשיר, שעבדו במשך השנים בתחום אחד וכעת לפתע אנחנו אומרים להם שהם צריכים לעבוד עם ילדים שטובים מהם, יש בעיה פסיכולוגית שקשה להתגבר עליה. כשאנשים שהיו רגילים לעבוד בדרך מסוימת ועכשיו צריכים לעבוד בדרך חדשה, שבדרך כלל אינה מותווית - זה קשה מאוד. אנחנו רואים כמות גדלה והולכת של אנשים שרוצים לעבור, ומבינים שהעסק עובר לדיגיטלי".

אתה מנהל קבוצה ענקית, בעולם משתנה עם הרבה חברות בנות. תקן אותי אם אני טועה, אבל האתגר הגדול ביותר שלך, רוב הזמן, הוא אנשים.

"כן".

בעיות אגו, בעיות חברתיות.

"בעיות שכר".

שכר הוא בעיה שיש תמיד.

"הו, לא, לא, לא, לא. זה נהפך להרבה יותר מורכב, משום שבעניין השכר יש אנשים שונים שחיים בעולמות שונים. לדוגמה, האנשים הדיגיטלים מגיעים מעולם הסטארט-אפים. הם רגילים לקבל מניות בחברה, הם יזמים ורוצים להתעשר במהירות. הם לחוצים יותר בזמן לעומת אנשי סוכנויות הפרסום. לכן זה קשה.

"יש גם בעיית אגו: האגו נהפך לבעייתי כשמכפילים אותו בחמש או בשש, והמורכבות נהפכת לבעיה גדולה, מפני שהאנשים האלה רוצים לנוע במהירות. קל יחסית להשביע את רצונם והם ממצים מהר מאוד כי הם רוצים להזיז דברים ולעשות דברים. אתה מאשר להם לזוז. אבל כשאתה מסתכל על הדברים אתה רואה שזה אולי טוב, אבל לא מספיק טוב. אני חושב שאחת הסכנות שטמונות בתנועה מהירה היא שאנחנו יכולים להיכנס לשאננות תרבותית, וזה משהו שאנחנו חייבים להילחם בו".

תקן אותי אם אני טועה: אחת הבעיות היא שאתם מעסיקים הרבה מנהלים שהיו היזמים של החברות שרכשתם, ובדרך גם הפכתם את חלקם למיליונרים גדולים.

"כן".

האם זה משהו בר קיימא? אתם קונים איזושהי חברה, הופכים את המייסד שלה לאדם עשיר מאוד, ואז מצפים ממנו להיות עובד שכיר בחברה?

"זה עובד בחלק מהמקרים ונכשל באחרים. הסיבה היא לא כל כך ההבדל בין גיא רולניק השכיר לבין גיא רולניק היזם, מפני שהתרבות של פובליסיס היא תרבות יזמית. אנחנו תמיד נותנים הרבה עבודה למנהלים שלנו. אנחנו רוצים שהם ירגישו חופשיים, שיהיו להם זמן ואפשרות לקבל הרבה החלטות, ליזום דברים, להיות אלה שמציעים רכישות או שינויים מבניים. לכן בפובליסיס אנחנו מנהלים תרבות יזמית.

"הבעיה היא שלחלק מהאנשים, כשהם היו יזמים, היתה אפשרות לקבל הרבה החלטות באופן עצמאי. לפעמים הם היו עושים כל מיני קיצורי דרך בחלק מהתחומים, לפעמים הם קיבלו החלטות שמבוססות על יחס לא שוויוני, לעתים הם חשבו שהלקוחות הקטנים אינם ראוים לקבל את אותו שירות כמו הלקוחות הגדולים. זה עבד היטב בתוך הארגון משום שזאת היתה חברה פרטית, בהנהלת יזם כריזמטי.

"אך כשעובדים בתוך מערכת, בתוך ארגון, ברשת שבה צריך לשתף פעולה עם סוכנויות אחרות וצריך לסמוך על אנשים שיפתחו את השירות, צריך לפעול בשיתוף פעולה וצריך לדעת איך לשתף פעולה. לאנשים שהתרגלו לעשות הכל בעצמם, זה קשה מאוד. ואם אנשים בנו במשך שנים סוכנות פרסום שמבוססת על אי שוויון, אז אנשים בחברה יכולים למשל לומר שחייבים להעלות את המשכורות כדי שהמשכורת הממוצעת תהיה דומה לזו שבסוכנויות אחרות. הם חייבים ליישר קו לפי המדיניות שלנו. אי אפשר לתגמל אנשים על בסיס אישי מתוך נדיבות. בתוך הארגון שלנו אנשים יפרשו את זה לא נכון ולא יקבלו את זה. יש הרבה דברים שהיו בשבילם עסקים כרגיל, ובתוך הארגון שלנו הם לא מקובלים. זה משהו שלחלק מהאנשים קשה לקבל.

"גורם נוסף, ואולי החשוב מכל, הוא שאנשים מסתתרים מאחורי הרעיון של תרבות ארגונית, בזמן שלמעשה מדובר ברעיון של, איך להגיד את זה בלי לפגוע, 'מנהיג כריזמטי אחד' - וזאת התרבות 'שלו', הדרך 'שלו'. בארגון כמו פובליסיס, שבו יש הרבה חופש, יש הרבה אפשרויות לפרוח, לשגשג, לדאוג לאנשים, לדאוג לילדים, לשתף פעולה. כשאנחנו נותנים שירות ללקוח בכל מקום בעולם, אנחנו שומרים על מעקב מתמיד, אנחנו שומרים על שקיפות. החלטה שרירותית לגבי משכורת, מכל סוג - היא משהו שגורם לנו קצת חוסר נוחות. ראיתי יותר אנשים שעזבו בגלל מוריס לוי. הדרך שבה אנחנו עושים דברים בפובליסיס היא משהו שלפעמים קצת מגביל, וזאת לא הבעיה של תרבות היזמות. זה משהו שמבחינה אובייקטיבית מתרחש לעתים נדירות מאוד".

קודם כל - הלקוח

לפני שנעבור לשאלה בנוגע לבניית צוותים וליצירת שיתוף פעולה ביניהם, האם תוכל לצייר לקוראים שלנו, ממש בקצרה, את הארגון? כמה אנשים כפופים לך בפובליסיס?

"איני יודע".

לא?

"לא, איני יודע. כפופים ישירות לי? לא רבים. יש את אנשי המטה ומדובר בארבעה אנשים בלבד".

שניים מאנשי המטה הקרובים ביותר אליך עזבו את החברה לאחר 40 שנה. לא קשה להיפרד מאנשים שאתה סומך עליהם בעינים עצומות?

"הם היו חברים קרובים מאוד, חברים של ממש. היינו נפגשים מחוץ לשעות העבודה, לארוחות ערב וכו'. אני להוט שזה יקרה גם עם אלה שהחליפו אותם. יש לנו חברי צוות חדשים, והממוצע של הגיל ירד מאוד - לאזור של 42".

איך יוצרים אמון מלא בקרב צוות של אנשים כשמצטרפים אליו אנשים חדשים?

"למעשה, זה לא דבר כל כך קשה. לפחות לדעתי. צריך לבחור עובדים שהם בני אדם טובים לפני שהם טובים כאנשי מקצוע. זה טוב ויפה שכולם מקצוענים, אבל חשוב יותר שהם יהיו אנשים טובים שאפשר לסמוך עליהם, אנשים שאפשר לחלוק אתם דברים.

"באחרונה גם שיניתי את העיצוב של משרדי המטה. החלטתי שיהיה לנו משהו גמיש יותר, פתוח יותר. כל הדלתות פתוחות, הכל שקוף, ואנחנו מקיימים ישיבות על כל נושא, כולם ביחד, כך שלא תהיה בלעדיות על תחומי האחריות. אם אתה רוצה לבנות צוות שעובד יחדיו, הדבר היחיד שצריך לעשות הוא לפעול בשקיפות מוחלטת".

זה המטה. אבל מתחתיך נמצאת שורת מנהלים של סוכנויות פרסום. אנשים עצמאיים הרבה יותר, שמנהלים חברות ענק. הפורום הקרוי P12 - 12 איש.

"כן, הפורום הזה נפגש שש פעמים בשנה למשך יום שלם. לפעמים אנחנו נפגשים לארוחת ערב, וכל אחד מציג את העבודה שלו. כך אנחנו רואים את העבודות הטובות ביותר - בדיגיטל, בשיווק, בקריאייטיב".

אתה מתכוון לעבודות שאתם עושים עבור הלקוחות, לא לתוצאות הפיננסיות שלכם.

"כן. אנחנו מתחילים עם העבודות ללקוח כדבר ראשון. אסור לנו לשכוח שאנחנו עובדים עבור הלקוחות, אסור לנו לשכוח שהדבר החשוב ביותר הוא המוצר שלנו. לכן השעה הראשונה של המפגש מוקדשת לעבודות - הפרסומות הכי טובות, העבודות הכי טובות. אנחנו מסתכלים בזה, מנסים להבין כיצד יכולנו לעשות זאת, מה היו הבעיות והקשיים, וכיצד היינו יכולים ליצור עבודה מעולה. זה הדבר הראשון.

"שנית, אנחנו משתפים בתוצאות הפיננסיות. כל אחד מראה את התוצאות שלו. זה לא קל, מפני שלפעמים לאנשים יש תוצאות טובות, ולפעמים לא כל כך. כשהתוצאות לא טובות, אנחנו חייבים לוודא שאנשים לא חשים השפלה, משום שאם אנשים חשים מושפלים הם עלולים לפתח תסביך נחיתות, להרגיש רע ולהיות לא פרודוקטיבים. הם יודעים שלא יאשימו אותם, הם יודעים שאיש לא יגיד דבר, שהכל שקוף. וזה דבר חשוב מאוד.

"לאחר מכן, אנחנו דנים באסטרטגיות המשותפות ובסוגיות משותפות. למשל, נדון בחידושים דיגיטליים - מהן המגמות החדשות בתעשייה, מה אנו עומדים לעשות לגבי גיוס האנשים הטובים ביותר, איך נציע את ההכשרה הטובה ביותר, כיצד אנחנו עומדים לתגמל אנשים. או שנדבר על הצמיחה שלנו, נחלוק עצות וכן הלאה".

איך מקבלים החלטות?

"יש הרבה עניינים שמשותפים לכולם, ואנחנו מקבלים החלטות שלכולם יהיה קל ליישם או קל יחסית - מפני שכולם לקחו חלק בהחלטה, ויש להם אפשרות לשאול שאלות ולהשמיע קול. כך שכשההחלטה מתקבלת, היא מתקבלת בהסכמה מלאה - של הרוב, אם לא של כולם. זאת הדרך שבה אנחנו בונים צוותים".

12 האנשים בישיבה חשים שזה היה תהליך קבלת החלטות אמיתי לחלוטין, או שלפעמים זאת היתה החלטה שמוריס לוי קיבל עוד לפני שהדיון התחיל?

"לא. הכל יכול לקרות: לעתים קרובות, הרעיונות או ההחלטות שהם רצו להעביר לא התקבלו כפי שהם רצו. לעתים אני מסיר הצעות מסדר היום משום שהן מנוגדות לחלוטין לעמדתי, ולפעמים אני משתכנע שמדובר בצעדים הגיוניים ונאלץ להסתגל. לפעמים הרעיון מגיע מהם. סביב השולחן יושבים מנכ"לים, אנשים בעלי הכשרה מקיפה והמון ניסיון וכוח. חלק מהם מנהלים עסקים של 5,000, לפעמים 10,000 עובדים. לכן זה לא דבר פשוט. מדובר באנשים שאני מכבד, ולנסות לגרום להם לבלוע בשקט את ההחלטות שלי - זה משהו שלא עובד. הם לא מטומטמים.

"אם אני מגיע עם רעיון וחושב שהם יבלעו אותו פשוט משום שהוא מגיע ממני - אני יודע שהם יתנגדו ואני יודע שזה לא יעבוד. אם אני רוצה שזה יעבוד, אני חייב לגרום לכך שהם יקנו את זה ויאמינו בזה. זה לא יעבוד אם הם יחזרו לצוותים שלהם ויגידו: 'אתם יודעים, זה מגיע מפאריס, זה שוב מוריס לוי שהחליט לעשות את זה, ואני לא ממש בעד, אבל בבקשה, שתפו פעולה ועשו את זה'. הם חייבים לפלס את הדרך, חייבים לחוש בעלות על הרעיון. אם לא, אין בכך טעם".

כולם שותפים לדרך

איך גורמים לחבורה של מנכ"לים של חברות בנות, שכל אחד מהם אחראי על דו"ח רווח והפסד, לשתף פעולה ולראות את האינטרס של הקבוצה כולה?

"יש לכך היבטים רבים. הראשון הוא שהם חייבים להיות חלק מהחלום של הקבוצה. לכן חשוב מאוד שהם ירגישו שיש להם כוח - הכוח של הקבוצה. אסור לנו להתייחס אליהם כאל אנשים שרק מבצעים אסטרטגיה. הם חייבים להיות חלק, חייבים להרגיש שיש להם חלק בזה".

זה קשה. רובם גם מנהלים מותגים משלהם. לא את המותג פובליסיס, אלא מותגים חזקים כמו סאצ'י אנד סאצ'י וליאו ברנט.

"כן".

והם עדיין צריכים לקחת חלק בחלום שלך, החלום של פובליסיס.

"זה המשחק. לכולם יש תפקיד בחלום. לדוגמה, בסאצ'י אנד סאצ'י, במשך שנים, לסוכנות היה את הכוח הקריאייטיבי. כעת הכוח הזה משותף לרבים אחרים בקבוצה. שנית, יש את חטיבות המדיה, שבמשך שנים הן היו כוח הפלאנינג. כעת המדיה הדיגיטליים משחקים תפקיד גדול. אז לכל אחד יש תפקיד חשוב מאוד. אם אנחנו רוצים שפובליסיס תעניק שירותים משותפים לחברות הבנות, אנחנו לא יכולים לעשות את זה אם לא כולם מסכימים, כי אחרת זה לא יעבוד.

"כדי שזה יעבוד, כולם צריכים להבין בדיוק מה אנחנו מנסים להשיג, הם חייבים לקחת חלק בהגדרה של מה שאנחנו משיגים, הם חייבים להיות שותפים לדרך, הם חייבים לאהוב את זה, הם חייבים לחוש בעלות על זה.

"זה היבט אחד, אך אין די בכך. יש עוד שני דברים שקושרים אותם לקבוצה: הראשון הוא מניות ואופציות של מניות. הם מקבלים נתח מהקבוצה - ואלה באמת נתחים מהקבוצה, זאת לא חברה פרטית, וערך המניה הוא משהו שחשוב להם. הדבר השני, שלא כולל רק את חברי ה-P12, הוא ש-25% מתוך מאגר הבונוסים הכולל קשורים ליעדי הקבוצה. אז 25% מהשכר של כל מקבלי הבונוסים קשור לביצועי הקבוצה".

כלומר, אם מוריס לוי החליט לרכוש את רייזורפיש במחיר גבוה מדי, כל המנהלים ישלמו את המחיר בבונוס הקרוב?

"כן".

וגם להפך.

"וגם להפך".

הבונוס הכספי הוא תמריץ, אבל הוא לא מספיק כדי ליצור אווירת צוות. כדי שאנשים יעבדו יחדיו הם צריכים לפני הכל להאמין לך באופן טוטאלי.

"זה נכון מאוד. זה הדבר החשוב ביותר וזה האופן שבו תמיד ניהלתי את הסוכנות: להיות נאמן למלתי. אז כשאני אומר למישהו 'זה מה שאני הולך לעשות', אני עושה זאת. הוא לא צריך לשאול, לבקש, להזכיר לי, הוא יודע שאעשה זאת. כשאני נותן למישהו מחמאה, הוא יודע שאני מתכוון לזה. כשאני מתחייב בפני מישהו לעשות משהו, הוא יודע שאהיה מחויב לכך. הדבר השני הוא שאני פתוח לשמוע דברים. כשלאנשים יש בעיה, הם יודעים שהם יכולים להשיג אותי, הם יכולים לשלוח לי מייל, ואני אחזיר תשובה בתוך 24-48 שעות, לפעמים פחות".

כמה אנשים עובדים בקבוצה?

"35 אלף".

איך אתה יכול להיות זמין עבור 35 אלף עובדים במייל?

"לא כולם שולחים לי מיילים, אלא בעיקר צוותי הניהול של הפעילויות שלנו. האנשים האלה יודעים שהם יכולים להשיג אותי בכל זמן. לכן יש לנו את מה שנקרא P1,000 - קבוצה של 1,000 האנשים החשובים ביותר בפובליסיס. אם מישהו מהם שולח לי מייל בנוגע לבעיה מסוימת, הוא יודע שאענה. לכן, כשאני מדבר על בניית צוותים, צריך אמון. אני חושב שכאשר אני אומר משהו, אני חייב להיות נאמן למלה שלי, משום שזה מה שבונה או הורס את האמון. אם אתה אומר למישהו שתעשה משהו ואתה לא עושה זאת, אותו אדם יתחיל להטיל ספק, והספק הזה יכול להיות רעל אמיתי. זה כמו בזוגיות: אם אשתך מתחילה להטיל בך ספק, זה הופך את החיים לבלתי נסבלים".

ולשמוע את זה מגבר צרפתי...

"אכן".

מדריך עם שני פנים

בוא נדבר על תרבות: כיצד אתה מוודא שהתרבות הארגונית שאתה מנהיג ושאתה מאמין בה תתפשט בכל הארגון?

"זה הדבר הקשה ביותר, במונחים אבסולוטיים ובמונחים יחסיים. במונחים אבסולוטיים - משום שזה נכון בכל הארגונים, בייחוד בארגונים בינלאומיים ובמקרים שבהם יש תרבות עצמאית, מעין תת תרבות של ערכים אנושיים. קשה להפיץ את התרבות ולגרום לכולם לכבד אותה. במקרה שלנו זה אפילו יותר קשה. ראשית, מפני שפובליסיס נוסדה על ידי מרסל בלושטיין-בלאנשט והתרבות שהוא יצר היתה של עסק משפחתי עם ערכים יהודיים: לדאוג לאנשים, לדאוג לעניים, לרוח החופש, לביטחון ולשליטה. עכשיו צריך לקחת את הרוח הזאת ולחלוק אותה עם עשרות אלפי אנשים ברחבי העולם".

זה נשמע כמו משהו בלתי אפשרי.

"כמעט".

איך מטמיעים ערכים יהודיים בדיגיטאס וברייזורפיש?

"לפני כמה שנים קיימנו כמה פגישות והגדרנו מהי התרבות שלנו, כדי שנוכל להגדיר במלים רעיונות והתנהגות, כדי שאנשים בקבוצת פובליסיס לא יצטרכו לאכול גפילטע פיש בשביל להבין מה שאנחנו אומרים, כדי שיהיה משהו שאפשר להשתמש בו. כשהיינו חברה קטנה מאוד, היה לנו מדריך, כמה עמודים כתובים, שנקרא 'ערכים ונהלים'. כעת יש לנו משהו מורכב בהרבה. התחלנו עם רעיון של עריכת מה שנקרא 'מדריך המדיניות של פובליסיס', והיו בו קווי מדיניות, ערכים ותהליכים. לא הרבה אנשים קראו את זה. הוא היה עבה וקשה לקריאה. בזמן האחרון עברנו למשהו שנקרא יאנוס".

יאנוס? האל עם שני הפנים מהמיתולוגיה הרומית?

"כן. ליאנוס יש פנים נחמדים מצד אחד ופנים קשוחים מצד שני. יש לו פנים שמביטים אל המסורת שלנו, ופנים שמביטים אל העתיד שלנו. המדריך הזה, יאנוס, כתוב באנגלית חביבה, הוא נגיש ומפורט מאוד, כדי שאנשים יוכלו להבין. לדוגמה, כשאנחנו אומרים שאנחנו לא מעניקים ללקוחות שלנו מתנות שעשויות להביך אותם, אנחנו לא סתם זורקים אמירה כללית, אלא נותנים דוגמאות, משום שחייבים להבין את זה ויש המון גישות ותרבויות. לדוגמה, בחלק מהמדינות, היה כמעט נורמלי להציע ללקוח יהלומים, טלוויזיה או מכשיר וידאו. היינו חייבים לשים לזה קץ משום שבמדינות האלה יש כל מיני נהלים, והם לא עובדים בתרבות שלנו".

אבל יש מדינות שבהן שוחד מסוג כזה הוא נוהג מקובל. איך אתם עובדים שם?

"אנחנו שומרים על רמת אתיקה גבוהה. אנשים יודעים את זה, ואנשים יודעים שאנחנו לא נותנים שוחד. אנחנו מסרבים לקבל טובות הנאה ומסרבים לקחת חלק בשחיתות. בחלק מהמדינות אנחנו לא פועלים רק מפני שאנחנו לא רוצים להיות מעורבים במנהג התרבותי הזה, או בדרכים לעשות עסקים שאינן תואמות לתרבות שלנו".

יאנוס - הוא נגיש לציבור? אני יכול לראות אותו?

"אנחנו לא רוצים שהוא יגיע למתחרים. לקח לנו המון זמן לבנות אותו, ואנחנו רוצים לשמור עליו".

אף פעם לא שבע רצון

הזכרת קודם מניות ואופציות שאתה מחלק למנהלים הבכירים. הסתכלתי על המניה שלכם - היא עולה יפה ביחס למניות של המתחרים שלכם בשנה ובחמש השנים האחרונות. אבל לאורך זמן המניה שלכם, כמו רוב המניות של סוכנויות הפרסום, עומדת במקום. כך זה כבר כעשור. השאלה היא אם אפשר להמשיך לבנות על אופציות כאמצעי תגמול משמעותי בעידן שבו הענף שלכם כבר לא מייצר רווחים משמעותיים למחזיקי המניות.

"יש תקופות שבהן המניות עולות. ברור שאם אתה מסתכל על זה מרחוק זה משהו לא כל כך נעים, כי עברנו תקופה קשה והמניה לא ממש במצב טוב. אבל אני מאמין שהתקדמנו היטב ושאנחנו יכולים להשתפר. אם אתה בוחן את הביצועים של פובליסיס השנה, אנחנו עוקפים את המתחרות שלנו".

אז אם המניות עומדות במקום כי זה מצב התעשייה, איך אתה מודד את הביצועים שלך?

"אנחנו רוצים את הצמיחה האורגנית הטובה ביותר, ואנחנו רוצים את שולי הרווח הגבוהים ביותר. אנחנו מודדים את עצמנו מול המתחרות שלנו בשני דברים שהם החשובים ביותר: הצמיחה - הצמיחה האורגנית, לא הצמיחה באמצעות רכישות; ושולי הרווח, שהם שולי הרווח התפעולי שנמדד לעומת המתחרות. לפי שני הקריטריונים האלה נקבעים הבונוסים שלנו".

בגילך ועם ניסיונך אתה בוודאי יודע להגיד כיום במה אתה מצטיין יותר ובמה פחות.

"קשה לי מאוד לומר במה אני טוב משום שאני לעולם לא מרוצה, לעולם לא שבע רצון. כשאני אומר שאיני שבע רצון, אני מתכוון לכך שאני תובעני מאוד ותמיד חושב שאנחנו יכולים להשתפר".

ובכל זאת, מה עשית בסדר בעשור האחרון?

"אני חושב שיש כמה דברים שעשיתי היטב. אנחנו לא צריכים רק את האסטרטגיה הנכונה, אלא גם לקבל את ההחלטות הנכונות".

אתה יכול לתת לי דוגמאות?

"המעבר לדיגיטלי, שהתרחש באחרונה, המעבר לגלובליזציה. היינו יכולים להיות אחת מהסוכנויות האלה שנרכשות על ידי רשת אמריקאית. אם תחזור אחורה 10 ו-20 שנה, תראה שלא היתה לנו סיבה מיוחדת ליהפך למה שאנחנו כיום. היינו קטנים, היינו רק באירופה, היינו צרפתים. לא היו לנו לקוחות בינלאומיים גדולים. לא עבדנו עם קוקה קולה, לא עבדנו עם פרוקטר אנד גמבל, לא עבדנו עם כל אותן חברות ענק שהפכו את המתחרים שלנו לעשירים כל כך, ולא דיברנו אנגלית טובה.

"בסוף שנות ה-90, מרטין סורל מ-WPP נשאל איך ייראה שוק הפרסום של שנות ה-2000 ומי יהיו השחקנים העיקריים. הוא הזכיר את אומניקום, הוא הזכיר את אינטרפבליק, הוא הזכיר את עצמו. ואז מישהו הרים יד ושאל, 'ומה לגבי פובליסיס?'. 'ובכן, הם ייבלעו', היתה התשובה. לא נבלענו, בלענו".

מתי החלטת שאתה תהיה הבולע?

"ב-1996 התחלנו לבצע רכישות".

לאילו מדינות פלשתם בהתחלה?

"בשבוע אחד פלשנו לקנדה, למקסיקו ולברזיל. לאחר מכן, לסינגפור ולפיליפינים. זה היה כמו מכונות ירייה. רכשנו סוכנות בכל מדינה, בכל שבוע שני. אחת הסיבות להחלטה שקיבלתי, לנוע בקצב מהיר, היתה שיחה שניהלתי עם לקוח גדול שאמר לי 'אם אתם בינלאומיים, אתם חייבים להיות בינלאומיים, אתם לא יכולים להיות חצי בינלאומיים'".

מי היה הלקוח הזה?

"זה היה מנכ"ל נסטלה".

ובכמה מדינות אתם פועלים כיום?

"104".

איזה חלק מהווה צרפת מהעסק שלכם?

"9%".

וב-1995, כשיצאת למסע הרכש, מה היה החלק של צרפת בהכנסות שלכם?

"קצת יותר מ-50% מההכנסות, ו-70% מהרווחים. כעת היא מספקת 9% מההכנסות ו-10% מהרווחים שלנו".

בן לילה נהפכתם מחברה צרפתית לענק בינלאומי.

"פעלנו במהירות, בזמן המתאים, בנחישות רבה. כשקיבלתי החלטה, אנשים ידעו שאני לא חוזר בי".

ובאיזו מהירות קיבלת החלטות?

"תלוי. זה יכול לקחת דקה, זה יכול לקחת שבועיים, זה יכול לקחת שלושה חודשים".

הרכישה של רייזורפיש, שסגרת עכשיו - כמה זמן היא לקחה?

"ההחלטה על רכישת רייזורפיש התקבלה באופן מיידי. ידענו שזה משהו שאנחנו צריכים לעשות במהירות רבה. זה היה קל, כי כבר היתה לנו תוכנית וידענו שזה יגיע. אם לחזור לשאלה הקודמת שלך, מה עשיתי טוב, זה לבחור את האנשים הנכונים, והכי חשוב - לטפח בהם נאמנות וביטחון. זה באמת היה המזל הגדול שלי. התמזל מזלי ופגשתי את האנשים הנכונים".

וצריך זמן כדי לבנות אמון בקרב האנשים?

"הו, כן. ולהוכיח, להוכיח".

כמה זמן אתה מבלה עם לקוחות?

"מרבית הזמן. אי אפשר להיות בעסק הזה מבלי להיות קרוב ללקוח".

לצרפתים יש תדמית של אנשים שיודעים לאזן בין עבודה לבין חיים פרטיים, בין עבודה למנוחה. איך נראה סדר היום שלך?

"אני מגיע למשרד בשש בבוקר ומסיים בתשע בערב - אם אין לי ארוחת ערב עם לקוחות".

ובסופי השבוע?

"לרוב אני עובד בשבת בבוקר. אולי אני לא צריך להגיד את זה, אבל כן, אני מנצל את הבקרים בשבת כדי לעבוד בשקט".

בבית או במשרד?

"במשרד. כשאני בנסיעות אני עובד הרבה יותר".

מה אומרת לך המלה "חופשה"?

"בחופשה אני עושה את אותם הדברים שאני עושה בעבודה - אבל עם המשפחה שלי".

כלומר?

"אני מחובר, יש לי מחשב, יש לי בלאקברי, אבל במקביל אני עם אשתי ולפעמים עם הבן שלי, עם המשפחה".

עם הבלאקברי?

"תמיד".

תמיד?

"תמיד. אני חייב להיות מחובר, במקרה שלאחד הלקוחות תהיה בעיה. כשאתה מנהל אנשים בכל העולם, קשה לקחת חופשה אמיתית".

העיתונות הצרפתית התחילה באחרונה לעסוק בשאלה מי יירש אותך בתפקיד הבוס של פובליסיס.

"אין בזה שום דבר חדש. במשך שנים רבות אותתי שאני מתכוון לפרוש בסוף 2011. זה הסיום הטבעי של הקדנציה שלי במועצת המנהלים ובתפקיד המנכ"ל, ואני מאמין שזה יהיה המועד הטוב למחליף להיכנס לנעלי. נראה איך הדברים יתפתחו, אבל זאת התוכנית שלי, ואני מאמין שיש לפחות שניים או שלושה עובדים בחברה שיהיו מועמדים להחליף אותי".

ולסיום, מה תעשה כשתפרוש?

"מוקדם מדי לדעת. אני עובד עכשיו קשה כדי לבנות את פובליסיס כקבוצה שאין לה מקבילה: תחרותית מאוד, חזקה מאוד, חדה, צומחת מהר ורווחית. נראה מה יהיה כשאצטרך לחצות את הגשר הזה".

לוי בדרך להקים חברת החזקות בישראל

לאחר שנים ארוכות שבהן עסק מוריס לוי ברכישת משרדים ובפעילויות בישראל, משקיעה פובליסיס את עיקר תשומת הלב המקומית בבניית קבוצת ההחזקות שלה. בימים אלה אמורים ראשי פובליסיס בישראל - יאיר גלר, משה נסיס (מבעלי גלר-נסיס), ינון לנדנברג ודורון טל (מבעלי אידיאולוג'יק) - לקבל את האישורים הנדרשים מרשות המס ולהקים את פובליסיס ישראל, חברת החזקות שתכלול שמונה חברות: משרדי הפרסום גלר-נסיס ואריאלי בתחום הפרסום הכללי; אידיאולוג'יק, ווב אימאג', פובליסיס נט מדיה, ארק אינטראקטיב וסאצ'י אינטראקטיב בתחום הפרסום האינטראקטיבי - בכולן פובליסיס היא בעלת השליטה; וסופר-פוש, שבה מחזיקה פובליסיס ב-100%, בתחום קידום המכירות. הממונה על ההגבלים העסקיים, רונית קן, כבר אישרה את יציאתה לדרך של חברת ההחזקות הזאת.

במשך השנים ניהלה פובליסיס מגעים לרכישת השליטה במשרד הפרסום באומן בר ריבנאי, אך המגעים לא צלחו והמשרד נותר כנציגה בישראל של סוכנות של סאצ'י אנד סאצ'י מקבוצת פובליסיס, אך מבלי שבוצעה במשרד רכישת מניות. לא מן הנמנע שלאחר שתקום חברת ההחזקות פובליסיס ישראל, ייכנס לוי שוב למשא ומתן עם ראשי באומן בר ריבנאי - יורם באומן, מיקי בר, שוני ריבנאי ומשה גאון.

הרכישה הראשונה של פובליסיס בישראל היתה של משרד הפרסום אריאלי. זה קרה ב-1998, כשאריאלי היה אחד מחמשת משרדי הפרסום הגדולים בישראל. לוי לא רווה נחת מרכישה זו: משנה לשנה נחלש בהדרגה כוחו של אריאלי. הוא נהפך מבית הספר לכמה מגדולי הפרסומאים ומבעליהם של כמה מהתקציבים הגדולים ביותר במשק דאז - אסם, אל על, רשות הדואר ועוד - למשרד פרסום בינוני בהיקפו.

הוא הצטמק והלך עד שנבלע לחלוטין בתוך גלר-נסיס, שנהפך למשרד הראשי של פובליסיס בישראל. את המחצית הראשונה של 2009 סיים גלר-נסיס במקום העשירי בטבלת משרדי הפרסום הגדולים בישראל. פובליסיס אריאלי, שרוב תקציבי הפרסום שלו סופחו לידיו של גלר-נסיס, נעלם לגמרי מהטבלה.

בזירת האינטרנט הישראלית היתה פובליסיס מלכה מקומית עד לפני כשנתיים: אידיאולוג'יק, משרד הפרסום שבבעלותה, היה הגדול והחזק בישראל. אחד ממקימיו, ינון לנדנברג, זכה לתשבחות מלוי, שאף הגדיר אותו "טאלנט ברמה בינלאומית" ו"אחד האנשים הכי מוכשרים שלנו בדיגיטל". ואולם בשנתיים האחרונות נאלצה פובליסיס לפנות את המקום הראשון בטבלה למקאן אריקסון, שהחליט שדיגיטל הוא העתיד מבחינתו, והחל להשקיע בכך זמן מאמץ ומשאבים. בתחילת 2008 הוערך שוויו של אידיאולוג'יק, לצורך עסקת מכירה לגוף בשוק ההון שלא יצאה לפועל, ב-136 מיליון שקל, על בסיס מחזור שנתי בהיקף של 79 מיליון שקל ב-2007.

כיום הלקוחות הגדולים של פובליסיס בישראל הם קבוצת אסם, פרוקטר אנד גמבל, קוקה קולה ישראל, אורנג', נוקיה, כאל, יוניברסל מוטורס, יורוקום, פיליפ מוריס, דיינרס אשראי ועוד.

איילה צורף



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#